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Vorbereitung ist die halbe Miete…

Wenn es im jetzt meist anstehenden Jahresgespräch mit Kunden ums Aushandeln von Konditionen für die nächsten Monate oder Jahre geht, müssen Verkäufer, insbesondere Key Accounter einen kühlen Kopf bewahren. Hilfreich dafür ist die richtige Vorbereitung. Jedes Jahr treffen sich die Einkaufsgremien von Unternehmen der Industrie mit ihren Zulieferern und Dienstleistern zum Jahresgespräch. Dabei geht es um das Aushandeln der Modalitäten für die weitere Zusammenarbeit. Für die Key Account Manager der Zulieferer ist das eine besonders nervenaufreibende Situation, denn vom Verlauf dieser Gespräche hängt neben dem Erfolg des Unternehmens auch das eigene Gehalt im nächsten Jahr ab. Schließlich werden die meisten Verkäufer erfolgsorientiert bezahlt. Entsprechend angespannt gehen sie in die Gespräche, auch, weil sie die Strategie des Preisedrückens der Einkäufer gewohnt sind. Mit folgenden Strategien lassen sich solche Jahresgespräche entspannter und vor allem erfolgreicher angehen:

Zeit in die Vorbereitung investieren

Key Accounter geraten schnell in die Defensive, wenn sie für ein solches Gespräch nicht gut vorbereitet sind. Dies kann auch daran liegen, dass sie im Vorfeld nicht ausreichend analysierten, was bei Jahresgesprächen alles auf der Tagesordnung steht. Keineswegs wird dabei nämlich nur über Preise und Liefermengen gesprochen. Es geht auch um Fragen wie:

  • Welche Qualität sollen die gelieferten Produkte beziehungsweise Problemlösungen haben?
  • Welche Leistungen sind im Lieferpaket enthalten?
  • Wie und wann wird geliefert?
  • Wie sehen die Zahlungsmodalitäten aus?

Je genauer ein Verkäufer im Vorfeld die Verhandlungspunkte analysiert, umso größer ist sein Verhandlungsspielraum.

Ein weiteres Themenfeld ist die Entwicklung des Marktes. Hier geht es um Dinge wie Marktzuwächse oder um die Frage, wie sich Preise für bestimmte Rohstoffe und damit für daraus hergestellte Produkte entwickeln. Es geht auch darum zu prognostizieren, welche Gewinnspannen sich in der Folge erzielen lassen. Je mehr Datenmaterial Verkäufer zur Verfügung steht, umso flexibler können Sie argumentieren.

Marktsituation des Kunden prüfen

Ein drittes Themenfeld ist die Marktsituation des Kunden. Hieraus ergibt sich die Frage, auf welchem Ohr er erreichbar ist. Key Accounter sollten sich vor dem Jahresgespräch darüber informieren, welche Bedürfnisse beziehungsweise Probleme ihr Partner hat. Kämpft das Unternehmen zum Beispiel damit, dass ihm Mitbewerber Marktanteile streitig machen oder muss es seine Lieferkette und seine Produktionsprozesse neu organisieren, um schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können? Des Weiteren sollten Key Accounter auch die Beziehung des eigenen Unternehmens zum Kunden analysieren:

  • Welche Schwierigkeiten gab es im vergangenen Jahr?
  • Wie wurden sie gelöst?
  • Welche Umsätze erzielte das eigene Unternehmen mit dem Kunden?

Leistungsbilanz erstellen

Ermitteln sollten Verkäufer auch, welche (Service-)Leistungen sie beziehungsweise ihr Unternehmen für den Kunden im Vorjahr erbracht haben, die aber in keiner Rechnung auftauchen und für die es keine vertragliche Verpflichtung gab. Hier ist das Aufstellen einer Leistungsbilanz sinnvoll, um im Jahresgespräch – das nichts anderes als eine Vertragsverhandlung darstellt – Argumentationsgrundlagen zu haben. Die Fragen, um die es hierbei geht, lauten:

  • Was haben wir für den Kunden außer der Reihe getan?
  • Wann haben wir das getan (Datumsangabe)?
  • Welchen Wert hatte die Leistung?

Wenn Key Accounter über diese Informationen verfügen, können sie anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele für ihre Jahresgespräche formulieren. Nun können Sie definieren:

  • Mit welchem Maximal- und welchem Minimalziel gehe ich in die Verhandlung?
  • Welche Verhandlungspunkte kann ich bei Bedarf in die Waagschale werfen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, sollten Key Accounter ihre kundenspezifische Argumentationskette entwerfen.

Nutzen der Zusammenarbeit klar machen

Doch damit sind die formulierten Ziele noch lange nicht erreicht. Im Gespräch mit dem Einkaufsgremium sollten Verkäufer zunächst einmal eine positive Atmosphäre schaffen. Dies kann gelingen, wenn sie dem Kunden zum Beispiel nochmals vor Augen führen, welchen Nutzen er aus der Zusammenarbeit zieht. Dabei geht es nicht darum, ihm dies einfach mitzuteilen, sondern darum, ihn konkret danach zu fragen: Wie waren Sie mit der Lieferung im vergangenen Jahr zufrieden? Hat sich die Problemlösung x bewährt? Hat der Kunde den Nutzen der Zusammenarbeit vor Augen, kann das Gespräch auf die Marktentwicklung und daraus abgeleitete Chancen für den Kunden gelenkt werden.

Hat der Einkäufer die sich für ihn ergebenden Möglichkeiten erkannt, ist es die Aufgabe des Verkäufers ihm zu zeigen, wie das eigene Unternehmen sein Unternehmen dabei unterstützt, diese Möglichkeiten auch zu realisieren. Hierfür müssen die Vorschläge schon einen hohen Reifegrad haben, das heißt es sollten zum Beispiel schon Handouts oder Muster vorliegen, die aufzeigen, wie ein bestimmtes Problem besser gelöst werden kann. Ansonsten wird es schwierig, den Einkäufer auch emotional anzusprechen – mit der Folge, dass er nur über den Preis nachdenkt. Wenn er selbst dann noch nicht überzeugt sein sollte und weiter hart um Liefermengen und -konditionen feilscht, haben Key Accounter trotzdem eine andere Ausgangsbasis geschaffen, von der aus sie eher ihr Maximalziel erreichen können. Herzlichen Dank an Peter Schreiber, Peter Schreiber & Partner für diesen Artikel.

Sieben Tipps für Top-Verkäufer

In Verkaufsgesprächen werden Kunden oft mit zahlreichen (technischen) Details konfrontiert, dass ihnen nach kurzer Zeit der Kopf brummt. Der Grund: Viele Verkäufer haben bei der Bedarfsermittlung und Nutzenargumentation primär ihr Produkt vor Augen. Sie vergessen, dass ihnen ein Mensch gegenüber sitzt, der auch als Person wahrgenommen und wertgeschätzt werden möchte. Top-Verkäufer hingegen wissen das, und deshalb gestalten sie ihre Verkaufsgespräche so, dass der Kunde ihr Interesse an seiner Person spürt. Durch welche Maßnahmen das gelingt, zeigen die folgenden sieben Praxistipps für Verkäufer:

1. Entfachen Sie Ihr inneres Feuer!

Der Verkäuferalltag ist stressig. Deshalb hasten Verkäufer oft unvorbereitet zu Kunden oder haben auf den nächsten Kundentermin unter Umständen gar keine Lust mehr. Wenn Sie mit dieser Einstellung zu Kunden fahren, bleiben Sie besser gleich zuhause, denn der Kunde spürt diese Lustlosigkeit und bleibt emotional auf Distanz. Mehr noch: Er findet Sie nicht sympathisch und will schlussendlich nicht bei Ihnen kaufen.

Versetzen Sie sich vor jedem Kundentermin in eine positive Stimmung! Selbst dann, wenn Sie nicht wissen, wo Ihnen der Kopf steht. Ein einfacher Trick hilft und versetzt Sie in gute Laune: Bevor Sie dem Kunden gegenübertreten, denken Sie einfach an ein schönes Erlebnis. Zum Beispiel an Ihren letzten Urlaub oder an den letzten Kundentermin, bei dem Sie einen positiven Abschluss erzielten. Das Denken an ein solches Erlebnis verändert die Stimmung und somit auch die eigene Ausstrahlung.

2. Werden Sie ein „Inselforscher“!

Jeder Mensch lebt – bildhaft gesprochen – auf einer eigenen Insel. Das heißt, er hat ganz individuelle Wünsche, Erwartungen und Befürchtungen. Entsprechendes gilt für Organisationen. Erforschen Sie diese Insel, um herauszufinden, was der Kunde wirklich will und über welchen Kanal Sie ihn erreichen. Ihre Erkundungstour sollte sich auf folgende drei Dimensionen erstrecken:

Vergangenheit: Welche Vorerfahrung hat der Kunde? Was hat er in der Vergangenheit beziehungsweise im Vorfeld getan?

Gegenwart: Vor welchen Herausforderungen steht der Kunde? Welchen Zwängen ist er unterworfen? Was muss er bei seiner Entscheidung beachten?

Zukunft: Welche Wünsche, Ziele oder auch Ängste hat der Kunde?    Was ist ihm bei seiner Kaufentscheidung wichtig?

3. Ermitteln Sie die „roten Knöpfe“!

Kunden haben viele Wünsche, doch nicht alle sind für ihre Kaufentscheidung gleichermaßen relevant. Manche Dinge sind „nice to have“, andere unverzichtbar. Ermitteln Sie diese sogenannten „roten Knöpfe“, also die Faktoren, die bei der Kosten-Nutzen-Abwägung des Kunden die ausschlaggebende Rolle spielen. Das kann zum Beispiel die Frage nach der Lieferdauer sein oder die Frage, wie rasch eine bestimmte Reparatur erfolgt. Die „roten Knöpfe“ können sehr verschieden sein. Entsprechend wichtig ist es, sie zu ermitteln, denn sonst verzetteln Sie sich in Ihrer Verkaufsargumentation. Eventuell zielt Ihre Argumentation sogar komplett ins Leere.

4. Führen Sie durch Fragen!

Ein gängiges Vorurteil lautet: Ein Verkäufer, der gut reden kann, verkauft auch gut. Falsch! Eine gewisse Rhetorik ist zwar von Vorteil, doch wenn ein Verkäufer zu viel redet, entsteht kein Dialog. Für Top-Verkäufer gilt deshalb das zielführende Fragen. Erzählen Sie dem Kunden also beispielsweise nicht nur bestimmte Produkteigenschaften, sondern geben ihm – im Idealfall – das Produkt selbst in die Hand und fragen ihn dann, ob er die zuvor proklamierte Eigenschaft auch selbst spürt. Danach fragen Sie ihn, ob er es sich vorstellen kann, dass diese Produkteigenschaft ihm auch tatsächlich den gewünschten Vorteil bietet. Top-Verkäufer achten außerdem genau auf die Antwort des Kunden, das heißt sie hören aufmerksam zu. Denn aus seinen Antworten können sie entnehmen, auf welche Resonanz ihre Nutzenargumente stoßen. So erkennen Sie zielsicher die „roten Knöpfe“.

5. Öffnen Sie den Zustimmungstrichter!

Was ist Ihr Ziel im Verkaufsgespräch? Natürlich die Zustimmung des Kunden zum Kauf. Am einfachsten gelingt das, wenn Sie das Verkaufsgespräch so aufbauen, dass der Kunde in dessen Verlauf bereits viele kleine Teilentscheidungen trifft, die für seine Kaufentscheidung wichtig sind.So werden mögliche Einwände früh erkannt und nicht erst auf der Zielgeraden. Entsprechend leicht fällt es dem Kunden, am Schluss das Produkt auch zu erwerben – und Sie haben als Verkäufer Ihr Ziel erreicht.

6. Haben Sie keine Angst vorm Preis!

Viele Verkäufer sind selbst davon überzeugt, dass die von ihnen angebotenen Produkte zu teuer sind. Der Grund: In vielen Verkaufsgesprächen hören sie die Kundenaussage: „Das ist aber teuer!“ Damit wollen Kunden jedoch oft nur ausloten, ob der Verkäufer selbst hinter dem Preis steht, denn die meisten Kunden wollen nicht möglichst billig, sondern „preiswert“ einkaufen. Sie wollen also das Produkt kaufen, das ihnen die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet.

Bestätigen Sie also schlicht, dass das Produkt seinen Preis hat und nennen Sie dann nochmals Ihre zentralen Kaufargumente. In der Folge relativiert sich für die meisten Kunden der etwas höhere Preis.

7. Planen Sie voraus!

Der Erfolg eines Verkaufsgesprächs wird meist bereits entschieden, bevor sich Kunde und Verkäufer treffen, denn auch für Verkaufsgespräche gilt, ähnlich wie für gerichtliche Auseinandersetzungen: Je besser sich der Verkäufer auf das Kundengespräch vorbereitet, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er den „Prozess“ gewinnt. Bereiten Sie sich also entsprechend professionell auf Verkaufsgespräche vor! Zum Beispiel, indem Sie sich zuvor im Internet über den Kunden informieren oder bei Bestandskunden die Kundenhistorie studieren. Überlegen Sie sich zudem: Welche speziellen Wünsche könnte der Kunde haben und was könnte für ihn die passende Problemlösung sein?

Je besser Sie vorbreitet sind, desto selbstsicherer sind Sie und umso besser können Sie sich im Gespräch auf die Aussagen des Kunden konzentrieren. Einen entsprechend professionellen und sympathischen Eindruck machen Sie – womit Sie den Auftrag schon halb in der Tasche haben. Herzlichen Dank an Walter Kaltenbach, Kaltenbach Training für diesen Artikel.

Mehr Frauen in den Vertrieb!

Frauen ticken anders. Eine Tatsache, die gerade im Verkauf von Vorteil sein kann. Wo Männer eher fachlich argumentieren, setzen Frauen auf Empathie und aktives Zuhören. Vor allem: Nur starke Frauen gehen in den Verkauf. Sie entscheiden sich bewusst für diesen Beruf. Schlussfolgerung: Wer auf Frauen im Vertrieb verzichtet, verspielt Verkaufserfolge, Umsätze und Marktpotenziale.

Verkauf ist der Lackmustest der unternehmerischen Idee. Wer zu wenig verkauft, hat entweder kein gutes Produkt oder vermag es nicht, die richtige Strategie zu verfolgen. Zu einer gesunden Verkaufsstrategie gehören letztlich drei Komponenten:

  • Ein gutes Angebot
  • Eine klar definierte Zielgruppe
  • Eine perfekt agierende und kommunizierende Vertriebsmannschaft

Gerade beim letzten Punkt denken viele Unternehmen noch zu einseitig. Sie nehmen „Mannschaft“ zu wörtlich und vernachlässigen die Chancen weiblicher Kommunikation, Argumentation und Wirkung. Strategisch verkaufen bedeutet, alle Marktpotenziale voll auszuschöpfen und jedem potenziellen Käufer den für ihn passenden Verkäufer an die Seite zu stellen. Flexibilität und Anpassung sind gefragt. In vielen Branchen können Frauen den Nutzen des Kunden leichter „verargumentieren“ – weil sie entweder glaubwürdiger sind oder über ein größeres Kommunikationsarsenal verfügen. Strategischer Vertrieb heißt deswegen auch, männliche und weibliche Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen kombiniert einzusetzen. Wer auf Frauen in seinem Vertriebsteam verzichtet, verspielt Verkaufserfolge, Umsätze und Marktpotenziale!

Frauen verkaufen, kommunizieren und wirken anders

Kunde ist nicht gleich Kunde. Jeder hat andere Motive, Maßstäbe und Erwartungen an ein Produkt – und an den Verkäufer. Und sicher gibt es auch viele Kunden, die sich selbst den neuesten Aufsitz-Rasenmäher oder die innovative Software lieber von einer Frau verkaufen lassen, auch wenn diese Produkte auf den ersten Blick wohl eher als „männlich“ bezeichnet werden können. Aber wer sagt, dass Frauen nicht auch solche Produkte nutzen möchten oder gestandene Männer nicht auch auf das Design des guten Stücks Wert legen. Die klassischen Stereotypen und Geschlechterklischees stimmen schon lange nicht mehr. Nur viele Unternehmen glauben noch daran.

Sicher, Männer verkaufen eher mit Daten, Zahlen, Fakten und objektiv belegbaren Produktmerkmalen. Sie argumentieren und überzeugen in erster Linie mit produktbezogener Fachkompetenz. Das ist aber nicht alles. Wichtig sind auch Kommunikationstalent, Empathie, aktives Zuhören und eine einnehmende Persönlichkeit. Diese Eigenschaften würde man wohl eher Frauen zuschreiben. Es kommt auf die Mischung an. Und auch hier gilt: Es gibt Daten-Zahlen-Fakten-Frauen und Empathie-Männer. Klischees sind im Vertrieb ohnehin kontraproduktiv. Es muss eben einfach passen – und gute Verkäufer wissen, was wann und zu wem passt.

Frauen würden den Rasenmäher oder die Software vielleicht anders erklären: nutzenorientierter, persönlicher oder mit anderen Eigenschaften – jenen, die eben emotional ansprechender sind. Wenn aber letztlich der Erfolg zählt und der Nutzen des Kunden, dann wäre es fahrlässig, auf weibliche Argumentationsmuster im Verkaufsgespräch zu verzichten. Weiblicher Vertrieb ist kein Ersatz, sondern eine Ergänzung. Mehr Frauen im Vertrieb erweitern den Facettenreichtum in der Argumentationskette für ein Produkt und ermöglichen somit mehr Abschlüsse. Gerade auch, weil auf Seiten der Einkäufer oft Männer sitzen, die nun mal positiver auf Frauen reagieren. Der „Machtkampf“ findet nicht mehr statt, die Beziehungsebene wird gestärkt. Die klassischen Feilschereien um den Preis und Statusspielchen unterbleiben und machen somit die Beziehung verbindlicher. Das stärkt die Vertrauensbasis.

Nur starke Frauen gehen in den Vertrieb

Nur starke Frauen gehen in den Verkauf. Verkaufen gilt noch immer als hart und anstrengend und fordert mehr Einsatzbereitschaft und Engagement als viele andere Jobs. Deswegen stehen Vertriebstätigkeiten auf der Liste weiblicher Bewerber nicht unbedingt ganz oben. Zudem ist Verkaufen, gerade im Außendienst, mit vielen Terminen, Reisen und letztlich auch mit Erfolgsdruck verbunden. Die Verantwortung für Umsatz und Gewinn ist immens und die Messbarkeit der Ergebnisse sorgt für permanenten internen und externen Wettbewerb. Wenn sich eine Frau diesen Herausforderungen stellt, dann tut sie dies ganz bewusst und beweist damit ihr hohes Energiepotenzial. Viele Frauen trauen sich das erst gar nicht zu.

Die Selektion findet beim weiblichen Geschlecht also schon vor der eigentlichen Entscheidung für den Beruf statt und nicht erst in der Praxis. Unternehmer und Verkaufsleiter können deswegen die Gewissheit haben, dass sich nur starke Frauen mit Biss, Einsatzbereitschaft und Engagement einem Vertriebsjob stellen. Und weil das so ist, sind Frauen dort dann in der Regel auch dem Durchschnitt ihrer männlichen Kollegen überlegen. Unternehmen sollten deswegen gezielt nach weiblichen Verkäufern Ausschau halten und auf diesem Wege ihre Vertriebsabteilungen strategisch und nachhaltig stärken.

Wer seinen Vertrieb optimieren möchte, sollte auf eine gesunde Mischung achten. Natürlich gibt es auch gute Gründe, männliche Vertriebler zu beschäftigen. Auch, weil gerade bei technischen Produkten der Markt diesen mehr fachliche Kompetenz zutraut. Innovatives Verkaufen baut aber auf die Potenziale beider Geschlechter und setzt jeweils den passenden Verkäufer für das passende Produkt und auf den passenden Verhandlungspartner an. Situatives und flexibles Verkaufen sorgt für nachhaltigen Erfolg, diese lang bekannte Weisheit gilt nach wie vor.

In Zeiten des demographischen Wandels und einer sich verändernden Gesellschaft und Arbeitswelt müssen neue Wege gegangen werden. Wer sich Frauen im Vertrieb gegenüber verschließt, handelt töricht, denn gute Verkäufer sind ohnehin rar. Es ist also eine kluge Entscheidung, seine Vertriebsteams frühzeitig zu stärken – mit männlicher und vor allem weiblicher High-Performace und strategischen Neuausrichtungen in der Verhandlungs- und Verkaufskommunikation. Weg von alten Klischees und Rollenmustern hin zu einem modernen Gesellschaftsbild. Mehr Frauen im Vertrieb bedeutet mehr Umsatz und Zukunftsbeständigkeit auf dem Markt. Herzlichen Dank an Ulrike Knauer, Knauer Training für diesen Artikel.

Die sieben Schlüsselfaktoren im Kaufprozess II

„Menschen kaufen, wenn sie vom Service-Spirit aller Mitarbeiter angezogen werden.“

4. Kundenmagnet: Kaufprozess-Humanics – Schmieden Sie Ihre Mitarbeiter zu einem erstklassigen Serviceteam

Besonders in der Dienstleistungsbranche zählt die Serviceorientierung der Mitarbeiter zu den wichtigsten Faktoren, ob sich der Kunde zum Kauf eingeladen fühlt. Wer es hier versäumt, talentierten Mitarbeiter zu gewinnen, wem es nicht gelingt, Teams zusammenzuschweißen, Mitarbeiter für neue Ideen zu begeistern und Konflikte konstruktiv zu lösen, der wird weit hinter seinem eigentlichen Potenzial zurückbleiben. Was gelebte Serviceorientierung bedeutet, konnte ich einmal persönlich vor Jahren bei einem Radisson SAS Hotel in Kalifornien kennen lernen. Das Geheimnis dort lag im Prinzip „Identifikation setzt Beteiligung voraus“ und in der Entwicklung von konkreten Serviceideen. Durch die Frage: „Wenn Sie als Gast in unser Hotel kämen, woran würden Sie, am konkreten Verhalten der Zimmermädchen/der Gärtner/des Concierge… erkennen, dass diese für Sie die Extrameile gehen, und Sie als VIP und Gast persönlich willkommen heißen und exquisit behandeln?“, wurde die Servicephilosophie von denen entwickelt, die letztlich die Philosophie in ihrem Bereich leben sollten. Die Beiträge der verschiedenen Mitarbeitergruppen wurden erst im Anschluss von den Mitarbeitern zu einer Gesamt-Servicephilosophie verdichtet.

„Menschen kaufen, wenn sie gewonnen werden durch die Überzeugungskraft des einzelnen Kaufberaters.“

5. Kundenmagnet: Persönliche Überzeugungskraft – „Menschen können sich gegen alles wehren, was andere sagen. Aber Sie sind völlig offen für das, was sie zu sich selbst sagen.“

Wer es in den Märkten von morgen versteht, den Kunden einzuladen, sich die Problemlösung selbst zu argumentieren, kann sich einen erheblichen kommunikativen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Neben einem natürlichen und gewinnenden Auftreten auch in Belastungssituationen oder ausgefeilten Argumentations- und Präsentationstechniken können hierzu im speziellen hierzulande noch weitgehend unbekannte Techniken wie „Consultative Selling“ und „Sprachmuster des Überzeugens“ wertvolle Dienste leisten. Durch Consultative Selling beispielsweise gelingt es, den Kunden im Gespräch durch Fragen so zu führen, dass er sich die Lösung selbst verkauft. Das Wissen, das Sie in einem solchen Gespräch sammeln, können Sie effektiv in der weitere Betreuung zum Nutzen des Kunden einsetzen. Mit den Sprachmustern des Überzeugens gelingt es, dass Sie Zuhörwiderstände und Vorurteile des Kunden abbauen und dass Sie so sprechen, dass andere Menschen mit Ihren Ohren sehen.

„Menschen kaufen, wenn die Taten des Unternehmens halten, was die Worte versprechen.“

6. Kundenmagnet: Selbstmanagement – Unternehmen handeln ausschließlich durch die Menschen, die für sie aktiv werden.

Die Wirksamkeit eines jeden einzelnen hängt stark von der individuellen Fähigkeit ab, seinen Plänen und Versprechen auch Taten folgen zu lassen, seine Energien aktiv zu managen und sich systematisch selbst zu motivieren. Haben Sie beispielsweise den Eindruck, dass Ihnen manchmal die zum Erfolg erforderliche Willensstärke und Selbstdisziplin fehlen? Dann sollten Sie sich folgendes vor Augen halten: Nahezu alle Menschen sind in einigen Lebensbereichen höchst diszipliniert und lassen in einigen anderen Bereichen eben diese Disziplin schmerzhaft vermissen. Lernpsychologen wissen jedoch, dass Selbstdisziplin nichts anderes ist als das Ergebnis erlernter Denk- und Gefühlsgewohnheiten. Diese Denk- und Gefühlsgewohnheiten sind stark auf den Einzelfall bezogen, das heißt, der Schreibtisch eines disziplinierten Joggers, kann durchaus aussehen, wie ein Handgranatenwurfplatz. In diesem Fall beherrscht unser Jogger eine Denkroutine, die ihn beim Dauerlauf zu konsequentem Handeln motiviert, und ein weiteres Denkmuster, das beim Schreibtischaufräumen zu konsequenter Schlamperei führt.

Wenn unser disziplinierter Jogger lernt, sich ähnliche Motivationsfilme fürs Schreibtischaufräumen zu machen, wie er sie seit Jahren beim Joggen nutzt, wird er dort ähnlich gute Ergebnisse erzielen. Noch ein Tipp zum Thema Stressmanagement: Das Ziel, jahrelang mit extrem hoher Intensität zu leben, ist nur für den erreichbar, der sich die Erkenntnisse aus dem Hochleistungssporttraining zu Nutze macht: In den letzten Jahren wurden dort die größten Erfolge nicht durch eine Erhöhung der Trainingsintensität, sondern durch eine Intensivierung der Entspannungsphasen erreicht. Wenn Sie in Ihrem Leben Phasen intensiver Anspannung mit Phasen intensiver Mußestunden abwechseln lassen, geht Ihnen die Energie für langfristige Spitzenleistung nicht verloren. Nach einem langen Tag am Schreibtisch ist ein Waldlauf oder ein Sparziergang sicherlich die bessere Strategie, als sich faul vor den Fernseher zu setzen.

„Menschen kaufen, wenn die Identifikation und der „Leuchtende-Augen-Faktor“ des Kaufberaters auf sie überstrahlen.“

7. Kundenmagnet: Talentefokus – Menschen faszinieren, wenn Sie Ihre Stärken leben

Sichtbar besser als andere sind wir auf Dauer nur dort, wo wir im Kernbereich unserer Talente tätig sind: Dort, wo sich automatisch hohe Lerngeschwindigkeit mit Motivation, Begeisterung, Durchhaltevermögen und dem Stolz auf das eigene Können zur Spitzenleistung verbinden. Oft verbringen wir jedoch Zeit mit Tätigkeiten, die uns nichts bedeuten, an Orten, die uns gleichgültig sind, und das möglicherweise noch mit Menschen, die uns ebenfalls egal sind – und das nur aus einem einzigen Grund: Weil wir glauben, wir müssten Dinge tun. Der Sohn oder die Tochter, die in dritter Generation Rechtsanwalt werden, um den Lebenstraum der Eltern zu leben, sind ein bekanntes, aber kaum noch Aufsehen erregendes Beispiel. Viel dramatischer sind Untersuchungen, die den Trend hinter solchen Einzelbeispielen zeigen. So befragte beispielsweise das Gallup-Institut 1,7 Millionen Mitarbeiter in 101 Unternehmen in 39 Ländern der Welt nach dem Übereinstimmungsgrad von Aufgabe und eigenen Stärken. Auf die Frage „Haben Sie an Ihrem Arbeitsplatz täglich Gelegenheit, das zu tun, was Sie am besten können?“ antworteten nur 20 Prozent der Befragten mit Ja! Anders ausgedrückt: 80 Prozent aller Mitarbeiter in Großunternehmen haben nicht das Gefühl, so eingesetzt zu sein, wie es Ihren Talenten optimal entspricht. Wie ist es mit Ihnen und Ihrer Mannschaft? Welches Potenzial und welche Schätze könnten Sie für Ihre Kunden und Ihr Unternehmen heben, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter mehrheitlich im Bereich Ihrer Stärken aktiv würden? Und welche Sog-Wirkung hätte dies auf Interessenten und Kunden? Herzlichen Dank an Alexander Christiani, Christiani Consulting KG für diesen zeitlosen Artikel.

Verkaufen ist wie Fußball…

Wie kann ich die Leistung meines Teams steigern? Um dies zu erfahren, müssen Verkaufsleiter die Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter studieren – wie Fußballtrainer. Die starren, um ihre „Mannen“ zum Erfolg zu führen, auch nicht auf die Anzeigentafel, wo der aktuelle Spielstand steht, sondern aufs Spielfeld. Vor der Frage, wie ich sicherstellen kann, dass mein Team die Vertriebsziele erreicht,  stehen Verkaufsleiter immer wieder.  Entsprechend viele Konzepte zur Vertriebssteuerung und Steigerung des Verkaufserfolgs gibt es. Die meisten eignen sich für den Verkaufsalltag nicht, weil sie in der Regel versuchen, den Verkaufserfolg weitgehend über Kennzahlen zu steuern. Dadurch verschiebt sich der Fokus von der Erfolgssteuerung zur Erfolgskontrolle. Denn Zahlen dokumentieren nur die Erfolge der Vergangenheit. Aus ihnen geht zwar hervor, ob ein Ziel erreicht wurde, sie zeigen aber nicht, was getan werden sollte, um es zu erreichen.

Aufs Spielfeld blicken

Um dies zu erkennen, müssen Verkaufsleiter sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also Ergebnissen, führen. Ähnlich wie ein Fußball-Trainer – zum Beispiel der Trainer der deutschen Fußballnationalmannschaft Joachim Löw. Er steuert den Erfolg seiner „Mannen“ nicht, indem er ihnen zum Beispiel vor Beginn der Europameisterschaft vorgab: Jungs, ihr müsst in jedem Spiel mindestens drei Tore schießen. Er sitzt vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank. Und dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel, wo der aktuelle Spielstand steht. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob seine Spieler zum Beispiel genügend Einsatz zeigen, ein gutes Stellungsspiel praktizieren oder ausreichend über die Flügel spielen. Nur dann kann er ihnen, wenn sie in Rückstand geraten, Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Entsprechendes gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch um ihn zu beeinflussen, muss ein Trainer wie Joachim Löw das Verhalten seiner „Mannen“ beim Spiel analysieren. Nur so erfährt er, wer wie viele Zweikämpfe gewinnt und wie viele Flanken ankommen. Diese statistischen Daten, also Kennzahlen allein nützen dem Trainer aber wenig. Denn wie zum Beispiel der Spieler Michael Ballack oder Miroslav Klose die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt Löw erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann wird klar, ob der Spieler so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel

  • zu langsam ist,
  • ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder
  • ihm der nötige Einsatzwille fehlt.

Folglich erkennt er auch erst dann, was getan werden sollte, damit künftig der gewünschte Erfolg eintritt.

Heute den Erfolg von morgen sichern

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufsleiter, der nur die Zahlen „studiert“, kann den Erfolg seiner „Mannen“ nicht beeinflussen. Nur indem er sich mit ihrer Arbeitsweise befasst, kann er ihre Leistung steigern. Ein Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Softwareherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter Anfang Juli, dass dieser im September fünf Software-Lizenzen verkaufen soll. Wenn beide keine weiteren Vereinbarungen treffen, kann der Verkaufsleiter nur hoffen, dass der Mitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn dann bleibt es dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im Juli und August die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im September sein Ziel erreicht.

Außerdem erfährt der Verkaufsleiter so erst Ende September, wenn der Mitarbeiter das Ziel verfehlt. Folglich kann er nicht mehr korrigierend eingreifen. Anders ist dies, wenn der Verkaufsleiter schon im Juli seinen Mitarbeiter fragt: „An wen wollen Sie im September fünf Lizenzen verkaufen?“ „Welche potenziellen Kunden haben Sie im Auge?“ „Wie sieht Ihr ‚Beuteraster’ aus?“ Dann veranlasst er den Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, mit welchem Vorgehen er das Ziel erreichen kann und welche Maßnahmen er ergreifen muss. Zum Beispiel potenzielle Kunden identifizieren, mit ihnen Kontakt aufnehmen und bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess in Gang setzen.

30 Anrufe, 3 Präsentationen, 1 Auftrag

Dies garantiert aber nicht, dass der Mitarbeiter die richtigen Maßnahmen ergreift. Also sollten sich Verkaufsleiter und Mitarbeiter zudem zusammensetzen und analysieren, was es konkret zu tun gilt, damit der gewünschte Erfolg eintritt. Ein probates Mittel hierzu ist, mit den Verkäufern deren Verkaufserfolge der Vergangenheit zu analysieren. Also, was tat der Mitarbeiter, damit der Erfolg eintrat. Das Ergebnis kann sein:

  • Ich ermittelte zunächst 30 Unternehmen, von denen ich annahm, dass sie einen Bedarf für unsere Software haben könnten.
  • Von diesen Unternehmen signalisierten mir sechs, als ich sie anrief, einen akuten Bedarf.
  • Mit drei von ihnen konnte ich einen Präsentationstermin vereinbaren.
  • Nach zwei Präsentationen sollte ich ein konkretes Angebot abgeben.
  • Jedes zweite Angebot führte zu einem Abschluss.

Liegen diese Infos vor, wird für den Verkäufer nicht nur klar: Erfolg ist machbar. Er kann jetzt auch durch eine simple Multiplikation ermitteln, wie viele Telefonate er im Juli führen muss, damit er im September wie geplant fünf Lizenzen verkauft. Also können Sie als Verkaufsleiter mit dem Verkäufer auch Meilensteine zum Erfolg vereinbaren. Zum Beispiel:

  • Ende Juli müssen (5 x 30 also) 150 Adressen von Unternehmen ermittelt sein, die sich für die Software interessieren könnten.
  • Bis zum 10. August sollten all diese Unternehmen kontaktiert sein, damit wir voraussichtlich zu (5 x 3 also) 15 Präsentationen eingeladen werden. Und:
  • Bis zum 30. August sollten 10 Angebote unser Haus verlassen haben.

So zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter nicht nur den Weg zum Erfolg, Sie können auch zwischenzeitlich kontrollieren, ob der gewünschte Erfolg voraussichtlich eintritt. Stellen Sie zum Beispiel Ende Juli fest, dass statt der 150 angepeilten Adressen potenzieller Kunden nur 100 ermittelt wurden, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass im September weniger als fünf Lizenzen verkauft werden. Doch jetzt haben Sie noch ausreichend Zeit, um mit Ihrem Mitarbeiter zu ermitteln, durch welche ergänzenden Maßnahmen das Ziel doch noch erreicht wird. Sie können also den Erfolg steuern. Herzlichen Dank an Peter  Schreiber, Peter Schreiber & Partner für diesen Artikel.

Ihr persönlicher Vertriebs-Check

Möchten Sie Ihre Kunden noch besser beraten und dadurch höhere Umsätze erzielen? Dann sollten Sie jetzt im Rahmen der Jahresplanung auch Zeit für die Planung und Organisation des nächsten Jahres verwenden und prüfen, wo es Verbesserungspotenziale gibt – jetzt also höchste Zeit dafür…

Verkaufsunterlagen optimieren

Wann sind die Dokumente, mit denen Sie Ihr Angebot und Ihr Unternehmen bei neuen Kunden vorstellen, zum letzten Mal aktualisiert worden? Allzu viele Außendienstmitarbeiter begnügen sich damit, die Preislisten auszutauschen und sich dann vor Ort mit verschiedenen Prospekten zu behelfen. Dass solche „Loseblattsammlungen“ keinen guten Eindruck erwecken, versteht sich von selbst. Prüfen Sie jetzt die Unterlagen Ihrer Mitarbeiter, ob alle ein Paket für eine gelungene Erstpräsentation vollständig in einer Mappe zusammenhaben. Ergänzen Sie fehlende und aktualisieren Sie bestehende Teile und sorgen Sie auch dafür, dass alles optisch ansprechend aussieht.

„Programmlöcher“ stopfen

Schauen Sie sich die Verteilung der Umsätze auf die einzelnen Produkte und Leistungen an. In der Regel werden Sie feststellen, dass Sie mit relativ wenigen Angeboten Ihres Unternehmens den größten Anteil Ihrer Verkaufserfolge bestreiten. Dies kann natürlich an der Art Ihres Sortiments oder in der Nachfragestruktur Ihres Verkaufsgebiets liegen. Aber häufig liegt der Grund auch einfach darin, dass Verkäufer nur über einen Teil des Programms Bescheid wissen und deshalb den Kunden stets die gleichen Angebote vorlegen.

Gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern den aktuellen Katalog Ihres Unternehmens durch und fragen Sie nach, wie viel Sie eigentlich von den jeweiligen Angeboten wirklich wissen. Orientieren Sie sich dabei an dem Schema „Merkmale-Kundennutzen-Verkaufsargumente“, ob die Mitarbeiter eine seriöse Beratung für alle Segmente durchführen können. Schreiben Sie sich festgestellte Lücken auf und versuchen Sie, diese in Einzelgesprächen oder Schulungsmaßnahmen zu schließen.

Besuchswesen optimieren

Es gibt Einkäufer, die honorieren jeden Besuch mit einem Auftrag. Andere dagegen haben ihren eigenen Bestellrhythmus und ignorieren Abschlussfragen mit dem Hinweis auf interne Entscheidungsprozeduren. Wenn Sie Ihre Planung gezielt optimieren, können Sie hier deutlich effizienter verkaufen. Prüfen Sie dazu, welche Kunden bei Besuchen abschließen und welche nicht. All jene, die einen Besuch durch einen Abschluss honorieren, sollten Sie öfters besuchen lassen und dadurch mehr verkaufen. Wo Sie selten mit einem Abschluss nach Hause kommen oder wo direkt im Unternehmen bestellt wird, versuchen Sie zu ergründen, wann genau hier Entscheidungen getroffen werden, und konzentrieren Sie sich bei Ihrer Besuchsplanung auf diese Zeitspanne.

Echte Kaufabsichten erkennen

Vor allem das Internet und die damit verbundene einfache Recherchemöglichkeit hat in vielen Unternehmen eine Flut von Anfragen ausgelöst, die viel Arbeit macht. Aber nicht selten ist die Ausbeute so gering, dass man sinnvollerweise nicht jede detailliert bearbeiten kann. Doch auf welche soll man sich konzentrieren, und auf welche nicht? Stellen Sie eine Liste mit Indizien auf, die auf wirkliches Interesse hinweist. Stellen Sie sich dazu Fragen wie „Hat sich der Kunde schon auf der Webseite oder woanders vorinformiert?“ oder „Wird nur nach dem Preis gefragt oder auch nach anderen Eigenschaften?“. Mit drei bis fünf Kriterien können Sie und Ihre Mitarbeiter in wenigen Sekunden erfolgversprechende von wenig aussichtsreichen Anfragen trennen und damit die Erfolgsquote der Interessentenbearbeitung deutlich erhöhen.

Fünf Fragen: Wenn die Antwort „Nein“ heißt, haben Sie Möglichkeiten zur Optimierung Ihres Vertriebes gefunden.

  • Sind alle Kunden mit allen Gesprächspartnern in einer zentralen Datenbank erfasst?
  • Surfen die Mitarbeiter regelmäßig auf den Websites Ihrer besten Kunden?
  • Verfügen Ihre Mitarbeiter bei den wichtigsten Kunden über mehrere Ansprechpartner?
  • Kennen Sie und Ihre Mitarbeiter die wichtigen Entscheidungstermine bei Kunden? Und konzentrieren sich die Verkaufsanstrengungen auf diese Zeitspannen?
  • Nutzen Sie bei größeren Aufträgen die Möglichkeit, nach Erledigung noch einmal die Zufriedenheit abzufragen?

Beziehungsmanagement verbessern

„Alte Hasen“ im Außendienst managen die Kontakte zu ihren Gesprächspartnern „aus dem Bauch“ heraus. Das muss nicht das Schlechteste sein, erfordert jedoch ein großes natürliches Talent und viel Erfahrung. Sie selbst sollten hier nichts dem Zufall überlassen, denn Verkaufen – Sie wissen es – ist fast immer etwas Persönliches. Und nicht selten hängt ein Abschluss davon ab, ob Sie und Ihre Mitarbeiter von dem Verantwortlichen respektiert und gemocht werden. Erstellen Sie für die kommenden Monate einen Kontaktplan, in den Sie jede geplante Kommunikation mit Ihren wichtigsten Geschäftspartnern eintragen. Analysieren Sie dann, ob Sie entsprechend der Wichtigkeit jedes Einzelnen genügend Beziehungspflege betreiben. Wenn nicht, sollten Sie weitere Anlässe finden und eintragen.

Heute: Ungewöhnliche Verkaufstipps

Die Hirnforschung belegt, dass alles, was keine Emotionen auslöst, für unser Gehirn wertlos ist (Neuromarketingexperte Hans-Georg Häusel). Die Vertriebsleiter und ihre Verkäufer müssen daher die Kunden an den emotionalen Hörnern packen und die gesamte Wertschöpfungskette des Verkaufsprozesses emotionalisieren.

Tipp 1: Vergraulen Sie Ihre Kunden – um sie für immer und ewig zu gewinnen

Überlegen Sie im Team einmal grundsätzlich, wie Sie Ihre Kunden nachhaltig und möglichst rasch in die Arme der Konkurrenz treiben können. Zum Beispiel: Immer schön sachlich bleiben, immer nur die Produktinformationen aufzählen und in trockener Punktaufzählung daher beten. Der Kunde ist eine Rationalitätsmaschine und benötigt vernünftige Argumente, um eine Kaufentscheidung fällen zu können. Und jetzt vollziehen Sie die 180°-Wende – denn natürlich ist es genau umgekehrt: Kunden treffen Entscheidungen zunächst einmal emotional und intuitiv, die Ratio liefert nachträglich die entsprechende Begründung für die emotionale Entscheidung. Und darum sollten Sie die Verkaufsprozesse für den Kunden zu emotionalen Einkaufserlebnissen entwickeln.

Tipp 2: Scheren Sie alle Kunden über einen Kamm – indem Sie individuell auf sie eingehen

Jeder Kunde ist gleich, jeder Kunde will ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis. Das mag noch stimmen. Ansonsten aber ist die Kundenwelt bunt wie ein Kaleidoskop. Der eine Kunde will wissen, ob der Nutzen eines Produkts wissenschaftlich belegt werden kann. Den Zweiten interessiert es brennend, ob ihm der Kauf einen immateriellen Vorteil verschafft. Der dritte Kunde möchte Infos darüber, ob er mit dem Produkt seinen Verantwortungsbereich erweitern kann. Wohl gemerkt: Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung muss den Nutzen, den Sie versprechen, natürlich auch bieten. Allerdings: Den Controller-Kunden interessiert es herzlich wenig, ob sich so seine Freiheitsspielräume zum Positiven verändern. Und den innovativen Pionier ist es im Autohaus fast schon egal, ob der Neuwagen ausreichend Platz bietet, um mit Kind und Kegel an die ligurische Küste zu fahren. Argumentieren Sie darum strikt zielgruppenorientiert. Dazu müssen Sie aber wissen, mit welchen Kundentypen Sie zu tun haben.

Tipp 3: Gehen Sie unter die Ermittler – und erkennen Sie das emotionale Profil Ihrer Kunden

Kundentypologien führen zu unzulässigen Verallgemeinerungen. Beurteilungen, die mithilfe einer Typologie vorgenommen worden sind, verfestigen sich schnell zu Etiketten; es entstehen „Schubladen“, in die man Menschen einsortiert – und in denen sich diese nicht immer wohlfühlen. Mit Recht argumentieren die Gegner der Typologien, es sei unmöglich, mit einer einfachen Typologie die Vielfalt aller möglichen Verhaltensweisen zu beschreiben. Sie sollten sich darum nie auf dieses Raster allein verlassen: Eine Beurteilung mithilfe einer Typologie ist jedoch eine sinnvolle Ergänzung zu persönlichen Gesprächen und individuellen Eindrücken und ein unterstützendes Hilfsinstrument bei der Einschätzung eines Kunden. Solange Sie und Ihre Mitarbeiter sich der Tatsache bewusst bleiben, dass Typologien nicht die Landschaft „Mensch“ selbst abbilden, sondern eher eine Landkarte, sind sie sehr nützlich. Darum: Versuchen Sie das emotionale Profil Ihrer Kunden zu erkennen und Ihre Argumentation darauf abzustimmen.

Tipp 4: Schieben Sie die Kunden in die Röhre

Moderne Technik gestattet den Blick ins Gehirn mithilfe eines Hirnscanners und zeigt, welche Informationen, Argumente und Nutzenbeschreibungen beim Kunden eine starke Emotion auslösen. Die Computertomographie beweist nun wissenschaftlich, was Spitzenverkäufer bisher aufgrund ihrer Erfahrung und Intuition ohnehin wussten – dass etwa die Zahlen-Daten-Fakten-Kunden durch eine Rentabilitätsrechnung begeistert und die dominanten Performertypen emotionalisiert werden, indem der Verkäufer ihnen zeigt, dass der Produktkauf ihre Überlegenheitsgefühle anspricht. Umgekehrt gilt: Vermeiden Sie es, beim Kunden negative Gefühle auszulösen. Auch hier gibt es Unterschiede: Der Verkäufer darf den erlebnisorientierten Kunden, dessen bestimmendes Emotionssystem das „Stimulanzsystem“ ist und der darum gerne Neues entdecken und neue Fähigkeiten erlernen möchte, nicht durch das bloße Herunterleiern der Vorteilsargumente langweilen. Beim Bewahrerkunden hingegen, der es liebt, dass „alles beim Alten“ bleibt, muss er tunlichst Gefühle wie Angst und Stress vermeiden.

Tipp 5: Vergessen Sie Ihren Gesprächsleitfaden

Warum sollten Ihre Verkäufer den bewährten Gesprächsleifaden über Bord werfen und sich auf unbekanntes Terrain einlassen? Ganz einfach: Weil „der Köder dem Fisch schmecken muss, nicht dem Angler“. Verschiedene Kundentypen brauchen verschiedene Gesprächsleitfäden. Dabei kann die Struktur des klassischen Leitfadens erhalten bleiben – doch in einigen Phasen wird die Argumentation erweitert. Ihre Verkäufer schnüren verschiedene Argumente-Bündel, die sie individuell einsetzen.

Tipp 6: Arbeiten Sie mit nur drei Fragen

Die Fragekompetenz gehört zu den Kernkompetenzen Ihrer Verkäufer. Das wissen die meisten Außendienstler – und Fragen Ihren Kunden Löcher in den Bauch. Manchmal ist weniger mehr. Besser ist es, mit einem System zu arbeiten, das zugleich die Einschätzung des beherrschenden Emotionssystems erlaubt und aus den folgenden drei Fragen besteht:

  • Zielfrage: „Was ist Ihnen wichtig?“ – so lernen Sie die Ziele und Wünsche des Kunden kennen.
  • Prioritätenfrage: „Was davon ist Ihnen am wichtigsten?“ Der Kunde gewichtet seine Ziele, Wünsche und Anforderungen. Sie können punktgenau argumentieren.
  • Motivfrage: „Weshalb ist das so wichtig?“ So erfahren Sie die Beweggründe des Kunden, die ihn zur Kaufentscheidung führen. Und Sie können das vorherrschende Emotionssystem erkennen und die Kundenbeziehung auf sichere emotionale Füße stellen.

Tipp 7: Setzen Sie sich mit Ihren Verkäufern an den Frühstückstisch

Wird ein kuscheliger und äußerst erfolgreicher Kleinwagen-Verkäufer beim Verkauf von Luxus-Limousinen ebenso großen Erfolg haben? Wahrscheinlich nicht. Anders ausgedrückt: Ein Verkäufer mit stark ausgeprägtem Balancesystem wird kaum Dominanz-Produkte verkaufen können – wer balanceorientiert ist, hat zum Beispiel Schwierigkeiten, hohe Preise durchzusetzen. Wenn sich die Persönlichkeitsprofile des Kunden und des Verkäufers sehr voneinander unterscheiden, dann finden Denken, Wahrnehmung und Kommunikation auf völlig verschiedenen Ebenen statt. Darum ist es Ihre Aufgabe, Ihre „Pappenheimer“ genau zu kennen, das Persönlichkeitsprofil Ihrer Verkäufer festzustellen und zusammenzuführen, was zusammengehört, sprich: Achten Sie darauf, dass die Emotionssysteme des Kunden und des Verkäufers zusammenpassen. Herzlichen Dank an Helmut Seßler, INtem Trainergruppe Seßler & Partner für diesen Artikel.

Strategisch verkaufen – warum sollte ich?

Es ist hin und wieder nützlich, sich auch mal Gedanken über eine erfolgreiche Verkaufsstrategie zu machen und diese anschließend und nachhaltig zu nutzen. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zeigt sich: erfolgreiche Verkaufsstrategien sorgen dafür, Vertriebsressourcen effizient einzusetzen. Wenn Ihre Verkäufer vor allem die pflegeleichten, aber wenig ertragsstarken Kunden intensiv betreuen, dann sollten Sie möglichst schnell zur Gegenstrategie greifen. Setzen Sie Ihre Mitarbeiterleistungen dort ein, wo sie besseren Nutzen bringen. Die Voraussetzung dafür ist ein tief greifendes Umdenken in Ihrer gesamten Vertriebsorganisation. Die wichtigsten Regeln für diese erfolgreiche Verkaufsstrategie:

  • Die Vertriebsleistung ist eine Investition. Gehen Sie entsprechend sorgsam damit um.
  • Legen Sie Zahlen und Daten zugrunde, wenn Sie über die Verteilung entscheiden.
  • Ausschlaggebend dafür ist nicht mehr, wie anspruchsvoll ein Kunde ist. Was für Sie zählt ist, wie viel der Kunde zum wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens beiträgt.

Der lauteste ist nicht unbedingt der beste Kunde! Das typische Beispiel aus der Praxis ist der Kunde, der Ihnen dauernd mit dem Lieferantenwechsel droht. In der Regel wird er von Ihren Mitarbeitern deswegen besonders aufwändig betreut. Ob seine Ertragszahlen diesen Aufwand rechtfertigen, steht auf einem anderen Blatt. Im Extremfall könnten große Umsätze sogar gleichbedeutend sein mit großen Verlusten; das ist wahrlich keine erfolgreiche Verkaufsstrategie. Bauen Sie stattdessen wirklich attraktive Geschäftsverbindungen aus. Oder knüpfen Sie neue, viel versprechende Kundenbeziehungen. Und zwar mit System. Und am besten hat sich dafür die „ABC-Analyse“ bewährt.

Klassifizieren Sie Ihre Kunden nach objektiven Gesichtspunkten

Die ABC-Analyse kann aber auch für Sie zu einem starken Arbeitsinstrument im Rahmen Ihrer erfolgreichen Verkaufsstrategien werden. Denn mit ihr können Sie noch zusätzlich

  • Märkte,
  • Geschäftsfelder und
  • Zielgruppen

klassifizieren und dann Ihre Vertriebsressourcen entsprechend verteilen. Wenn Sie beispielsweise feststellen, dass Sie – wie es nach dem so genannten „Pareto-Prinzip“ in Unternehmen die Regel ist – etwa 80 % Ihres Umsatzes nur etwa 20 % Ihrer Kunden zu verdanken haben. Mit der Analyse sind Sie in der Lage, die 20 % „A-Kunden“ von den restlichen 80 % Ihrer „B“- und „C“-Kunden zu trennen und gesondert zu betreuen. Beispielsweise, indem Sie den 20 % Top-Kunden 80 % Ihrer Vertriebsleistung zuteilen. Und den übrigen 80%“Restkunden“ eben nur 20%.

Orientieren Sie sich nicht am Umsatz, sondern am Ertrag

Die Frage ist allerdings, ob der Umsatzanteil für Sie wirklich der beste Schlüssel zur Kundenklassifizierung ist. Umsatz ist ja nicht Gewinn. Und ein Umsatz-Riese kann, ohne dass es deutlich wird, ein Ertrags-Zwerg sein. Das ist sogar häufig der Fall, wenn Sie an die horrenden Rabattforderungen Ihrer Großkunden denken. Oder wenn Sie sich vor Augen führen, welche teuren Sonderwünsche sie äußern. Auch hier können Sie davon ausgehen, dass nur etwa 20 % Ihrer Umsatz-A-Kunden auch Ertrags-A-Kunden sind. – Weil sie eben für etwa 80 % Ihrer Erträge gut sind.

Zugunsten erfolgreicher Verkaufsstrategien ist es wesentlich, in Erfahrung zu bringen, welche Kunden die „Rosinen in Ihrem Kuchen“ sind. Hierfür sollten Sie ihre Controlling-Abteilung mit einschalten. Oder Sie nehmen selbst die Arbeit auf sich, Kunde für Kunde Umsatz und die jeweils ihm zurechenbaren Kosten gegenüberzustellen.

Erfolgreiche Verkaufsstrategien lassen Sie weit in die Zukunft blicken

Noch besser ist es allerdings, wenn Sie herausfinden können, welcher Ihrer bestehenden oder potenziellen Kunden erst noch zur „Rosine“ heranreifen wird. Je eher Sie dies wissen, umso sorgfältiger können Sie ihn an sich binden und umso weniger werden Sie dabei von Ihren Konkurrenten gestört. Für Ihre Kundenklassifizierung gilt jetzt das gleiche Prinzip wie bei ihrem Produkt-Portfolio, hier angelehnt an der Matrix der Boston Consulting Group:

  • Der A-Kunde ist hier der aufgehende Stern, der „Star“, weil er für die Zukunft hohe Erträge verspricht. Im Privatkundengeschäft ist dies beispielsweise der erfolgreiche Berufseinsteiger oder der künftige Erbe. Im Geschäftskundenbereich der Existenzgründer in einer viel versprechenden Wachstumsbranche. Kunden, die dieser Gruppe angehören, sollten Sie den größten Teil Ihrer Vertriebsleistung widmen. Nicht nur, weil sie die Zukunft Ihres Unternehmens sichern. Sondern weil es für Ihre Mitarbeiter einen besonders großen Aufwand bedeutet, Strategien zu entwickeln, mit denen sie das Wachstum dieser Kunden begleiten, sie gegen Wettbewerbsaktivitäten resistent machen und ihr wachsendes Ertragspotenzial erschließen.
  • Der B-Kunde stellt die „Cash Cow“ dar, weil er den Höhepunkt seines Wachstums erreicht hat und die vollen Erträge bringt. Diese sind allerdings auch nicht mehr steigerungsfähig. Bei dieser Kundengruppe müssen Ihre Mitarbeiter auch keine besonders aufwändige Vertriebsleistung mehr erbringen. Hier beschränken sich die strategischen Aufgaben darauf, die Ertragskraft der betreffenden Kunden zu sichern und sie als Stammkunden zu erhalten.
  • Der C-Kunde wird auch als „Poor Dog“ bezeichnet. Entweder weil er Wachstumsschwierigkeiten hat oder weil seine Ertragskraft wieder abnimmt. Bei solchen Kunden kann sich die Vertriebsleistung Ihrer Mitarbeiter auf die rein operativen Aufgaben beschränken: nämlich Angebote zuzusenden und Aufträge abzurufen.

Beispiel für die quantitative Verteilung Ihrer Vertriebsleistung

  • Bei A-Kunden: Besuchsrhythmus monatlich, Anrufrhythmus zweiwöchentlich, Mailrhythmus wöchentlich.
  • Bei B-Kunden: Besuchsrhythmus halbjährlich, Anrufrhythmus monatlich, Mailrhythmus wöchentlich.
  • Bei C-Kunden: Mailrhythmus wöchentlich.

Beispiel für die qualitative Verteilung Ihrer Vertriebsleistung

  • Bei A-Kunden: Betreuung durch einen Key Account Manager oder ein Selling-Team, kundenspezifische Erschließungsstrategien, Kundenkooperationen.
  • Bei B-Kunden: Betreuung durch den Außen- und Innendienst, Einbeziehung in Kundenbindungskonzepte.
  • Bei C-Kunden: Betreuung über Direktmarketingmaßnahmen, Telefon und das Internetportal.

Meinen herzlichen Dank an Günther Stein für diesen hilfreichen Artikel.

Fragen – der Weg zum Ziel…

Die Präsentation ist gut gelaufen, die Beratung war intensiv und umfangreich, das Angebot wurde mit allen am Entscheidungsprozess beteiligten Personen ausreichend diskutiert, alle offenen Fragen sind geklärt worden. Sie haben sich also viel Mühe gegeben, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung dem Kunden erfolgreich zu verkaufen – und doch kommt es nicht zum Abschluss.

Besonders im technischen Vertrieb liegt häufig die Ursache, darin, dass der Verkäufer zu detailverliebt ist. Er findet in der eigenen Lösung  immer noch ein weiteres wichtiges Feature. Bestimmt haben Sie das auch schon mal gehört: „Ach übrigens, da ist noch ein Merkmal, das ich Ihnen besonders ans Herz legen möchte.“ Und weiter geht es mit mit Informationen, die der Kunde gar nicht mehr benötigt. Er rollt in der Zwischenzeit mit den Augen, denn er wollte längst den vorliegenden Vertrag unterschreiben.

Besser wäre hier, wenn Sie erkennen können, wann die Fragen des Kunden beantwortet sind. Das geht am besten mit einer entsprechenden Fragetechnik. Der Gradmesser dafür, wann Sie die Abschlussfrage stellen sollen, sind die Fragen

– Wie überzeugt ist der Kunde?
– Was hat er verstanden?
– Welche Fragen hat er noch?
– Zeigt er zustimmende Signale?

Stellen Sie ihm daher Fragen wie „Was ist für Sie noch wichtig?“, „In wie weit entspricht das Angebot Ihren Anforderungen?“„Wie beurteilen Sie die Leistungsfähigkeit?“ – kurz: fragen Sie nach dem Urteil des Kunden. Dann hören Sie rasch, wie sein Standpunkt ist, welche Bedenken er hat und welche Fragen noch beantwortet werden müssen. Sie erkennen an der Antwort auch, wie es nun weiter geht. Es gibt Verkäufer, die es nicht wagen, den Kunden nach dem Urteil zu fragen. Sie befürchten ein negatives Urteil. Deshalb verlieren Sie die Kontrolle über das Gespräch.

Und wenn der Kunde soweit ist, dann beenden Sie Ihre Präsentation und kommen Sie zum Abschluss. Nicht Ihr Mitteilungsbedürfnis ist wichtig, sondern das Informationsbedürfnis des Kunden.

Oder wir nehmen den Klassiker: Das Meeting mit dem Kunden lief bestens, alle am Tisch sind begeistert vom Gesamtpaket. Und dann äußert der Gesprächsführer des Kunden: „Perfekt, vielen Dank. Und im nächsten Schritt werden wir dann intern mit Herrn XY sprechen, ob IhrAngebot für uns in Frage kommen kann.“

Daher sollten Sie auf alle Fälle vor der Angebotsabgabe klären, wer der Entscheider ist, ob ein Budget vorhanden ist und was wirklich benötigt und gewünscht wird. Ohne diese drei wesentlichen Fragen und eine positive Antwort darauf lohnt es sich in den allerwenigsten Fällen, ein Angebot anzugeben. Eine gute Vorbereitung ist daher auch hier Voraussetzung für einen schnellen Abschluss.

Keinen Auftrag haben Sie schon – es kann nur noch ein erfolgreicher Abschluss werden.

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