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Die Einstellung macht den Unterschied…

Neue Mitarbeiter kennen vielleicht die Unsicherheit, wenn ein persönliches Gespräch beim Kunden ansteht. Aber auch „alte“ Innendienstler sind immer wieder mal nervös bei Kundenterminen. Sind wir in dieser Stimmung, so empfinden wir den Kunden in vielen Fällen als eine Art feindliches Gegenüber. Und dies lässt sich nur dann verbessern,  wenn wir unsere eigene Einstellung ins Positive verändern – was soll der Kunde denn auch daran ändern?

Selbst wenn jeder Kundentermin ein wenig anders ist, so hat doch andererseits jeder Besuch viele Gemeinsamkeiten, die uns als roter Faden dienen können. Je öfter wir Termine wahrnehmen, umso mehr erkennen wir die immer wiederkehrenden, gleichen Fragen und Einwände unserer Kunden und können wesentlich entspannter und professioneller damit umgehen. Um von vorneherein positiv auf unsere noch fremden Kunden zugehen zu können, hilft es, sich bewusst zu machen, welche Vorteile uns ein solcher Termin bringen kann: Im Idealfall natürlich einen Auftrag und damit mehr Umsatz. Es können aber auch wertvolle Erfahrungen sein durch die Informationen des Kunden; es kann Anerkennung für unsere Leistungen sein oder einfach ein netter Kontakt, der zu einem späteren Zeitpunkt noch zum Auftrag führen wird. Durch Übung im Kundengespräch werden wir immer besser – somit ist es eine Lernmöglichkeit. In jedem Fall ist es eine Möglichkeit, früher nur durch das Telefon bekannte Personen nun persönlich kennen zu lernen, wir erfahren mehr über die Branche und verschiedene Berufe …

Alles in allem geht es um positive Erfahrungswerte, um das Verinnerlichen: Wenn wir an all die schönen Aspekte eines Kundentermins denken, dann sind wir „gut drauf“ und haben eine so gute Ausstrahlung, dass Gespräche erfahrungsgemäß erfolgreicher verlaufen. Zwei Aspekte sind in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Die positive Einstellung zur Branche und die zu uns selbst:

Beim Kundentermin positive Einstellung zum eigenen Unternehmen

Wenn wir uns in unseren Kunden hineinversetzen, so wird uns schnell klar, dass er sich einer Flut von Anbietern gegenüber sieht, die für ihn erst mal alle gleich wirken: Fremd und undurchsichtig. Wenn er mit einer dieser Firmen zusammenarbeiten will, muss er erst herausfinden, worin sie sich unterscheiden und welche ihm den größten Nutzen bringt. Damit wir unserem zukünftigen Geschäftspartner diese Entscheidung möglichst leicht machen können, ist es notwendig, zu überlegen, was uns von den anderen Anbietern abhebt und welchen Vorteil unser Kunde gerade durch die Zusammenarbeit mit uns hat. Diese Information werden wir ihm im Gespräch natürlich nennen.

Beispiele könnten sein: Durch viele Niederlassungen Nähe zum Kunden, durch langjährige Branchenerfahrung perfektes Know-how, Spezialisierung auf einen bestimmten Bereich, durch große Mitarbeiterzahl erhöhte Auswahlmöglichkeiten/kurze Wartezeiten, durch besonderen Wert auf Qualität spezielle Serviceleistungen.

Beim Kundentermin positive Einstellung zu uns selbst

Sie wissen es selbst: An Tagen, an denen wir uns selbst nicht leiden können, sind wir nicht richtig in Form. Mal ist der Auslöser ein privater Streit, mal schlechte Stimmung im Büro, mal irgendetwas anderes. Wenn wir unvorsichtig sind, ziehen wir uns über negative Gedanken immer weiter runter. In so einem Zustand sollten wir wichtige Kundentermine vermeiden. Wie können wir folglich eine schlechte Stimmung, ein geringes Selbstwertgefühl wieder „aufpeppen“? Stimmungen kommen nicht wie schlechtes Wetter einfach über uns. Gefühle sind das Ergebnis unserer Gedanken. Das bedeutet zweierlei: Erstens haben wir unsere miese Laune durch unsere Art zu denken selbst erzeugt und zweitens können wir unsere gute Laune durch gezieltes nützliches Denken beeinflussen. Das sind zwei gute Nachrichten, denn es heißt, dass wir alleine die Macht darüber haben, ob es uns gut oder schlecht geht – wir müssen nur lernen, wie diese Wirkungsweisen funktionieren.

Es geht uns schlecht, wenn wir an Misserfolge und unsere Schwächen denken; an Leute, die schlecht mit uns umgehen, uns nicht achten oder wertschätzen, an Kundentermine der Vergangenheit, die schlecht gelaufen sind; an Ängste und Sorgen die Zukunft betreffend.

Wenn Sie sich folglich selbst dabei beobachten, dass solche Gedanken in Ihrem Kopf kreisen, dann sagen Sie sich einfach innerlich laut „stopp!“. Gut gemacht! Es ist wichtig zu wissen, dass wir Erlebnisse oft erst durch unser persönliches Empfinden negativ bewerten und als Misserfolge deuten. Das zu merken ist ein großer Schritt in die richtige Richtung. Nun richten Sie Ihr Augenmerk auf positive Dinge, auch wenn es anfänglich nur zäh geht.

Es geht uns gut, wenn wir an unsere Erfolge und Stärken denken; an unsere guten Seiten; an Menschen, die wir mögen und die uns mögen; an schöne Erlebnisse aller Art; an Kundentermine, die gut gelaufen sind; an unser Ziel und unsere Träume.

Das Gefühl folgt im Laufe der Zeit den Gedanken, es kann gar nicht anders. Wir müssen deswegen nur lernen, der Chef im eigenen Kopf zu werden. Ein lohnenswertes Projekt! Und Sie wissen ja: Humor ist, wenn man trotzdem lacht!

Überlegen Sie sich jetzt, wann Ihr bester persönlicher Kundenkontakt war. Falls Sie noch nie einen Kundentermin wahrgenommen haben, überlegen Sie, wann Sie zuletzt ein sehr anregendes Gespräch oder eine inspirierende Diskussion hatten, bei der Sie jemanden von etwas, an das Sie glaubten, überzeugen konnten. Schließen Sie die Augen und lassen Sie diese Situation vor Ihrem geistigen Auge vorüberziehen: Was sahen Sie damals aus Ihrem Blickwinkel? Wie sah Ihr Gegenüber aus, in welcher Umgebung befanden Sie sich? Erleben Sie noch einmal das Gefühl, das Sie dabei hatten, Ihr Selbstbewusstsein und Ihren Enthusiasmus. Wo und wie im Körper spüren Sie das Gefühl von Sicherheit und Überzeugungskraft?

Nehmen Sie sich dafür ruhig eine Minute Zeit. Hören Sie in Ihrer Vorstellung noch einmal Ihre eigene Stimme, wie sie klar und fest bestimmte Dinge sagten und schnuppern Sie die Luft im Raum als wäre es jetzt. Nun dürften Sie ziemlich „gut drauf“ sein. Dieses Gefühl und diese Sichtweise übertragen Sie auf Ihren nächsten Kundentermin. Stellen Sie sich vor, dass Sie bei diesem Kunden in genau dieser positiven Verfassung sind und freuen Sie sich schon mal drauf. Herzlichen Dank an Christoph Döhlemann für diesen Artikel.

Richtiger Ansporn fürs Verkaufen gefällig?

Wettbewerbe unter Vertriebsmitarbeitern spornen an, bessere Verkaufszahlen zu erreichen. Somit können sie Umsatzsteigerungen bewirken. Doch es treten auch Probleme auf: Konkurrenzdenken, Neid, Missgunst und an die Kunden wird nur noch selten gedacht.

Trickreich drehen die Makler im Film Leuten, die kein Geld haben, Grundstücke an, die sie nicht brauchen. Als die Firmenleitung einen gnadenlosen Verkaufswettbewerb startet, stehen die Verkäufer am Abgrund. Keine gute Ausgangslage und auch kein gutes Beispiel für Verkaufswettbewerbe, die – richtig ausgeführt – Verkäufern tatsächlich aufzeigen können, wo sie stehen und in welchen Bereichen sie sich noch verbessern können. Im Idealfall also ein gesunder Wettbewerb, der Verkäufer besser macht und dem Unternehmen ein Umsatzplus beschert – erreicht nicht durch ein Gegeneinander, sondern durch ein höheres Gemeinschaftsgefühl im Team: „Wir wollen gemeinsam siegen!“ Kämpfen – aber bitte mit fairen Mitteln – muss dabei natürlich jeder alleine.

Vorteile und Gefahren von Wettbewerben

Verkaufswettbewerbe knüpfen am natürlichen Bedürfnis des Menschen an, sich zu messen und zu beweisen. Bereits Kinder erproben im Sandkasten die eigene Stärke und Geschicklichkeit. Sie wachsen so langsam in die Welt des natürlichen und gesunden Wettkampfes hinein. Zusätzlich ist ein Verkaufswettbewerb ein erprobtes Mittel, um Umsätze zu maximieren oder Produktneueinführungen zu beschleunigen. Natürlich gibt es bei Verkaufswettbewerben aber auch Nachteile, die nicht außer Acht gelassen werden sollten. Der Konkurrenzkampf unter den Verkäufern wird härter und Neid und Missgunst untereinander können das Arbeitsklima im Team trüben. Des Weiteren kann ein Verkaufswettbewerb für Neulinge oder schlechtere Verkäufer demotivierend wirken, da sie von ihren Vertriebsfähigkeiten nicht überzeugt sind und schließlich bereits aufgeben, bevor der Wettbewerb richtig begonnen hat.

Der größte Nachteil aber könnte sein, dass ein Vertriebsmitarbeiter ausschließlich an seine Provision denkt und auf „Teufel komm raus“ verkauft. In diesem Fall rücken die Belange des Kunden in den Hintergrund und der Abschluss kann kaum optimal auf ihn abgestimmt sein. Langfristig kann ein Vertriebsmitarbeiter so aber nicht arbeiten, denn eine stabile Kundenbindung ist das A und O des Verkaufens.

Wettbewerb ist nicht gleich Wettbewerb

Ein Verkaufswettbewerb ist mehr als ein Lotteriespiel im Sinne einer Verheißung, da das Glück nur eine verschwindend kleine Rolle spielt. Und Verkaufswettbewerb ist nicht gleich Verkaufswettbewerb, wenn auch die unterschiedlichen Ansätze alle das gleiche Ziel haben: eine Maximierung des Umsatzes in möglichst kurzer Zeit. Anhand der unterschiedlichen Ansätze lässt sich gut erkennen, dass der eine Typ teamorientiert ist, während der andere nur die stärksten Verkäufer belohnt und der dritte individuell auf die Mitarbeiter zugeschnitten ist.

Beim teamorientierten Ansatz wird für einen definierten Zeitrahmen (zum Beispiel Quartal) ein Umsatzziel vereinbart. Wird es erreicht oder übertroffen, bekommt das Team, welches gemeinsam den Umsatz erwirtschaftet hat, die vereinbarte Belohnung, die allen zugutekommt. Das kann ein gemeinsames Essen, ein Betriebs-Event, eine Reise oder eine Provision sein.

Beim „Einzelkämpfer-Ansatz“ wird für einen definierten Zeitrahmen ein Umsatzziel vereinbart, das jeder Mitarbeiter, unabhängig davon, ob es sich um einen Spitzenverkäufer oder einen Anfänger handelt, erreichen soll. Diejenigen, die das Ziel erreichen, erhalten die vereinbarte Belohnung. Beim individuellen Ansatz wird mit jedem Vertriebsmitarbeiter, entsprechend seiner individuellen Stärken und Schwächen, vereinbart, welche prozentuale Neukundengewinnung oder Umsatzsteigerung er in einem definierten Zeitrahmen anstrebt. Bei Erreichen erhält er die vereinbarte Belohnung.

Welche Preise gibt es für wen?

Auch bei den Belohungssystemen, ein entscheidendes Kriterium bei Verkaufswettbewerben, gibt es unterschiedliche Ansätze: Entweder belohnt man den Einzelnen oder das gesamte Team. Der Konkurrenzkampf und die Gefahr unfairen Handelns werden steigen, wenn nur die Besten ausgezeichnet werden und die Motivation der Schwächsten könnte sinken. Wenn das gesamte Team belohnt wird, droht die Gefahr, dass einer oder wenige die ganze Arbeit machen, aber alle die Lorbeeren kassieren, nach dem Motto: TEAM = Toll, ein anderer macht’s.

Der Einzelne kann nicht-materiell wertgeschätzt werden: Der Mitarbeiter mit dem höchsten Umsatz erhält eine Belohnung in Form eines Lobes vor dem gesamten Team, der Ehrung als Mitarbeiter des Monats oder der Nutzung eines Parkplatzes direkt vor der Tür für einen definierten Zeitraum.

Bei einer materiellen Belohnung können die Leistungen des Mitarbeiters in Form eines Statussymbols oder einer Provision anerkannt werden.

Für das Team gilt das Gleiche: Bei der nicht-materiellen Belohnung profitiert jeder Mitarbeiter, der das für alle einheitlich vereinbarte Umsatzziel erreicht hat, von einem Gemeinschaftslob, was die Motivation stärkt. Bei der materiellen Belohnung bekommen die Mitarbeiter, die jeweils das definierte Umsatzziel erreicht haben, als Anerkennung ihrer Leistung eine gemeinsame Reise, die das Teamgefühl stärkt oder sie erhalten alle ein einheitliches Statussymbol oder eine für alle gleich hohe Provision.

Wird ein Verkaufswettbewerb besonnen eingesetzt, kann, neben dem definierten Ziel Umsatzsteigerung, auch erreicht werden, dass das Gemeinschaftsgefühl im Team steigt. Die möglichen negativen Seiten des Verkaufswettbewerbs können minimiert oder sogar gänzlich beseitigt werden, während die positiven voll genutzt werden. Wichtig für das Gelingen eines Verkaufswettbewerbs aber ist, dass der definierte Zeitrahmen nicht zu groß ist, da dies der Motivation schaden kann und das Erreichen der Ziele gefährdet. Monats-, Wochen-, oder sogar Tagesziele sind dagegen ein echter Motivationsmotor. Herzlichen Dank an Marc M. Galal für diesen Artikel.

Nutzen Sie die „staade Zeit“….

Zwischen den Jahren und bis nach dem 6. Januar ist es ja bekanntlich etwas ruhiger, da sollte man die Zeit nutzen, um Liegengebliebenes zu erledigen, Ablage zu machen oder auch einfach mal neue Ideen umzusetzen. Und ganz wichtig: Nehmen Sie sich auch mal Zeit, Ihre Strategie für das kommende Jahr zu überdenken und ggf. zu überarbeiten. Vielleicht ist ja Folgendes für Sie hilfreich:

a) Tun Sie Ihren Kunden etwas Gutes

Es ist wirklich einfach: Verwenden Sie einen Stapel Fachzeitschriften oder Zeitungen und lesen Sie die Blätter aus dem Blickwinkel Ihrer Kunden. Was könnte für welchen Kunden interessant sein? Schneiden Sie jeden Artikel aus, der wichtige Informationen enthalten könnte. Legen Sie dann die Artikel mit einem kurzen Gruß von Ihnen aufs Fax oder scannen Sie sie als pdf ein – maximal zwei Seiten. Damit bringen Sie sich einerseits wieder in Erinnerung und beweisen andererseits Ihren Kunden, dass Sie sich Gedanken über dessen Erfolg machen. Ob dabei ein direkter Bezug zur bestehenden Geschäftsbeziehung notwendig ist, bleibt Ihnen überlassen, besser kommt es meist an, wenn im Artikel der Kundenvorteil klar im Vordergrund steht. Sie als Empfehler positionieren sich durch den Mehrwert, den Sie dem Kunden dadurch bieten.

b) Überarbeiten Sie Ihre Referenzen

So eine verhältnismäßig ruhige Zeit ist die beste Gelegenheit, um Ihre Referenzen (Referenzmappe, Website etc.) zu überarbeiten. Sind Sie Fotograf? Fügen Sie aktuelle Arbeitsproben hinzu, werfen Sie alte Bilder raus. Arbeiten Sie im Gesundheitssektor? Stellen Sie doch mal alle Empfehlungen und positiven Kundenaussagen zusammen, die Sie erhalten haben. Durchforsten Sie dazu Ihre eMails und Ihre schriftliche Korrespondenz. Die besten Referenzen stellen Sie dann zusammen, auf die Website oder in einer Mappe, die Sie fortan in Ihrer Akquisition einsetzen können.

c) Finden Sie neue Ansatzpunkte

Überlegen Sie, womit Sie Ihrem Kunden so in Erinnerung bleiben, dass er immer zuerst an Sie denkt, wenn er wieder investieren kann bzw. will. Nutzen Sie konsequent die unterschiedlichen Kommunikationskanäle (Telefon, E-Mail, Brief, Besuch), allerdings ohne dabei lästig zu werden. Finden Sie dazu zum Beispiel die Geburtstage Ihrer Ansprechpartner heraus, seine/ ihre Hobbies und andere Ansatzpunkte, die als Gesprächsaufhänger dienen können.

d) Überdenken Sie Ihre Strategie

Ich habe es mir angewöhnt, zwischen den Jahren zu rekapitulieren, was gut und was weniger gut gelaufen ist.  Vieles schreibe ich mir auch unter dem Jahr bereits stichpunktartig auf, um dann zum Review den größten Teil der Themen parat zu haben. Und dann ist es entscheidend, dass ich mich im neuen Jahr nicht den negativen Punkten widme, um diese abzustellen, sondern vielmehr versuche, die positiv aufgefallenen Punkte noch mehr zu stressen und zu verbessern. Ich für mich habe festgestellt, dass es deutlich weniger bringt, an den Schwächen rumzudoktern und mich damit negativ zu motivieren („siehste, das hast Du wieder nicht geschafft“). Ich fokussiere mich auf das Gute, Positive und merke, wie mich das auch in meiner gesamten Grundeinstellung nach vorne bringt und mir viele leichter von der Hand geht. Erstaunlicherweise löst das unter dem Jahr auch einige der negativen Punkte wie von selbst auf – ein spannendes Versuchsfeld. Probieren Sie’s mal aus.

Steffen Kröner
http://www.convendi.de

Mehrwert bieten statt um Preise feilschen

Wie können wir unsere Kunden unterstützen, erfolgreicher zu agieren? Das sollten sich Verkäufer beim Vorbereiten von Kundengesprächen fragen. Denn dann können sie ihren Kunden Vorschläge unterbreiten, wie diese besser oder leichter Geschäfte machen – und müssen nicht endlos um Preise feilschen.

Welche Antworten erhalten Sie von Ihren Vertriebsmitarbeitern, wenn Sie diese fragen, warum ein Abschluss nicht zustande kam?

  • „Aufgrund meiner schlechten Vorbereitung.“
  • „Weil ich dem Kunden nicht zuhörte und dessen Wünsche nicht kannte.“
  • „Wegen meiner Unsicherheit bei Preisverhandlungen.“
  • „Weil ich zu wenig über die Entscheidungsstrukturen beim Kunden wusste.“
  • „Weil ich den richtigen Zeitpunkt verpasste.“

Haben Sie solche Antworten von Ihren Verkäufern schon mal erhalten? Vermutlich nicht! In der Regel werden sie erwidern: „Es lag am Preis. Wir waren zu teuer!“ Und wortreich erklären sie Ihnen dann, dass sie gegen die Konkurrenzangebote keine Chance hatten, weil die Kunden in Zeiten (halb-)leerer Kassen „nur auf den Preis achten“. Das erscheint logisch. Ist es aber nicht. Denn dann müssten alle Premiumanbieter, also hochpreisigen Unternehmen, bereits insolvent sein. Das sind sie aber nicht!

Einkäufer wollen preis-wert einkaufen

Analysiert man die Antworten von Einkäufern auf Fragen wie

  • „Was sind Ihre Entscheidungskriterien bei Einkaufsverhandlungen?“,
  • „Warum haben Sie sich für den Anbieter x statt y entschieden?“ und
  • „Was wünschen Sie sich von den Verkäufern Ihrer Lieferanten?“

dann stellt man immer wieder fest, dass hinter ihren Antworten die Botschaft steckt: „Lieber Lieferant (oder Verkäufer) hilf mir, meinen Job gut zu machen. Und mein Job ist es nicht billig, sondern preis-wert einzukaufen.“

„Das mag in der Theorie stimmen, aber in der Praxis nicht“, wird Ihnen vermutlich manch erfahrener Verkäufer erwidern, wenn Sie dies sagen. „Die meisten Einkäufer sind Erpresser und letztendlich interessiert sie nur der Preis.“ Und dann schildert er Ihnen eventuell eine Situation, die er erlebt hat. Zum Beispiel, die vom Einkäufer, der zu ihm sagte: „Jetzt mal Butter bei die Fische! Wenn Sie mit dem Preis noch zehn Prozent runtergehen, dann haben Sie den Auftrag. Ansonsten …” Oder die vom Einkäufer, der sagte: „Ich habe einen Termin. Legen Sie Ihr Angebot einfach hin. Wenn der Preis niedriger als 50.000 Euro ist, auf meinen Tisch, ansonsten in den Papierkorb.“ Doch ist ein solches Verhalten Erpressung? Einkäufer würden erwidern: „Nein. Wenn ich so agiere, dann will ich nur sicherstellen, dass ich für mein Unternehmen alles rausgeholt habe, was möglich war. Denn dies ist mein Job.“

Sich als attraktiver Partner profilieren

Verkäufer, die in solchen Situationen einknicken, geraten in einen Teufelskreislauf. Denn ein Verkäufer, der nicht zu seinen Preisen steht, verliert in den Augen der Einkäufer an Glaubwürdigkeit. Und solange ein Verkäufer auf einen Einkäufer nicht glaubwürdig wirkt, wird dieser immer wieder versuchen, die wahren Grenzen auszuloten. Wenn Verkäufer also immer wieder mit Preisnachlass-Forderungen konfrontiert werden, dann ist dies meist eine Konsequenz davon, dass sie es versäumt haben, das nötige Vertrauen aufzubauen.

Doch wie lassen sich Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen? Für manche Verkäufer ist es vermutlich schwer vorstellbar: Auch Einkäufer sind Menschen – mit Bedürfnissen und Wünschen, aber auch Zielen und Zwängen, die sich aus ihrer Funktion im Unternehmen ergeben. „Hilf mir, meinen Job gut zu machen“, lautet deshalb oft ihre Botschaft, wenn sie den Nutzen eines Angebots beziehungsweise dessen Kosten-Nutzen-Relation hinterfragen. Ihre Botschaft lautet nicht: „Ich will mit dir um den letzten Cent feilschen“. Denn erfahrene Einkäufer wissen: Darin liegt nicht der entscheidende Profit. Der liegt in der Antwort auf Fragen wie:

  • „Wie können wir mit Ihrer Unterstützung neue Kunden gewinnen?“
  • „Wie unterstützen Sie uns, eine höhere Rendite zu erzielen?“
  • „Wie helfen Sie uns, binnen zwei Jahren unsere Kosten um zehn Prozent zu senken?“
  • „Welche Arbeitsersparnis bieten Sie uns?“
  • „Was tun Sie, um die Folgekosten gering zu halten?“

Ziel: eine höhere Rendite erzielen

Um folgendes Kernthema drehen sich also die Fragen des Einkäufers: Wie können wir mehr Umsatz erzielen und/oder unsere Kosten senken, sodass unsere Rendite steigt? Dabei meint der Einkäufer, wenn er von niedrigeren Kosten spricht, aber nicht das Nullsummenspiel: Gib mir etwas von deinem Ertrag ab. Seine zentrale Frage lautet vielmehr: Wie können wir gemeinsam mehr Umsatz bei weniger Kosten erzielen? Hierfür gibt es viele Ansatzpunkte. Sie liegen unter anderem in den Antworten auf folgende Fragen:

  • Wie können wir die Prozesskosten senken?
  • Wie können wir das „Cost-of-Ownership“ reduzieren?
  • Wie können wir unsere Logistik-Prozesse so gestalten, dass daraus Einsparungen entstehen?
  • Wie können wir die Durchlaufzeiten verringern?
  • Wie können wir neue Kundengruppen erschließen?

Antworten auf solche Fragen sind für den Einkäufer – und sein Unternehmen – profitabler als das Feilschen um den letzten Cent. Also stellt er sie auch direkt oder indirekt dem Verkäufer in der Hoffnung: Er unterstützt mich dabei, sie zu beantworten. Und wehe der Verkäufer bleibt die erhoffte Antwort schuldig oder nennt dem Einkäufer nicht zumindest mögliche Problemlöseansätze. Dann bestraft der Einkäufer ihn mit der Daumenschraube „Gib mir einen Preisnachlass – und zwar einen möglichst hohen“. Versuchen Sie diese als Verkäufer zu vermeiden, indem Sie Ihren Job ebenso ernst nehmen wie der Einkäufer und sich professionell auf das Kundengespräch vorbereiten. Danke an Klaus Kissel, ifsm – Institut für Salesmanagement für diesen Artikel.

Ist denn immer der Berater schuld?

Marketing und Vertrieb arbeiten oft mit externen Beratern zusammen. Ziele dabei: Projekte schneller, effizienter und auch erfolgreicher durchführen. Doch die Erwartungen an externe Spezialisten werden oft enttäuscht. In der Praxis scheitern viele Vorhaben, weil sich Projektziele ständig ändern oder der Berater nicht über die notwendigen Qualifikationen verfügt. Unternehmen sollten also wissen, worauf sie bei der Beraterauswahl achten müssen.

Eine aktuelle Befragung von Führungskräften in Deutschland und der Schweiz durch die Züricher Meta-Beratung Cardea belegt: Mehr als ein Drittel aller Projekte mit Beratern verlaufen nicht zur Zufriedenheit der Auftraggeber. Bei einem Blick auf die in der Studie genannten Gründe für die Unzufriedenheit der Führungskräfte mag sich der eine oder andere an die Probleme eigener Projekte mit Beratern erinnern. Der Auftraggeber ist danach mit dem Projekt unzufrieden, weil

  • keine konkreten Ergebnisse erarbeitet wurden (87 Prozent)
  • die erarbeiteten Ergebnisse nicht umsetzbar waren (76 Prozent)
  • die Ergebnisse nur mit massiven Kostenüberschreitungen erzielt werden können (67 Prozent)
  • das Projekt keine neuen Erkenntnisse liefert (66 Prozent)
  • die Ziele nicht erreicht wurden (64 Prozent)
  • die Ergebnisse nur mit massiven Terminüberschreitungen erzielt werden können (55 Prozent)
  • die Ergebnisse zum Zeitpunkt ihrer Einführung bereits obsolet sind (49 Prozent)

Zusammengefasst führten die hier bemängelten Beratungsprojekte zu unbrauchbaren Ergebnissen, überhöhten Kosten und/oder Zeitverschwendung – keine Rede also von früher, schneller, effizienter oder erfolgreicher. Kein Wunder, dass das Vertrauen in externe Berater leidet und die Bereitschaft für die Vergabe von Beratungsaufträgen sinkt. Gerade in Zeiten enger Budgets und strikter Zielvorgaben kann es sich kein Marketing- oder Vertriebsleiter mehr erlauben, wichtige Projekte mit Beratern in den Sand zu setzen.

Dennoch bleibt die „richtige“ Zusammenarbeit mit den „richtigen“ Beratern sehr wertvoll für die Verantwortlichen. Es gilt daher, bei den Ursachen für fehlende Projekterfolge anzusetzen und darum, diese künftig zu vermeiden.

Was Berater können sollten

Was einige der aufgezählten Gründe angeht, so ist dort das Unternehmen selbst, also die Geschäftsleitung, der Projektleiter oder das gesamte Projektteam gefragt. Nicht immer liegt es nur am „schlechten“ Berater. Vielmehr gilt es, auch die interne Projektumsetzung zu verbessern. Die Auswahl des „richtigen“ Beraters spielt dabei eine große Rolle. Damit Unternehmen aus den oben genannten Gründen fehlgeschlagene Beraterprojekte künftig vermeiden, sollten sie bei der Auswahl folgendes beachten. Ihr Berater sollte:

  • Konzeptionell stark und erfahren sein
  • Ihnen ein laufendes Projektcontrolling zusichern
  • Eine klare Spezialisierung auf Ihre Projektaufgabe/Ihren Verantwortungsbereich aufweisen
  • Wert auf eine klare Projektpositionierung legen
  • Ihre Projektleitung bei Managementpräsentationen unterstützen wollen und können
  • Erfahrungen in der Erwartungsermittlung und im Erwartungsmanagement haben
  • Wert auf eine klare Zielformulierung zum Projektstark legen
  • In der Lage sein, eine professionelle Projektkommunikation durchzuführen
  • Eine wichtige Aufgabe auch darin sehen, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter im Projekt mitzunehmen
  • Erfahrung in Ihrer Projektaufgabe haben, um zu wissen, was tatsächlich wie viel Zeit benötigt
  • Ein professionelles Projektmanagement betreiben

Wenn es Ihnen gelingt, sich auf diese Kriterien zu konzentrieren, wird Ihr nächstes Projekt erfolgreicher sein. Das setzt jedoch voraus, dass Sie sich von den gewohnten Kriterien für die Beraterauswahl frei machen. Argumente wie: Ich kenne den Berater persönlich, der Berater hat Erfahrungen in meiner Branche, er wurde mir empfohlen oder er ist ein Großer in der Branche beziehungsweise hat einen Namen, bedeuten zunächst einmal nicht viel mehr als eine gefühlte Sicherheit bei der Auftragsvergabe. Die Gefahr, sich von den scheinbar sicheren Kriterien blenden zu lassen, ist groß.

Machen Sie sich also frei von emotionalen Auswahlkriterien und wählen Sie Ihre Berater ausschließlich nach rein sachlichen und fachlichen Kriterien aus. Dann werden Sie mit Ihren Projektergebnissen mit angrenzender Wahrscheinlichkeit zufriedener sein als die in der Studie befragten Führungskräfte. Danke an Tanja Günnewig für diesen Artikel.

Die Aufgabenverteilungsmatrix

Klingt ein wenig sperrig, hilft aber ungemein, bei der Planung, Organisation und Delegation von Führungsaufgaben. Sie als Führungskraft müssen Arbeitsinhalte strukturieren und Arbeiten nach Prioritäten sortieren. Die Aufgabenverteilungsmatrix kann dabei helfen. Wenn Sie Arbeitsinhalte und Aufgabenverteilung zusammen mit Ihren Mitarbeitern planen, kann die Matrix auch Kommunikationsinstrument sein. Die Mitarbeiter können ihre Interessen und ihr Wissen einbringen. Das steigert Produktivität und Motivation.

Die Aufgabenverteilungsmatrix ist eines der wichtigsten und nützlichsten Instrumente für Führungskräfte. Damit lassen sich Aufgaben effizienter planen, delegieren und organisieren.

Die Matrix kombiniert Aufgaben und Personen. Langjährige Erfahrungen zeigen, dass mit maximal fünfzehn Hauptaufgaben die Arbeitsschwerpunkte eines Verantwortungsbereichs und mit sieben Hauptaufgaben die Arbeitsinhalte eines Mitarbeiters ausreichend genau erfasst werden können. Detailaufgaben und Key Performance Indicators (KPIs) können sie noch genauer beschreiben. Führungsaufgaben werden extra erfasst. Über den Zeitanteil in Prozent werden die handelnden Personen mit den Aufgaben verknüpft. Hier ein Beispiel

Inhalte und Aufbau der Matrix

Die horizontale Summenspalte zeigt, welcher Teil der Mitarbeiterkapazität in die jeweilige Aufgabenbearbeitung investiert wird. Erst seitdem die Matrix mit IT-Unterstützung angewendet wird, hat sie sich vom Analyse-Tool aus Workshops zum permanenten Führungsinstrument entwickelt. Rechenoperationen wie Summenbildungen sind automatisiert. Inhalte können einfach durch Überschreiben verändert und mit anderen Inhalten vernetzt werden. Welchen Nutzen bringt die Matrix?

Schon die Ist-Analyse führt zu Aha-Erlebnissen

Wenn Sie das erste Mal die Matrix erstellen, sollten Sie Ihre Mitarbeiter einschätzen lassen, welche Hauptaufgaben sie mit welchem Zeitanteil bearbeiten. Die Gesamtzeit pro Mitarbeiter muss jeweils 100 Prozent ergeben – bei Teilzeit entsprechend weniger. Sie werden erleben,

  • dass sich die Beschreibungen der Mitarbeiter stark unterscheiden, obwohl sie identische Stellen besetzen oder identische Aufgaben durchführen;
  • dass Ihre Mitarbeiter Inhalte und Zeitbedarf erheblich anders definieren und einschätzen, als Sie es für möglich halten;
  • dass die Verteilung der Personalkapazität auf Aufgaben Sie nachdenklich stimmen wird;
  • dass viele Zeiteinschätzungen auf Sand gebaut sind, weil Sie keine KPIs haben.

Veränderungsprozesse können fundiert und „strategisch“ geplant werden

Mit der Matrix können Sie Arbeitsinhalte strukturieren, Kapazitäten nach Prioritäten einsetzen und die Arbeitsverteilung simulieren und planen. Sie können Veränderungen in den Arbeitsinhalten einfacher steuern, auf akute Kapazitätsengpässe strategischer reagieren, Kostensenkungsmaßnahmen unter Berücksichtigung der Konsequenzen besser realisieren und Entscheidungen begründeter treffen. Ohne Matrix müssen Sie aus dem Bauch argumentieren, weil Ihnen Fakten fehlen und die Zusammenhänge zu komplex sind, um sie im Kopf zu verknüpfen und plausibel darzustellen.

Arbeitsinhalte und -verteilung können zusammen mit den Mitarbeitern geplant werden

Was spricht dagegen, Arbeitsinhalte und -verteilung zusammen mit den Mitarbeitern zu planen und umzusetzen? Wenn Sie darauf achten, dass die Kapazitätsverteilung aus den Bereichszielen abgeleitet wird, dann sollten Mitarbeiter, die jeden Tag die Aufgaben bearbeiten, ihre Interessen und ihr Wissen einbringen können. Das steigert Produktivität und Motivation. Dafür ist die Matrix das Planungs- und Kommunikationsinstrument.

Stellenbeschreibungen werden ohne Aufwand zum aktuellen Führungsinstrument

Meistens sind Stellen- oder Aufgabenbeschreibungen veraltete Karteileichen. Jede Stelle ist einzeln für sich beschrieben und aktuelle Veränderungen werden nicht eingepflegt, weil der Aufwand zu groß ist. Mit der Matrix werden erstmals aus einer ganzheitlichen Analyse der Aufgaben eines Bereichs die Arbeitsinhalte auf einzelne Stellen verteilt. Daraus ergeben sich automatisch die Stellenbeschreibungen. Sie sind immer aktuell, wenn die Matrix gepflegt wird und können durch Detailaufgaben, KPIs und andere Informationen ergänzt werden.

Stellenneubesetzungen werden optimiert

Die Erfahrung zeigt, dass bei Stellenneubesetzung meist die (alte) Stellenbeschreibung des bisherigen Stelleninhabers benutzt wird, um ein Anforderungsprofil abzuleiten. Mit der Matrix kann die Chance genutzt werden, zuerst Veränderungsprozesse in der Aufgabenverteilung vorzunehmen und dann die neue Beschreibung der Hauptaufgaben mit aufgabenspezifischen Kompetenzen zum Anforderungsprofil zu verknüpfen. Hier gilt das Führungsprinzip: Die entscheidenden Fehler macht man am Anfang von Prozessen. Danke an Dr. Wolfgang Schröder für diese wissenschaftliche Herangehensweise und dennoch leichte Umsetzbarkeit des Themas.

Wen interessieren schon Ihre Produkte!

„Kein Interesse“, „brauchen wir nicht“ oder ähnliche Aussprüche sind Verkäufern nicht fremd. Und mal ganz ehrlich: die meisten Kunden haben Recht, denn die wenigsten interessieren sich für Ihre Produkte oder Ihre Dienstleistungen, werter Verkäufer. Klingt verwirrend, oder? Soll es auch, zumindest möchte ich Sie ein wenig provozieren.

Es geht hier um eine ganz wesentliche Schwäche so mancher Verkäufer. Um das Ganze deutlich zu machen, stellen Sie sich einmal folgendes vor:

Eine Firma vertreibt innovative Produkte, sagen wir etwa Messgeräte und weil es gerade so populär ist, für die Solarindustrie. Es gibt außer dieser Firma natürlich noch eine ganze Reihe anderer Anbieter. Die einen sind billiger, die anderen teurer und wieder andere unterscheiden sich durch den Service. Die Firma ist schon einige Jahre auf dem Markt und hat nun festgestellt, dass die Bedürfnisse der Solarindustrie ganz besondere Bedürfnisse sind. Man möchte sich darauf einstellen und entwickelt daher ständig neue Produkte. Und plötzlich ist es soweit, die Ingenieure der Firma haben ganze Arbeit geleistet und ein Produkt entwickelt, dass die gesamte Konkurrenz abhängen wird, ein wahrer Durchbruch eben.

Nachdem diese ganz besondere Innovation den Verkäufern nun vorgestellt wurde, sind alle voller Tatendrang und es geht ans Verkaufen.

Und es kommt wie es kommen musste, es läuft einfach nicht das neue tolle Produkt. Mit Engelszungen versuchen die Verkäufer ihre Kunden von all den vielen Produktvorteilen zu überzeugen. Die Marketingabteilung hat auch ganze Arbeit geleistet und den sogenannten „USP“, oder wie wir auf Deutsch sagen „Alleinstellungsmerkmale“, herausgearbeitet und in ihre Broschüren gestampft. Das Produkt hat schließlich viele neue Funktionen, die frühere Produkte und die Produkte der Konkurrenz nicht haben. Der Kunde lehnt einfach nur dankend ab und macht deutlich, dass er das Produkt nicht braucht.

Was ist hier schief gelaufen? Was haben die Verkäufer falsch gemacht? Oder wer sonst ist schuld?

Zur letzten Frage: Wer schuld ist, sollten Sie das ganze aus Kundensicht betrachten. Für den Kunden ist immer die Firma, und zwar die ganze Firma schuld. Und hier kommen wir auch zur Lösung des Problems. Verkauf geht immer von unten nach oben und nicht von oben herab. Das heißt wer den Verkaufsprozess nicht aus Kundensicht sieht hat schnell verloren, und zwar den Auftrag und gern auch mal den Kunden gleich mit.

Diese kleine Geschichte soll verdeutlichen, welcher gravierende Denkfehler in vielen Vertriebsabteilungen vorherrscht nämlich, dass man mit Marketing verkauft. Marketing ist jedoch etwas grundsätzlich anderes als Verkaufen. Natürlich hat Marketing eine wichtige Funktion, jedoch nicht die des Verkaufs. Im Marketing wird der sogenannte „USP“ oder „Alleinstellungsmerkmale“ als das goldene Kalb gesehen. Was hilft ist eine Betrachtungsweise aus Kundensicht. Ist eigentlich auch nichts Neues, wird jedoch oft vergessen. Da wir es ja gern mit Abkürzungen haben, was halten Sie von IKN statt USP? Was soll das denn sein, fragen Sie sich. Damit ist ganz einfach der individuelle Kundennutzen gemeint. Und da er individuell ist, ist dieser auch für jeden Kunden anders.

Entscheidend ist also nicht was unser Produkt oder unsere Dienstleistung alles Tolles beinhaltet und kann, sondern was der Kunde davon wirklich gebrauchen kann. Und leider oder auch zum Glück braucht nicht jeder Kunde das Gleiche. Jeder Kunde kauft vielleicht letztendlich das gleiche Produkt, jedoch immer aus einem anderen Grund.

Kleines Beispiel warum kauft jemand ein bestimmtes Mobiltelefon? Für den Einen ist nur das Telefonieren wichtig, vielleicht besonders große Tasten weil er nicht mehr gut sieht. Der Andere möchte damit gern auch Musik hören oder im Internet surfen. All diesen Kunden können Sie das gleiche Gerät verkaufen, wenn es den jeweils individuellen Nutzen für den jeweiligen Kunden enthält. Und genau dafür brauchen wir Verkäufer, die dem Kunden zeigen wie genau sein Bedürfnis durch das Produkt erfüllt wird, der IKN halt.

Kunden benötigen also keine Produkte, sie interessieren sich nur für den individuellen Nutzen. Herzlichen Dank an Tobias Ain für diesen Artikel.

Verdammt, was will der Kunde eigentlich?

Während der Kundendialog bei großen Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist dieser wichtige Faktor bei den meisten Kleinen und Mittleren Unternehmen häufig noch unterentwickelt. Gerade in Zeiten schwindender Marketing- und Werbe-Etats ist das eigentlich unverständlich. Seit Jahren ist bekannt, dass die Neukundengewinnung fünf- bis siebenmal so teuer und aufwendig ist, wie die Stammkundenbindung. In manchen Branchen und Zielgruppen muss heute schon mit dem Faktor 12 gerechnet werden. Aktuelle Untersuchungen von verschiedenen Instituten zeigen, dass nur zirka 20 bis 27 Prozent der befragten Mittelständler eine zielgerichtete Vermarktung ihre Serviceleistungen betreiben. Und bei den Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeiter/innen fehlen in der Regel sogar die Produkte und/oder Dienstleistungen, um die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden.

Nichts dem Zufall überlassen

Kundenbindung, Kundentreue, Kundenloyalität, bis hin zur Kundenfaszination, sind – mehr denn je -enorm wichtige Erfolgsfaktoren. Heute stehen wir vor neuen Aufgaben in Märkten, deren Zielgruppen nicht mehr homogen sind, deren Kunden unter einer gewaltigen Informationsflut leiden und deshalb immer schwieriger zu erreichen sind. Gerade aus diesen Gründen ist der Aufbau eines regen Kundendialoges so wichtig. Nur wer seine Kunden und Interessenten ganz genau kennt, kann zielgerichtet Produkte und Dienstleistungen entwickeln, welche ganz eng an den Kundenwünschen ausgerichtet sind und somit eine echten Sogwirkung erzielen. Auf diese Weise wird Empfehlungsmarketing zu einer planbaren Größe und bleibt nicht mehr dem Zufall überlassen.

Segmentierung des eigenen Marktes

Um den eigenen Erfolg zu beschleunigen und auch in Zukunft auf den sich ständig verändernden und immer differenzierter werdenden Märkten bestehen zu können, ist es überlebensnotwendig geworden, sich aus der Flut der Informationen abzuheben. Dazu ist die möglichst genaue Kenntnis der persönlichen Wünsche von anvisierten Zielgruppen und der Segmentierung des eigenen Marktes eine notwendige Voraussetzung. Produkte und Dienstleistungen, zur Erzielung von Folgeaufträgen, aber auch die Gestaltung von Werbemitteln mit Nutzenargumentation, setzen die möglichst genaue Zusammenstellung und Darbietung des Angebots, ausgerichtet auf Bedarf und Wünsche einzelner Zielkunden-Gruppen.

Natürlich implizieren Kunden-Pflege und -Dialog-Programme relativ hohe Ansprüche an die Pflege und Nutzung der Kundendaten. Leider hat sich, auch durch die Werbeversprechen einzelner Softwareanbieter, an dieser Stelle ein großer Irrtum eingeschlichen. Viele Unternehmer/innen glauben durch die Einführung einer mehr oder weniger teureren CRM-Software alleine diese Aufgabe lösen zu können. Nach einer Untersuchung von Roland Berger Strategy Consultants, sind nur 27 Prozent der befragten Unternehmen mit der Umsetzung ihrer CRM-Projekte zufrieden. Die meisten Kundendialog-Projekte scheitern daran, dass man schlichtweg vergessen hat, VOR Einführung einer Software, ein eigenes Kundenbindungssystem zu entwickeln und zu installieren. Zudem wurde meistens vergessen, die Mitarbeiter/innen in diesen Entwicklungsprozess einzubeziehen.

In der Praxis haben sich folgende 7 Schritte bewährt:

Einführung eines Erfolg versprechenden Kundenbindungssystems

1. Kundenbearbeitungsprozesse analysieren und eventuell reorganisieren.

2. Bedarfsanalyse des Produkt- und Dienstleistungsbedarfs zur Kundenbindung.

3. Kapazitäten-Planung der Kundenbindungs-Funktionalitäten.

4. Software Auswahl.

5. Pilotphase

6. Realisierungs-Phase.

7. Controlling und regelmäßige Anpassung an Kundenwünsche.

Ohne eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens und gegebenenfalls eine Neuorientierung oder Optimierung der organisatorischen und technischen Prozesse, ist die Einführung einer CRM-Software herausgeworfenes Geld. Die Einführung eines erfolgreichen Kundenbindungsmanagements (CRM) erfordert in jedem Fall ein strategisch ausgerichtetes Projektmanagement. Danke an Anton Dostal für diesen Artikel.

Leisten Sie sich einen PA…

Der Manufakturvertrieb mit seinen eigenständigen Verkaufsmeistern ist mit vielen Nachteilen verbunden. Die Zukunft gehört meiner Meinung nach einem extrem arbeitsteiligen Team-Selling inklusive standardisierter Workflows und zentralisiertem Workflow-Management. Wie könnte das in der Praxis aussehen?

Ein einfaches Beispiel aus der Beratungspraxis:

Sie reduzieren Ihr Sales-Team um 20% Ihrer schlechtesten Vertriebsmitarbeiter. Mit dem Geld, das Sie dadurch einsparen, stellen Sie für die besten 20% Ihrer Vertriebsmitarbeiter einen Persönlichen Assistenten (PA) ein. Dieser PA entlastet Ihre Top Performer von allen administrativen Aufgaben, vereinbart Termine, beantwortet einfache Kundenanfragen und kümmert sich um die Angebotserstellung und eventuelle Delivery-Probleme.

Diese sehr einfach dargestellte Variante des Team-Sellings hat auf Ihre Vertriebsorganisation sehr positive Auswirkungen

– Verdopplung der effektiven Verkaufszeit: Die unmittelbare Wirkung eines PA ist, dass der Vertriebsmitarbeiter sich nun voll dem Verkaufen – Gesprächen mit dem Kunden – widmen kann. Alles andere wird sofort an den Assistenten weitergeben. Auf diese Weise steigern gute Verkäufer ihre effektive Verkaufszeit um mindestens 100%, was auch meist ihren persönlichen Umsatz um bis zu 100% steigert.

– Erhebliche Kosteneinsparung: Sie reduzieren Ihr Team um die schlechtesten 20%. Das spart erheblich Personalkosten ein. Gute persönliche Assistenten kosten erfahrungsgemäß weniger als die Hälfte dessen, was Sie ein guter Vertriebsmitarbeiter kostet. Diese sind auch viel einfacher zu rekrutieren und auszubilden. Von der eingesparten  Differenz können Sie auch eventuelle Abfindungen und Unterstützung bei der Umstrukturierung und Rekrutierung bezahlen.

– Höhere Motivation: Die anderen Verkäufer werden schnell merken, dass diejenigen mit einem PA wesentlich erfolgreicher sind. Außerdem hebt das den Status. So produktiv zu werden, dass man einen PA bekommt, wird zu einem sehr großen Motivationsfaktor.

Sie sehen aus diesem Praxisbeispiel, mit dieser einfachen Arbeitsteilung können Sie den Umsatz Ihrer Top Verkäufer massiv steigern, wenn nicht gar verdoppeln. Rechnen Sie einmal aus, was Ihnen das bringen würde.  Wenn Sie weitere Fragen zu dem Konzept oder seiner Umsetzung haben, wenden Sie sich an uns. Danke an Dr. Michael Franz für diesen Artikel.

Irrtümer zur Kundenbindung

Häufig höre ich: „Wir haben so eine enge Bindung unserer Kunden, da können wir gar nichts mehr optimieren“. Oder auch „Wir haben unsere Kunden gut im Griff“.

Das kann gefährlich werden. Kunden sind weder zu steuern noch unbedingt loyal. Und Kunden sind nicht alle gleich, nicht alle gleich wert. Berücksichtigen Sie das bei Ihren Kundenbindungs-Maßnahmen?

Nachfolgend gebe ich einige Beispiele für verbreitete Irrtümer.

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„Unsere Kunden sind zufrieden und bleiben uns daher auch treu…“
Vorsicht: Kundenzufriedenheit zieht leider nicht zwangsläufig die Loyalität nach sich

„Wir haben so einen engen Kontakt mit unseren Kunden, da kann niemand einbrechen.“
Vorsicht: Ein Wechsel in der Geschäftsführung zieht häufig neue Verantwortlichkeiten in den darunter liegenden Ebenen nach sich und gibt dem Wettbewerb eine Chance

„Wir führen regelmäßig Kundenveranstaltungen durch.“
Vorsicht: Wenn nur die Stammkunden und keine potenziellen Neukunden eingeladen werden, vergeben Sie eine Chance

„Wir kennen die Bedürfnisse unserer Kunden sehr genau.“
Vorsicht: In der Ehe verhält es sich ähnlich: man kennt sich gut und trotzdem gibt es viele Scheidungen

„Wir machen Kundenbindungsmaßnahmen ganz gezielt mit unseren größten Kunden“
Vorsicht: Neben dem Ist-Zustand ist das Potenzial eines Kunden mindestens genauso wichtig bei der Bemessung der Kundenbindungs-Maßnahmen

„Unsere Maßnahmen zur Kundenbindung sind ausreichend.“
Vorsicht: Ohne Erfolgsmessung steht jede Maßnahme bei Sparrunden zur Diskussion

„Unsere Produkte sind so gut, da brauchen wir kein aufwändiges System.“
Vorsicht: Andere Unternehmen produzieren manchmal ebenso gut und vermarkten ihre Produkte noch besser

„Wir sind so gut ausgelastet, wir können überhaupt keine neuen Aufträge abwickeln.“
Vorsicht: Die Wertigkeit der Projekte kann immer überprüft und ggf. erhöht werden

„Wir kennen alle potenziellen Kunden.“
Vorsicht: In unseren dynamischen Märkten gibt es mehr Fusionen, Übernahmen, Neu- und Ausgründungen als man im operativen Geschäft überblicken könnte

„Dafür haben wir keine Zeit oder das brauchen wir nicht.“
na ja, hier ist kein Kommentar notwendig…
(aus opusvendendi)

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