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Vorbereitung ist die halbe Miete…

Wenn es im jetzt meist anstehenden Jahresgespräch mit Kunden ums Aushandeln von Konditionen für die nächsten Monate oder Jahre geht, müssen Verkäufer, insbesondere Key Accounter einen kühlen Kopf bewahren. Hilfreich dafür ist die richtige Vorbereitung. Jedes Jahr treffen sich die Einkaufsgremien von Unternehmen der Industrie mit ihren Zulieferern und Dienstleistern zum Jahresgespräch. Dabei geht es um das Aushandeln der Modalitäten für die weitere Zusammenarbeit. Für die Key Account Manager der Zulieferer ist das eine besonders nervenaufreibende Situation, denn vom Verlauf dieser Gespräche hängt neben dem Erfolg des Unternehmens auch das eigene Gehalt im nächsten Jahr ab. Schließlich werden die meisten Verkäufer erfolgsorientiert bezahlt. Entsprechend angespannt gehen sie in die Gespräche, auch, weil sie die Strategie des Preisedrückens der Einkäufer gewohnt sind. Mit folgenden Strategien lassen sich solche Jahresgespräche entspannter und vor allem erfolgreicher angehen:

Zeit in die Vorbereitung investieren

Key Accounter geraten schnell in die Defensive, wenn sie für ein solches Gespräch nicht gut vorbereitet sind. Dies kann auch daran liegen, dass sie im Vorfeld nicht ausreichend analysierten, was bei Jahresgesprächen alles auf der Tagesordnung steht. Keineswegs wird dabei nämlich nur über Preise und Liefermengen gesprochen. Es geht auch um Fragen wie:

  • Welche Qualität sollen die gelieferten Produkte beziehungsweise Problemlösungen haben?
  • Welche Leistungen sind im Lieferpaket enthalten?
  • Wie und wann wird geliefert?
  • Wie sehen die Zahlungsmodalitäten aus?

Je genauer ein Verkäufer im Vorfeld die Verhandlungspunkte analysiert, umso größer ist sein Verhandlungsspielraum.

Ein weiteres Themenfeld ist die Entwicklung des Marktes. Hier geht es um Dinge wie Marktzuwächse oder um die Frage, wie sich Preise für bestimmte Rohstoffe und damit für daraus hergestellte Produkte entwickeln. Es geht auch darum zu prognostizieren, welche Gewinnspannen sich in der Folge erzielen lassen. Je mehr Datenmaterial Verkäufer zur Verfügung steht, umso flexibler können Sie argumentieren.

Marktsituation des Kunden prüfen

Ein drittes Themenfeld ist die Marktsituation des Kunden. Hieraus ergibt sich die Frage, auf welchem Ohr er erreichbar ist. Key Accounter sollten sich vor dem Jahresgespräch darüber informieren, welche Bedürfnisse beziehungsweise Probleme ihr Partner hat. Kämpft das Unternehmen zum Beispiel damit, dass ihm Mitbewerber Marktanteile streitig machen oder muss es seine Lieferkette und seine Produktionsprozesse neu organisieren, um schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können? Des Weiteren sollten Key Accounter auch die Beziehung des eigenen Unternehmens zum Kunden analysieren:

  • Welche Schwierigkeiten gab es im vergangenen Jahr?
  • Wie wurden sie gelöst?
  • Welche Umsätze erzielte das eigene Unternehmen mit dem Kunden?

Leistungsbilanz erstellen

Ermitteln sollten Verkäufer auch, welche (Service-)Leistungen sie beziehungsweise ihr Unternehmen für den Kunden im Vorjahr erbracht haben, die aber in keiner Rechnung auftauchen und für die es keine vertragliche Verpflichtung gab. Hier ist das Aufstellen einer Leistungsbilanz sinnvoll, um im Jahresgespräch – das nichts anderes als eine Vertragsverhandlung darstellt – Argumentationsgrundlagen zu haben. Die Fragen, um die es hierbei geht, lauten:

  • Was haben wir für den Kunden außer der Reihe getan?
  • Wann haben wir das getan (Datumsangabe)?
  • Welchen Wert hatte die Leistung?

Wenn Key Accounter über diese Informationen verfügen, können sie anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele für ihre Jahresgespräche formulieren. Nun können Sie definieren:

  • Mit welchem Maximal- und welchem Minimalziel gehe ich in die Verhandlung?
  • Welche Verhandlungspunkte kann ich bei Bedarf in die Waagschale werfen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, sollten Key Accounter ihre kundenspezifische Argumentationskette entwerfen.

Nutzen der Zusammenarbeit klar machen

Doch damit sind die formulierten Ziele noch lange nicht erreicht. Im Gespräch mit dem Einkaufsgremium sollten Verkäufer zunächst einmal eine positive Atmosphäre schaffen. Dies kann gelingen, wenn sie dem Kunden zum Beispiel nochmals vor Augen führen, welchen Nutzen er aus der Zusammenarbeit zieht. Dabei geht es nicht darum, ihm dies einfach mitzuteilen, sondern darum, ihn konkret danach zu fragen: Wie waren Sie mit der Lieferung im vergangenen Jahr zufrieden? Hat sich die Problemlösung x bewährt? Hat der Kunde den Nutzen der Zusammenarbeit vor Augen, kann das Gespräch auf die Marktentwicklung und daraus abgeleitete Chancen für den Kunden gelenkt werden.

Hat der Einkäufer die sich für ihn ergebenden Möglichkeiten erkannt, ist es die Aufgabe des Verkäufers ihm zu zeigen, wie das eigene Unternehmen sein Unternehmen dabei unterstützt, diese Möglichkeiten auch zu realisieren. Hierfür müssen die Vorschläge schon einen hohen Reifegrad haben, das heißt es sollten zum Beispiel schon Handouts oder Muster vorliegen, die aufzeigen, wie ein bestimmtes Problem besser gelöst werden kann. Ansonsten wird es schwierig, den Einkäufer auch emotional anzusprechen – mit der Folge, dass er nur über den Preis nachdenkt. Wenn er selbst dann noch nicht überzeugt sein sollte und weiter hart um Liefermengen und -konditionen feilscht, haben Key Accounter trotzdem eine andere Ausgangsbasis geschaffen, von der aus sie eher ihr Maximalziel erreichen können. Herzlichen Dank an Peter Schreiber, Peter Schreiber & Partner für diesen Artikel.

Die folgenschwersten Führungsfehler, Teil IV

Die Grundlage für konkrete und verlässliche Planung im Vertrieb ist die Definition und Messung von Zielen. Diese Ziele werden spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert definiert (SMART), vage Formulierungen sind absolut nicht erfolgsversprechend. Ein wesentlicher Aspekt von vertrieblichem Erfolg ist auch, Ziele nicht nur einfach zu definieren und anschließend durch neue zu ersetzen bzw. einfach zu vernachlässigen. Es ist mindestens genauso wichtig, festzulegen, wie und wann Sie Ihre gesetzten Ziele kontrollieren.  Daher ist auch der heutige Schwerpunkt diesem Thema gewidmet:

Zielsetzung

Zielsetzung ist eine zentrale Führungsaufgabe. Fehlende oder schlechte Zielsetzung ist ein schwerer Führungsfehler. Die häufigsten Fehler sind:

  • Die Führungskraft ist nicht in der Lage, Überforderung oder Unterforderung des Mitarbeiters zu erkennen und dies in der Zielsetzung zu berücksichtigen. Sowohl Überforderung als auch Unterforderung führt zu Demotivation.
  • Die Zielfindung erfolgt nicht im gegenseitigen Einvernehmen – es gibt keinen Zielfindungsprozess. Das Ziel wird lediglich verordnet.
  • Das Ziel ist unklar definiert, zu weich, zu qualitativ, zu wenig quantitativ. Das Ziel wird vom Mitarbeiter falsch interpretiert.
  • Komplexe Ziele werden nicht in Unterziele aufgegliedert.
  • Es findet kein unterjähriges Monitoring statt.
  • Es fehlen Anreizsysteme.
  • Es besteht Unklarheit über die Konsequenz bei Nichterreichung.
  • Notwendige Informationen werden nicht gegeben.

Praxistipps zur Vermeidung:

  • Stellen Sie die Zielerreichungsfrage und halten Sie diese schriftlich fest: „Das Ziel ist erreicht, wenn….“.
  • Verwenden Sie als Mindestanhalt die SMART-Formel (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert )zur Einhaltung der wesentlichen Zielkorridore
  • Stellen Sie bei komplexeren Zielen auch die Gegenfrage: „das Ziel ist nicht erreicht, wenn…“
  • Verordnen Sie Ziele nicht – suchen Sie den Konsens. Legen Sie die Latte realistisch.
  • Prüfen Sie den Zielerreichungsgrad und die Zielerreichungswahrscheinlichkeit mehrmals unterjährig.
  • Geben Sie Hilfestellung bei Abweichungen
  • Schaffen Sie Anreize (monetär, Incentives etc.).
  • Geizen Sie nicht mit Anerkennung.
  • Machen Sie die Nichterreichungskonsequenz klar.
  • Stellen Sie alle notwendigen Informationen zur Verfügung.

Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

Dienst nach Vorschrift im Außendienst?

Losgetreten durch das Bekanntwerden des sogenannten „Brandbriefes“ eines gewissen Reinhold Würth an seine Außendienstmitarbeiter, entstanden interessante Diskussionen über die Art und Weise im Umgang mit Außendienstlern. In eben diesem Brief waren Worte zu lesen, wie etwa: „die Geduld der Zentrale solle nicht überfordert werden“ oder „ein großer Teil des Außendienstes nutzt seine Arbeitszeit nur zu 60%“. Ein gewisser Frust über das schwache Umsatzwachstum war in den Zeilen zu erkennen. Eine so direkte Ansprache der Verkäufer im Unternehmen ist heute schon so selten, dass ein solcher „Brandbrief“ hohe Wellen schlägt. Natürlich gibt es auch eine Verantwortung der Führungskräfte im Unternehmen, denn schließlich haben auch ihre Führungsschwächen dazu geführt, dass das Berufsverständnis der Verkäufer im Außendienst verschoben ist.

Dienst nach Vorschrift

Wie in vielen Unternehmen ist die allgemeine Arbeits(un)zufriedenheit ein großes Problem. Jährlich wiederkehrende Studien belegen es immer wieder: nur ein Drittel der deutschen Arbeitnehmer ist engagiert bei der Sache. Man kann die Schuld natürlich einfach auf die Arbeitnehmer schieben, oder man macht sich bewusst, dass in vielen Unternehmen eine Führungsschwäche existiert.

Gerade in Außendienstorganisationen existiert ein ausgeprägtes Hire-and-Fire-Prinzip. Häufige Fluktuation der Außendienstler und häufiger Wechsel der Führungskräfte tragen nicht gerade zu mehr Identifizierung mit dem Unternehmen bei. Frust und Druck von allen Seiten führt nicht selten dazu, dass nur noch „Dienst nach Vorschrift“ abgeliefert wird. „Warum soll ich mich anstrengen?“, „Was hab`ich davon?“ lauten dann die Ausreden der Außendienstler.

Hauptsächlich gibt es zwei Gründe nur Dienst nach Vorschrift abzuliefern:

  • keine klaren Vorgaben
  • fehlender Antrieb

Hört sich einfach an, ist es auch, wenn man es richtig macht. Denn sowohl auf der Seite der Führungskräfte, als auch auf der Außendienstseite ist der Schlüssel zum Erfolg das jeweilige Rollenverständnis.

Klare Vorgaben führen zum Ziel

Wer nicht weiß wohin er will, muss sich auch keine Mühe geben. Nach diesem Prinzip wird leider häufig auch in Außendienstorganisationen verfahren. Dabei sind Außendienstler bereit einiges zu tun, wenn sie wissen wo die Reise hingehen soll. „Das ist ja einfach …“ könnte man jetzt einwenden, „… also einfach ein Umsatzziel vorgeben und schon laufen die Verkäufer wie von Geisterhand zu Höchstleistungen auf.“ Das wäre in etwa so, als wenn man einem Kochlehrling sagt, er solle einfach besser kochen dann schmeckt es auch. Jeder Meister würde seinem Lehrling genau zeigen WIE es geht und nicht einfach nur sagen, was am Ende herauskommen soll.

Dem Außendienstler also einfach nur zu sagen er solle mehr Umsatz machen, bringt ihn nicht wirklich weiter. Klare Vorgaben was zu tun ist, um ein solches Ziel zu erreichen, sind da schon besser. Was könnte das sein? Das könnten konkrete Zielvorgaben sein die zusammen genommen einen höheren Umsatz zur Folge haben. Zum Beispiel Erhöhung der Neukundenbesuche um Anzahl x pro Tag, Erhöhung der Verkaufseinheiten pro Kunde, Verkürzung der Fahrzeiten durch bessere Tourenplanung, Potenzialanalyse der Kunden, mehr Produktpräsentationen pro Kunde und vieles mehr.

Je konkreter die Zielvorgaben, also je mehr auch Ziele in Teilbereichen vorgegeben werden, desto verbindlicher klingen die Ziele in den Ohren der Außendienstler. Außerdem gibt es dem Verkäufer eine gewisse Sicherheit, wenn er weiß dass es nicht nur eine Stellschraube für seinen Erfolg gibt, an der er schrauben kann. Der Verkäufer hat das Gefühl er kann seinen Umsatz tatsächlich beeinflussen. Dieses Gefühl ist übrigens nicht nur ein Gefühl.

Das richtige Rollenverständnis – ein starker Antrieb

Die Identifizierung, oder besser die richtige Identifizierung mit dem Job, führt meist zu besseren Ergebnissen. Schauen Sie doch mal auf die Visitenkarten von Außendienstmitarbeitern. Da lesen Sie alles Mögliche außer etwas über die wirkliche Tätigkeit, mit der sie sich identifizieren sollten. Sie lesen dann Bezeichnungen wie Gebietsverkaufsleiter, Key-Account-Manager, Sales Representative, Kundenbetreuer, Kundenberater und was sonst noch alles. Was lesen Sie eigentlich nie? Ich habe noch nie eine Visitenkarte mit der Bezeichnung „Verkäufer“ gesehen. Dabei wäre das doch die richtige Tätigkeitsbeschreibung. Wenn ich als Firma meinen Außendienstlern „Kundenberater“ aufs Kärtchen schreibe, brauche ich mich nicht zu wundern, wenn sie genau das tun. Berater beraten und Verkäufer verkaufen.

Auch die Kommunikation zwischen Führungskraft und Außendienstler führt zum falschen Rollenverständnis. Wenn immer nur die Rede von Kundenbetreuung, Kundengewinnung und Produktberatung ist, brauch sich keiner zu wundern, wenn all das getan wird, nur nicht verkauft.

Sowohl Führungskraft, als auch Außendienstler müssen also die Rolle des Außendienstes als das einordnen was es ist, nämlich Verkaufen. Wird dieses Verständnis immer wieder geschärft wird auch alle Anstrengung auf das eine Ziel gerichtet: zu verkaufen. Dann werden Touren effizient geplant, dann werden Potenziale der Kunden ausgeschöpft, dann werden neue Kundengruppen erschlossen und vieles mehr. Das ist so ähnlich wie beim Fußballspielen, wenn man weiß, dass der Ball ins Tor muss, wird man alles versuchen ihn genau dorthin zu bekommen.

Reinhold Würth schloss seinen Brief an seine Außendienstmitarbeiter mit den Worten: „Bitte vergessen Sie nicht, dass Sie die schönste Zeit Ihres Lebens im Beruf verbringen. Deshalb gehört hobbyhafte Freude und unbändiger Spaß am Erfolg dazu. Andernfalls empfehle ich, sich einen anderen Job zu suchen.“ Herzlichen Dank an Tobias Ain, www.verkaufsspasstrainer.de für diesen Artikel.

Sieben Tipps für Top-Verkäufer

In Verkaufsgesprächen werden Kunden oft mit zahlreichen (technischen) Details konfrontiert, dass ihnen nach kurzer Zeit der Kopf brummt. Der Grund: Viele Verkäufer haben bei der Bedarfsermittlung und Nutzenargumentation primär ihr Produkt vor Augen. Sie vergessen, dass ihnen ein Mensch gegenüber sitzt, der auch als Person wahrgenommen und wertgeschätzt werden möchte. Top-Verkäufer hingegen wissen das, und deshalb gestalten sie ihre Verkaufsgespräche so, dass der Kunde ihr Interesse an seiner Person spürt. Durch welche Maßnahmen das gelingt, zeigen die folgenden sieben Praxistipps für Verkäufer:

1. Entfachen Sie Ihr inneres Feuer!

Der Verkäuferalltag ist stressig. Deshalb hasten Verkäufer oft unvorbereitet zu Kunden oder haben auf den nächsten Kundentermin unter Umständen gar keine Lust mehr. Wenn Sie mit dieser Einstellung zu Kunden fahren, bleiben Sie besser gleich zuhause, denn der Kunde spürt diese Lustlosigkeit und bleibt emotional auf Distanz. Mehr noch: Er findet Sie nicht sympathisch und will schlussendlich nicht bei Ihnen kaufen.

Versetzen Sie sich vor jedem Kundentermin in eine positive Stimmung! Selbst dann, wenn Sie nicht wissen, wo Ihnen der Kopf steht. Ein einfacher Trick hilft und versetzt Sie in gute Laune: Bevor Sie dem Kunden gegenübertreten, denken Sie einfach an ein schönes Erlebnis. Zum Beispiel an Ihren letzten Urlaub oder an den letzten Kundentermin, bei dem Sie einen positiven Abschluss erzielten. Das Denken an ein solches Erlebnis verändert die Stimmung und somit auch die eigene Ausstrahlung.

2. Werden Sie ein „Inselforscher“!

Jeder Mensch lebt – bildhaft gesprochen – auf einer eigenen Insel. Das heißt, er hat ganz individuelle Wünsche, Erwartungen und Befürchtungen. Entsprechendes gilt für Organisationen. Erforschen Sie diese Insel, um herauszufinden, was der Kunde wirklich will und über welchen Kanal Sie ihn erreichen. Ihre Erkundungstour sollte sich auf folgende drei Dimensionen erstrecken:

Vergangenheit: Welche Vorerfahrung hat der Kunde? Was hat er in der Vergangenheit beziehungsweise im Vorfeld getan?

Gegenwart: Vor welchen Herausforderungen steht der Kunde? Welchen Zwängen ist er unterworfen? Was muss er bei seiner Entscheidung beachten?

Zukunft: Welche Wünsche, Ziele oder auch Ängste hat der Kunde?    Was ist ihm bei seiner Kaufentscheidung wichtig?

3. Ermitteln Sie die „roten Knöpfe“!

Kunden haben viele Wünsche, doch nicht alle sind für ihre Kaufentscheidung gleichermaßen relevant. Manche Dinge sind „nice to have“, andere unverzichtbar. Ermitteln Sie diese sogenannten „roten Knöpfe“, also die Faktoren, die bei der Kosten-Nutzen-Abwägung des Kunden die ausschlaggebende Rolle spielen. Das kann zum Beispiel die Frage nach der Lieferdauer sein oder die Frage, wie rasch eine bestimmte Reparatur erfolgt. Die „roten Knöpfe“ können sehr verschieden sein. Entsprechend wichtig ist es, sie zu ermitteln, denn sonst verzetteln Sie sich in Ihrer Verkaufsargumentation. Eventuell zielt Ihre Argumentation sogar komplett ins Leere.

4. Führen Sie durch Fragen!

Ein gängiges Vorurteil lautet: Ein Verkäufer, der gut reden kann, verkauft auch gut. Falsch! Eine gewisse Rhetorik ist zwar von Vorteil, doch wenn ein Verkäufer zu viel redet, entsteht kein Dialog. Für Top-Verkäufer gilt deshalb das zielführende Fragen. Erzählen Sie dem Kunden also beispielsweise nicht nur bestimmte Produkteigenschaften, sondern geben ihm – im Idealfall – das Produkt selbst in die Hand und fragen ihn dann, ob er die zuvor proklamierte Eigenschaft auch selbst spürt. Danach fragen Sie ihn, ob er es sich vorstellen kann, dass diese Produkteigenschaft ihm auch tatsächlich den gewünschten Vorteil bietet. Top-Verkäufer achten außerdem genau auf die Antwort des Kunden, das heißt sie hören aufmerksam zu. Denn aus seinen Antworten können sie entnehmen, auf welche Resonanz ihre Nutzenargumente stoßen. So erkennen Sie zielsicher die „roten Knöpfe“.

5. Öffnen Sie den Zustimmungstrichter!

Was ist Ihr Ziel im Verkaufsgespräch? Natürlich die Zustimmung des Kunden zum Kauf. Am einfachsten gelingt das, wenn Sie das Verkaufsgespräch so aufbauen, dass der Kunde in dessen Verlauf bereits viele kleine Teilentscheidungen trifft, die für seine Kaufentscheidung wichtig sind.So werden mögliche Einwände früh erkannt und nicht erst auf der Zielgeraden. Entsprechend leicht fällt es dem Kunden, am Schluss das Produkt auch zu erwerben – und Sie haben als Verkäufer Ihr Ziel erreicht.

6. Haben Sie keine Angst vorm Preis!

Viele Verkäufer sind selbst davon überzeugt, dass die von ihnen angebotenen Produkte zu teuer sind. Der Grund: In vielen Verkaufsgesprächen hören sie die Kundenaussage: „Das ist aber teuer!“ Damit wollen Kunden jedoch oft nur ausloten, ob der Verkäufer selbst hinter dem Preis steht, denn die meisten Kunden wollen nicht möglichst billig, sondern „preiswert“ einkaufen. Sie wollen also das Produkt kaufen, das ihnen die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet.

Bestätigen Sie also schlicht, dass das Produkt seinen Preis hat und nennen Sie dann nochmals Ihre zentralen Kaufargumente. In der Folge relativiert sich für die meisten Kunden der etwas höhere Preis.

7. Planen Sie voraus!

Der Erfolg eines Verkaufsgesprächs wird meist bereits entschieden, bevor sich Kunde und Verkäufer treffen, denn auch für Verkaufsgespräche gilt, ähnlich wie für gerichtliche Auseinandersetzungen: Je besser sich der Verkäufer auf das Kundengespräch vorbereitet, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er den „Prozess“ gewinnt. Bereiten Sie sich also entsprechend professionell auf Verkaufsgespräche vor! Zum Beispiel, indem Sie sich zuvor im Internet über den Kunden informieren oder bei Bestandskunden die Kundenhistorie studieren. Überlegen Sie sich zudem: Welche speziellen Wünsche könnte der Kunde haben und was könnte für ihn die passende Problemlösung sein?

Je besser Sie vorbreitet sind, desto selbstsicherer sind Sie und umso besser können Sie sich im Gespräch auf die Aussagen des Kunden konzentrieren. Einen entsprechend professionellen und sympathischen Eindruck machen Sie – womit Sie den Auftrag schon halb in der Tasche haben. Herzlichen Dank an Walter Kaltenbach, Kaltenbach Training für diesen Artikel.

Verlockung der schnellen Entscheidung

„Ich würde mich jederzeit wieder so entscheiden.” Vermutlich haben wir diesen Satz schon oft gehört. Doch leider ist er blanker Unsinn. Denn das liegt tatsächlich außerhalb unserer Kontrolle.

Jeder von uns bewertet ständig seine Umgebung. Ist es hell genug? Ist es vielleicht zu hell? Ist der Sessel, in dem ich sitze bequem? Passt mir die Raumtemperatur? Das Meiste davon geschieht unbewusst. Erst wenn wir bewusst eingreifen sollen, merken wir, dass z.B. die Raumluft stickig ist und wir das Fenster öffnen sollten. Allerdings bewerten wir nicht alle gleich. Was für den einen die ideale Temperatur ist, versetzt den anderen schon in die Kältestarre.

Unsere internen Maßstäbe unterscheiden sich. Genauso ist es auch mit unseren Entscheidungen. Auch da bewerten wir jeweils, welche Alternative die passende ist.

Entscheidungen sind immer emotional

Das Fundament unserer Bewertungen sind Emotionen. Schon in der Frühzeit der Gehirnforschung fand man heraus, dass Menschen ohne Emotionen keine sinnvollen Entscheidungen mehr treffen können. Also gut, unsere Gefühle helfen uns, Entscheidungen zu treffen. Was ist das Problem? Was passiert, wenn wir uns über jemanden so richtig ärgern? “Den Typen könnte ich auf den Mond schießen”…würden wir in so einer Stimmung noch die gleichen Entscheidungen treffen, wie wenn wir gerade aufgestanden sind und unsere erste Tasse Kaffee genießen?

Vermutlich nicht. Was heißt das für unsere Entscheidungen? Wir treffen sie in einer gewissen Spannweite. Sie können so oder so ausfallen.

Zwischen Ja und Nein

Ich erinnere mich noch gut an meine Kindheit. Wenn ich da etwas wollte, musste oft erst mein Vater zustimmen. Meine Mutter schätzte vorher immer ab, ob er “in der richtigen Stimmung” war. Sie war sehr gut darin. Hörte ich auf sie, dann lief es meistens glatt. Tat ich es nicht, durfte ich mal wieder das abscheulichste Wort aus meinen Kindheitstagen ertragen: “Nein!”

Selbstbeobachtung

Vielleicht ist es eine gute Idee, wenn wir die Rolle meiner Mutter selbst übernehmen und uns häufiger fragen, in welcher Stimmung wir gerade sind. Wollen wir in dieser Stimmung tatsächlich weitreichende Entscheidungen treffen oder warten wir  lieber damit? Allerdings ist das natürlich leichter gesagt als getan. Denn unsere Gefühle schützen sich selbst. Wenn wir beispielsweise wütend auf jemanden sind, fühlen wir uns im Recht. Warum sollten wir da nicht auch gleich die passende Entscheidung treffen?

Verstockt und blockiert

In dieser sogenannten Refraktärphase verarbeiten wir aus­schließlich Informationen, die unser Gefühl bestätigen. Andere Informationen nehmen wir nicht wahr. Hat uns jemand wütend gemacht, dann ist natürlich einzig und allein dieser Dussel daran schuld. Auf keinen Fall haben wir daran irgendeinen Anteil, oder? Entscheidungen fallen dann besonders leicht, weil uns keinerlei Selbstzweifel in die Quere kommen. Selbst die Frage: “Will ich das wirklich?” Wird uns dann nicht aufhalten.

Eine Gewohnheit

Stattdessen brauchen wir eine klare Lebensmaxime. Eine Konditionierung, die uns vom Ärgsten abhält. “Immer erst eine Nacht darüber schlafen!” Dieser Grundsatz hat schon vielen Entscheidern den Kopf gerettet. Denn im Nachhinein bewerten die meisten ihren ersten Impuls als “unglaubliche Dummheit”. Herzlichen Dank an Karl-Jürgen Lietz für diesen Artikel.

Richtiger Ansporn fürs Verkaufen gefällig?

Wettbewerbe unter Vertriebsmitarbeitern spornen an, bessere Verkaufszahlen zu erreichen. Somit können sie Umsatzsteigerungen bewirken. Doch es treten auch Probleme auf: Konkurrenzdenken, Neid, Missgunst und an die Kunden wird nur noch selten gedacht.

Trickreich drehen die Makler im Film Leuten, die kein Geld haben, Grundstücke an, die sie nicht brauchen. Als die Firmenleitung einen gnadenlosen Verkaufswettbewerb startet, stehen die Verkäufer am Abgrund. Keine gute Ausgangslage und auch kein gutes Beispiel für Verkaufswettbewerbe, die – richtig ausgeführt – Verkäufern tatsächlich aufzeigen können, wo sie stehen und in welchen Bereichen sie sich noch verbessern können. Im Idealfall also ein gesunder Wettbewerb, der Verkäufer besser macht und dem Unternehmen ein Umsatzplus beschert – erreicht nicht durch ein Gegeneinander, sondern durch ein höheres Gemeinschaftsgefühl im Team: „Wir wollen gemeinsam siegen!“ Kämpfen – aber bitte mit fairen Mitteln – muss dabei natürlich jeder alleine.

Vorteile und Gefahren von Wettbewerben

Verkaufswettbewerbe knüpfen am natürlichen Bedürfnis des Menschen an, sich zu messen und zu beweisen. Bereits Kinder erproben im Sandkasten die eigene Stärke und Geschicklichkeit. Sie wachsen so langsam in die Welt des natürlichen und gesunden Wettkampfes hinein. Zusätzlich ist ein Verkaufswettbewerb ein erprobtes Mittel, um Umsätze zu maximieren oder Produktneueinführungen zu beschleunigen. Natürlich gibt es bei Verkaufswettbewerben aber auch Nachteile, die nicht außer Acht gelassen werden sollten. Der Konkurrenzkampf unter den Verkäufern wird härter und Neid und Missgunst untereinander können das Arbeitsklima im Team trüben. Des Weiteren kann ein Verkaufswettbewerb für Neulinge oder schlechtere Verkäufer demotivierend wirken, da sie von ihren Vertriebsfähigkeiten nicht überzeugt sind und schließlich bereits aufgeben, bevor der Wettbewerb richtig begonnen hat.

Der größte Nachteil aber könnte sein, dass ein Vertriebsmitarbeiter ausschließlich an seine Provision denkt und auf „Teufel komm raus“ verkauft. In diesem Fall rücken die Belange des Kunden in den Hintergrund und der Abschluss kann kaum optimal auf ihn abgestimmt sein. Langfristig kann ein Vertriebsmitarbeiter so aber nicht arbeiten, denn eine stabile Kundenbindung ist das A und O des Verkaufens.

Wettbewerb ist nicht gleich Wettbewerb

Ein Verkaufswettbewerb ist mehr als ein Lotteriespiel im Sinne einer Verheißung, da das Glück nur eine verschwindend kleine Rolle spielt. Und Verkaufswettbewerb ist nicht gleich Verkaufswettbewerb, wenn auch die unterschiedlichen Ansätze alle das gleiche Ziel haben: eine Maximierung des Umsatzes in möglichst kurzer Zeit. Anhand der unterschiedlichen Ansätze lässt sich gut erkennen, dass der eine Typ teamorientiert ist, während der andere nur die stärksten Verkäufer belohnt und der dritte individuell auf die Mitarbeiter zugeschnitten ist.

Beim teamorientierten Ansatz wird für einen definierten Zeitrahmen (zum Beispiel Quartal) ein Umsatzziel vereinbart. Wird es erreicht oder übertroffen, bekommt das Team, welches gemeinsam den Umsatz erwirtschaftet hat, die vereinbarte Belohnung, die allen zugutekommt. Das kann ein gemeinsames Essen, ein Betriebs-Event, eine Reise oder eine Provision sein.

Beim „Einzelkämpfer-Ansatz“ wird für einen definierten Zeitrahmen ein Umsatzziel vereinbart, das jeder Mitarbeiter, unabhängig davon, ob es sich um einen Spitzenverkäufer oder einen Anfänger handelt, erreichen soll. Diejenigen, die das Ziel erreichen, erhalten die vereinbarte Belohnung. Beim individuellen Ansatz wird mit jedem Vertriebsmitarbeiter, entsprechend seiner individuellen Stärken und Schwächen, vereinbart, welche prozentuale Neukundengewinnung oder Umsatzsteigerung er in einem definierten Zeitrahmen anstrebt. Bei Erreichen erhält er die vereinbarte Belohnung.

Welche Preise gibt es für wen?

Auch bei den Belohungssystemen, ein entscheidendes Kriterium bei Verkaufswettbewerben, gibt es unterschiedliche Ansätze: Entweder belohnt man den Einzelnen oder das gesamte Team. Der Konkurrenzkampf und die Gefahr unfairen Handelns werden steigen, wenn nur die Besten ausgezeichnet werden und die Motivation der Schwächsten könnte sinken. Wenn das gesamte Team belohnt wird, droht die Gefahr, dass einer oder wenige die ganze Arbeit machen, aber alle die Lorbeeren kassieren, nach dem Motto: TEAM = Toll, ein anderer macht’s.

Der Einzelne kann nicht-materiell wertgeschätzt werden: Der Mitarbeiter mit dem höchsten Umsatz erhält eine Belohnung in Form eines Lobes vor dem gesamten Team, der Ehrung als Mitarbeiter des Monats oder der Nutzung eines Parkplatzes direkt vor der Tür für einen definierten Zeitraum.

Bei einer materiellen Belohnung können die Leistungen des Mitarbeiters in Form eines Statussymbols oder einer Provision anerkannt werden.

Für das Team gilt das Gleiche: Bei der nicht-materiellen Belohnung profitiert jeder Mitarbeiter, der das für alle einheitlich vereinbarte Umsatzziel erreicht hat, von einem Gemeinschaftslob, was die Motivation stärkt. Bei der materiellen Belohnung bekommen die Mitarbeiter, die jeweils das definierte Umsatzziel erreicht haben, als Anerkennung ihrer Leistung eine gemeinsame Reise, die das Teamgefühl stärkt oder sie erhalten alle ein einheitliches Statussymbol oder eine für alle gleich hohe Provision.

Wird ein Verkaufswettbewerb besonnen eingesetzt, kann, neben dem definierten Ziel Umsatzsteigerung, auch erreicht werden, dass das Gemeinschaftsgefühl im Team steigt. Die möglichen negativen Seiten des Verkaufswettbewerbs können minimiert oder sogar gänzlich beseitigt werden, während die positiven voll genutzt werden. Wichtig für das Gelingen eines Verkaufswettbewerbs aber ist, dass der definierte Zeitrahmen nicht zu groß ist, da dies der Motivation schaden kann und das Erreichen der Ziele gefährdet. Monats-, Wochen-, oder sogar Tagesziele sind dagegen ein echter Motivationsmotor. Herzlichen Dank an Marc M. Galal für diesen Artikel.

Nutzen Sie die „staade Zeit“….

Zwischen den Jahren und bis nach dem 6. Januar ist es ja bekanntlich etwas ruhiger, da sollte man die Zeit nutzen, um Liegengebliebenes zu erledigen, Ablage zu machen oder auch einfach mal neue Ideen umzusetzen. Und ganz wichtig: Nehmen Sie sich auch mal Zeit, Ihre Strategie für das kommende Jahr zu überdenken und ggf. zu überarbeiten. Vielleicht ist ja Folgendes für Sie hilfreich:

a) Tun Sie Ihren Kunden etwas Gutes

Es ist wirklich einfach: Verwenden Sie einen Stapel Fachzeitschriften oder Zeitungen und lesen Sie die Blätter aus dem Blickwinkel Ihrer Kunden. Was könnte für welchen Kunden interessant sein? Schneiden Sie jeden Artikel aus, der wichtige Informationen enthalten könnte. Legen Sie dann die Artikel mit einem kurzen Gruß von Ihnen aufs Fax oder scannen Sie sie als pdf ein – maximal zwei Seiten. Damit bringen Sie sich einerseits wieder in Erinnerung und beweisen andererseits Ihren Kunden, dass Sie sich Gedanken über dessen Erfolg machen. Ob dabei ein direkter Bezug zur bestehenden Geschäftsbeziehung notwendig ist, bleibt Ihnen überlassen, besser kommt es meist an, wenn im Artikel der Kundenvorteil klar im Vordergrund steht. Sie als Empfehler positionieren sich durch den Mehrwert, den Sie dem Kunden dadurch bieten.

b) Überarbeiten Sie Ihre Referenzen

So eine verhältnismäßig ruhige Zeit ist die beste Gelegenheit, um Ihre Referenzen (Referenzmappe, Website etc.) zu überarbeiten. Sind Sie Fotograf? Fügen Sie aktuelle Arbeitsproben hinzu, werfen Sie alte Bilder raus. Arbeiten Sie im Gesundheitssektor? Stellen Sie doch mal alle Empfehlungen und positiven Kundenaussagen zusammen, die Sie erhalten haben. Durchforsten Sie dazu Ihre eMails und Ihre schriftliche Korrespondenz. Die besten Referenzen stellen Sie dann zusammen, auf die Website oder in einer Mappe, die Sie fortan in Ihrer Akquisition einsetzen können.

c) Finden Sie neue Ansatzpunkte

Überlegen Sie, womit Sie Ihrem Kunden so in Erinnerung bleiben, dass er immer zuerst an Sie denkt, wenn er wieder investieren kann bzw. will. Nutzen Sie konsequent die unterschiedlichen Kommunikationskanäle (Telefon, E-Mail, Brief, Besuch), allerdings ohne dabei lästig zu werden. Finden Sie dazu zum Beispiel die Geburtstage Ihrer Ansprechpartner heraus, seine/ ihre Hobbies und andere Ansatzpunkte, die als Gesprächsaufhänger dienen können.

d) Überdenken Sie Ihre Strategie

Ich habe es mir angewöhnt, zwischen den Jahren zu rekapitulieren, was gut und was weniger gut gelaufen ist.  Vieles schreibe ich mir auch unter dem Jahr bereits stichpunktartig auf, um dann zum Review den größten Teil der Themen parat zu haben. Und dann ist es entscheidend, dass ich mich im neuen Jahr nicht den negativen Punkten widme, um diese abzustellen, sondern vielmehr versuche, die positiv aufgefallenen Punkte noch mehr zu stressen und zu verbessern. Ich für mich habe festgestellt, dass es deutlich weniger bringt, an den Schwächen rumzudoktern und mich damit negativ zu motivieren („siehste, das hast Du wieder nicht geschafft“). Ich fokussiere mich auf das Gute, Positive und merke, wie mich das auch in meiner gesamten Grundeinstellung nach vorne bringt und mir viele leichter von der Hand geht. Erstaunlicherweise löst das unter dem Jahr auch einige der negativen Punkte wie von selbst auf – ein spannendes Versuchsfeld. Probieren Sie’s mal aus.

Steffen Kröner
http://www.convendi.de

Und sie irrten planlos umher…

Bestimmt kennen Sie auch den Spruch:“…und sie trugen seltsame Gewänder und irrten planlos umher“. Es geht in diesem Thread allerdings nicht um alte Kamellen aus der Bundeswehrzeit, sondern um das Thema „Richtige und konsensitive Zielfindung“.

In seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ geht Fredmund Malik auf die Führungsaufgabe „für Ziele sorgen“ ein und liefert dazu eine Reihe hilfreicher Hinweise. Obwohl Führen mit Zielen laut Malik eine der am frühesten erkannten und auch beschriebenen Managementaufgaben ist, funktioniert Management by Objectives (MbO) seiner Erfahrung nach in der Praxis eher schlecht als recht. Dafür ortet er mehrere Gründe.

Der erste ist: Führen mit Zielen ist zwar vom Grundsatz her nicht schwierig zu verstehen, allerdings ist es „arbeitsintensiv, Ziel so weit durchzudenken, auszuarbeiten, zu diskutieren und zu präzisieren, dass sie tatsächlich praktisch brauchbar sind und ihre Funktion erfüllen können.“

Eine weitere Gefahr sieht Malik in der Tendenz vieler Unternehmen, aus einem einfachen Prinzip ein bürokratisches System zu machen. „Was man braucht, sind die richtigen Ziele, auf ein MbO-Programm hingegen kann man verzichten.“

Worauf also kommt es laut Malik an:

  • Erstens ist es entscheidend, die mit Zielen zu führenden Mitarbeiter ausreichend über die grundsätzlichen Absichten – die prinzipielle Marschrichtung  – zu informieren, was regelmäßig versäumt wird.
  • Zweitens gilt das Prinzip: Weniger ist mehr. Bei Zielen gilt es, die Aufmerksamkeit von Mitarbeitern zu konzentrieren. Statt ihnen also noch mehr aufzuladen, sollte man als Führungskraft darauf achten, dass sich die Mitarbeiter wenige Ziel vornehmen, dafür aber die Fragen stellen: Ist das wirklich wichtig? Was passiert, wenn wir das nicht machen?
  • Der nächste Grundsatz heißt: Wenige Ziele – aber dafür große! Solche, die ins Gewicht fallen, die etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden. „Es sind die großen Aufgaben, an denen Menschen sich entwickeln, die sie motivieren, die sie Grenzen überschreiten lassen. Die meisten Menschen haben zu viele, dafür aber zu kleine Aufgaben. Damit werden sie verdorben, sie kümmern vor sich hin, verzetteln sich und haben zwar viel Arbeit, jedoch kein Ergebnis, daher keine Erfolgserlebnisse – weshalb man sie dann „motivieren“ muss.“ Diesen Teufelskreis kann man laut Malik durchbrechen, durch große Ziele. „Die Aufgabe, der Job, das Ziel soll den Menschen führen – nicht der Chef.“
  • Statt mit der Frage heranzugehen „Was soll, muss, will ich tun?“ sollte man mit der Frage „Was sollte und will ich nicht mehr tun?“ beginnen. Am Anfang muss das Ausmisten stehen.
  • Ziele festzulegen ist keine Kunst, solange man nicht überlegen muss, wie und womit man sie erreichen kann. Ziele, Mittel und Maßnahmen gehören zusammen. Die Ressourcenfrage kann „kriegsentscheidend“ sein.
  • Ganz wichtig: Keine Gleichmacherei! für einen erfahrenen Mitarbeiter ist es ungeheuer demotivierend, sich den gleichen Prozeduren wie unerfahrene, junge Mitarbeiter stellen zu müssen. Bei jungen, Unerfahrenen hingegen muss man genau prüfen, was sie sich als Ziele vornehmen, wo sieh Prioritäten sehen und was sie als nachrangig betrachten. „Hierbei ist großer Wert auf Präzisierung und Quantifizierung zu legen. Man muss mit ihnen die Ziele sehr gründlich diskutieren und die betreffenden Ressourcen-Überlegungen genau prüfen. Ziele sind ein wertvolles Mittel, vielleicht das beste Vehikel, um die gegenseitigen Erwartungen und Überlegungen kennen zu lernen.“
  • Ziele, so Malik, müssen schriftlich fixiert sein. Aus einem höchst praktischen Grund. Das spart die spätere Mühe des Ausräumens von Missverständnissen, Irrtümern und Kommunikationsproblemen.

Es macht also durchaus Sinn, das eigene Tun mal wieder dahingehend zu überprüfen, ob man sich der eigenen Führungsaufgabe bewusst ist, ob man vielleicht auch mal alte Zöpfe abschneidet und vielleicht mal was Neues oder Anderes ausprobiert – wer weiß, vielleicht liegt genau darin der Schlüssel für einfacheres und effektiveres Führen – probieren Sie’s mal aus.

Geistige Selbstbefriedigung

Ratgeberblogs und Foren sind oft die ersten Adressen, wenn man auf der Suche nach Problemlösungen ist. Aber wie viele Artikel und Posts haben Sie durchforstet, und es ist nichts dabei herausgekommen? Das Netz ist voll mit Blogs für jedes erdenkliche Thema. Convendi reiht sich da mit ein. Egal ob es um Photoshop-Skills geht, das Sprechen vor Publikum oder einfach Pilates-Übungen, um die Rückenschmerzen in den Griff zu bekommen. Für jedes Problem ist die Lösung nur einen Klick bei Google entfernt. Fast.

Nur Resultate zählen

Es mangelt keineswegs an Informationen, Anleitungen oder Tutorials. Es fehlt an konkreten Handlungen, um etwas in die Tat umzusetzen. Es ist wie mit Kneipengesprächen, in denen die größten Ideen ausgeheckt und dann sehr schnell wieder vergessen werden. Ich habe mich selber dabei ertappt, wie ich mich durch Blogs und Foren gelesen habe, um eine geeignete Methode zu finden, alle Termine, Aufgaben und Ideen ordentlich zu strukturieren. Damit nichts auf der Strecke bleibt. In der Theorie kenne ich jetzt eine ganze Menge an Time-Management-Strategien. Das alles ist aber totes Wissen, wenn es nicht aktiv in den Lebensalltag integriert wird. Allein vom Lesen eines Kung-Fu-Buches kann man noch nicht kämpfen. Nur echtes Training bringt Resultate. Genau das ist es, was am Ende zählt.

Prokrastinieren

Verstehen Sie mich richtig: Es ist wichtig, genügend Informationen zu sammeln, um eine richtige Entscheidung zu treffen. Aber ab einem bestimmten Punkt müssen Taten folgen. Hat man diesen Punkt überschritten, ist weiteres Lesen nur noch eine willkommene Ablenkung, um nicht handeln zu müssen. Fünf weitere Artikel über einen effektiven Trainingsplan zu lesen ist erst einmal bequemer als vom Schreibtisch aufzustehen und einfach 20 Liegestütze zu machen. Darauf kommt es aber letztendlich an. Alles andere ist geistige Selbstbefriedigung. Es gibt das gute Gefühl, sich intellektuell mit dem Thema auseinander zu setzten. Wissen ist toll. Wissen allein bringt aber noch keine Veränderung.

Das gilt für alle Projekte. Auch die ganz kleinen. Nehmen wir diesen Artikel. Er hat bestimmt Rechtschreibfehler, und auch am Ausdruck kann noch gearbeitet werden. Aber er ist erst einmal online. Glücklicherweise habe ich Freunde, die besser in diesen Disziplinen sind und mich im Nachhinein korrigieren. Wenn ich diese Unzulänglichkeiten vorschieben würde (und das mache ich öfter als mir lieb ist) dann läge dieser Post immer noch auf der Festplatte zwischen Kochrezepten und der letzten Dexter-Staffel.

Die geheime Idee

Kennen Sie die Gespräche über neue Projekte, in denen jemand seine Idee nicht so richtig verraten möchte, weil sie so genial ist? Er hat Angst, dass ihm jemand seinen Einfall wegnimmt. Wer von dieser Idee wüsste, wäre ein gemachter Mann? Die Idee allein ist nicht viel wert. Nur die Umsetzung hat Bedeutung. Derik Sivers, der Gründer von CD Baby, hat das einmal sehr gut an einem Beispiel erläutert:

  • schlechte Idee: -1
  • schwache Idee: 1
  • so lala Idee: 2
  • gute Idee: 5
  • großartige Idee: 10
  • geniale Idee: 20
    _________________________________
  • keine Umsetzung: 1 €
  • schwache Umsetzung: 1.000 €
  • so lala Umsetzung: 10.000 €
  • gute Umsetzung: 100.000 €
  • großartige Umsetzung: 1.000.000 €
  • geniale Umsetzung: 10.000.000 €

Dabei muss jeweils ein Punkt aus der ersten Liste mit einem aus der zweiten multipliziert werden. Hier wird deutlich, dass eine „geniale Idee“ ohne Umsetzung 20 Euro wert ist. Eine „so lala Idee“ mit guter Umsetzung kommt jedoch auf 200.000 Euro. Die Durchführung ist alles, was zählt!
Herzlichen Dank an Stefan Wabner für diesen tollen Artikel.

Analysen als Zeitvertreib ohne Folgen?!

Es wird viel analysiert und gemessen in deutschen Unternehmen: Wie zufrieden sind unsere Kunden? Wie zufrieden unsere Mitarbeiter? Wie wirkt unser Marketing? Wie effizient arbeitet unser Vertrieb? Wie hoch ist der Zielerreichungsgrad? Wie hoch die Weiterempfehlungsrate unserer Kunden? u. v. a. m.

Gut zu wissen! – Und jetzt?

Grundsätzlich machen diese Analysen natürlich durchaus Sinn. Aber Hand auf‘s Herz: Wie oft hat sich in Ihrem Unternehmen aus einer Analyse nicht mehr ergeben als „wertvolle Erkenntnisse“? Wie oft sind alle weiteren Ansätze, daraus konkrete Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten und auch umzusetzen, im Sande verlaufen? Wir hören immer wieder von unseren Kunden, dass spätestens beim Konzept Schluss ist und nichts weiter passiert. Oder es werden erste Dinge in Angriff genommen, die aber schnell im Tagesgeschäft und im alten Trott untergehen. Dann ist das beste Wissen wertlos.

Wer analysiert, muss auch bereit und in der Lage sein zu handeln. Diesen Anspruch sollten Sie an sich selbst, Ihre Kollegen und Mitarbeiter und vor allem auch an externe Berater stellen, die Ihnen aufwändige Analysen verkaufen. Hinterfragen Sie von Anfang an: Was passiert mit den Ergebnissen? Was machen wir daraus? Wenn Sie darauf keine klare Antwort finden oder erhalten, sparen Sie sich die Analyse. Denn Wissen allein verändert nichts.

Impuls

Holen Sie sich die letzte Analyse, die für Sie wichtige Erkenntnisse gebracht hat, noch einmal hervor: Was ist danach wirklich passiert? Was davon hat heute noch Gültigkeit? Wo sind wir wirklich bewusst und gezielt besser geworden? – Sie sind mit Ihrem Fazit unzufrieden? Dann machen Sie es beim nächsten Mal von Beginn an besser:

  • Gehen Sie vom ersten Schritt an pragmatisch vor, lassen Sie sich Konzepte und konkrete Verbesserungsvorschläge vorlegen. Achten Sie dabei mehr auf Qualität als auf Quantität. Achten Sie vor allem auf Machbarkeit.
  • Installieren Sie für die Bearbeitung der Ergebnisse eine Projektstruktur mit klaren Verantwortlichen.
  • Bestehen Sie auf professionellem Projektmanagement.
  • Suchen Sie sich intern und extern Experten für die anstehenden Aufgaben.
  • Arbeiten Sie nicht mit reinen Analysten zusammen, für die die Analyse ein Selbstzweck ist.
  • Formulieren Sie die Aufgabe schon vor der Analyse in Bezug auf das konkrete Ziel einer späteren Umsetzung anstatt auf das reine Analyse-Ziel (z. B. „Wir wollen die Bindung unserer Kunden stärken / erhöhen. Mit unserer Kundenzufriedenheitsbefragung wollen wir herausfinden, wo wir stehen und an welchen Schrauben wir drehen müssen.“ anstatt „Wir wollen wissen, wie zufrieden unsere Kunden sind.“)

Gerade die Vertriebssteuerung über Zahlen geht oftmals an der realen Welt vorbei, daher macht es insbesondere auch hier Sinn, sich intensiver mit den Analysen und den daraus abgeleiteten Schritten intensiv auseinander zu setzen. Danke an Tanja Günnewig für diesen Artikel auf 4managers

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