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Keine Emotionen, kein Umsatz…

Aus Kundensicht sind die meisten Produkte vergleich- und austauschbar. Selbst dann, wenn die Anbieter in ihren Werbebotschaften in der Regel etwas Anderes verkünden. Das einzige für den Kunden erkennbare und relevante Unterscheidungsmerkmal ist zumeist der Preis, zumindest dann, wenn Unternehmen beim Verkauf primär auf die Qualitätsmerkmale ihrer Produkte setzen. Genau dies tun die meisten – und suchen verzweifelt nach Produkten mit USP, also Alleinstellungsmerkmal. Nach Produkten, die sich quasi von selbst verkaufen.

Doch die Konkurrenz ist nicht nur groß, sie schläft auch nicht. Produktkopien sind an der Tagesordnung. Lohnt es sich deshalb, regelmäßig „einzigartige“ Produkte zu produzieren? Unabhängig davon, dass das selbst den innovativsten Unternehmen nicht gelingt, ist dies auch nicht nötig. Denn Unternehmen können viel einfacher gute Umsätze und Renditen erzielen, wenn sie sich auf das besinnen, was im Verkauf wirklich erfolgsentscheidend ist: der Mensch. Der Mensch „Kunde“ und der Mensch „Verkäufer“.

Keine Emotionen, kein Umsatz

Statt krampfhaft nach häufig nicht existierenden USPs zu suchen, sollte der Mensch Verkäufer wieder im Mittelpunkt des Verkaufsgeschehens stehen. Er sollte das einzigartige Merkmal sein, das Kunden begeistert. Denn in Zeiten, in denen es fast nur noch „Spitzen-Angebote“ oder „Top-Konditionen“ gibt, kauft der Kunde stets das Gesamtpaket aus Verkäufer und Angebot! Ob das Produkt am Ende überhaupt interessant für ihn ist, entscheidet sich anhand des Auftretens und Verhaltens des Verkäufers. Dies passiert meist unbewusst.

Neuro-Marketing-Studien bestätigen immer wieder: Menschen kaufen gerne, wenn sie sich in einer positiven Gefühlslage befinden – was nicht ausschließt, dass zuweilen auch der Appell an negative Emotionen verkaufsfördernd ist. So sind zum Beispiel (latente) Angstgefühle beim Verkauf von Versicherungen durchaus förderlich. Denn auch hierbei werden emotionale Hirnareale angesprochen. In beiden Fällen gilt jedoch: Die positiven beziehungsweise negativen Gefühle müssen stärker sein als der „Schmerz“, Geld auszugeben. Ansonsten wird der Kunde sagen: Das ist mir zu teuer.

Oft geben Menschen jedoch mit größter Leichtigkeit viel Geld aus. Dies ist dann der Fall, wenn sie Lust auf ein Produkt haben und sich auf dessen Genuss oder Nutzen freuen. Dabei spielen der Preis beziehungsweise der reale Bedarf nur eine untergeordnete Rolle. Es muss dann ein ganz bestimmtes Produkt sein, koste es (fast), was es wolle. Somit kaufen Kunden auch keine Produkte, sondern den gewünschten (individuellen) Nutzen. Sie kaufen keine „Hard Facts“, sondern die Erfüllung ihrer Wünsche und Träume. Für den Verkaufserfolg bedeutet das: keine Emotionen, kein Umsatz. Oder positiv formuliert: je mehr Emotionen, umso mehr Umsatz.

Kunden mit Emotionen binden

Nur der Verkäufer erzeugt diese Emotionen. In Zukunft wird er der zentrale Faktor für den Vertriebserfolg sein. Denn der Verkäufer kann die Kunden durch Authentizität, Begeisterung und Leidenschaft emotional erreichen. Durch die Art, wie er den Kontakt zu Kunden gestaltet, kann er Produkte emotionalisieren, genau das ist seine Aufgabe. Dieses Ziel erreicht er über sein Auftreten, seine persönliche Ausstrahlung und sein Einfühlungsvermögen. Diese Faktoren entscheiden darüber, wie wohl sich der Kunde im Kontakt mit dem Verkäufer fühlt und ob er ihm und seinem Produkt vertraut.

Emotionales Verkaufen zielt also auf die (zwischen-)menschlichen Bedürfnisse ab und kommt ganz ohne die letztlich das Vertrauen zerstörenden Verkäufertricks und -kniffe aus. Die oberste Maxime lautet: Ehrlichkeit, Vertrauen und viel Persönlichkeit statt den Griff in die Trickkiste. Ein solches Vorgehen schafft nicht nur neue Kunden, sondern bindet diese auch emotional. Eher unwichtig ist dabei, wie Verkäufer ins emotionale Verkaufen einsteigen. Wichtig ist, dass sie es tun und die Einstellung reift: Ohne Emotionen im Verkauf geht es nicht. Herzlichen Dank an Ingo Vogel, Ingo Vogel Seminare für diesen Artikel.

Vorbereitung ist die halbe Miete…

Wenn es im jetzt meist anstehenden Jahresgespräch mit Kunden ums Aushandeln von Konditionen für die nächsten Monate oder Jahre geht, müssen Verkäufer, insbesondere Key Accounter einen kühlen Kopf bewahren. Hilfreich dafür ist die richtige Vorbereitung. Jedes Jahr treffen sich die Einkaufsgremien von Unternehmen der Industrie mit ihren Zulieferern und Dienstleistern zum Jahresgespräch. Dabei geht es um das Aushandeln der Modalitäten für die weitere Zusammenarbeit. Für die Key Account Manager der Zulieferer ist das eine besonders nervenaufreibende Situation, denn vom Verlauf dieser Gespräche hängt neben dem Erfolg des Unternehmens auch das eigene Gehalt im nächsten Jahr ab. Schließlich werden die meisten Verkäufer erfolgsorientiert bezahlt. Entsprechend angespannt gehen sie in die Gespräche, auch, weil sie die Strategie des Preisedrückens der Einkäufer gewohnt sind. Mit folgenden Strategien lassen sich solche Jahresgespräche entspannter und vor allem erfolgreicher angehen:

Zeit in die Vorbereitung investieren

Key Accounter geraten schnell in die Defensive, wenn sie für ein solches Gespräch nicht gut vorbereitet sind. Dies kann auch daran liegen, dass sie im Vorfeld nicht ausreichend analysierten, was bei Jahresgesprächen alles auf der Tagesordnung steht. Keineswegs wird dabei nämlich nur über Preise und Liefermengen gesprochen. Es geht auch um Fragen wie:

  • Welche Qualität sollen die gelieferten Produkte beziehungsweise Problemlösungen haben?
  • Welche Leistungen sind im Lieferpaket enthalten?
  • Wie und wann wird geliefert?
  • Wie sehen die Zahlungsmodalitäten aus?

Je genauer ein Verkäufer im Vorfeld die Verhandlungspunkte analysiert, umso größer ist sein Verhandlungsspielraum.

Ein weiteres Themenfeld ist die Entwicklung des Marktes. Hier geht es um Dinge wie Marktzuwächse oder um die Frage, wie sich Preise für bestimmte Rohstoffe und damit für daraus hergestellte Produkte entwickeln. Es geht auch darum zu prognostizieren, welche Gewinnspannen sich in der Folge erzielen lassen. Je mehr Datenmaterial Verkäufer zur Verfügung steht, umso flexibler können Sie argumentieren.

Marktsituation des Kunden prüfen

Ein drittes Themenfeld ist die Marktsituation des Kunden. Hieraus ergibt sich die Frage, auf welchem Ohr er erreichbar ist. Key Accounter sollten sich vor dem Jahresgespräch darüber informieren, welche Bedürfnisse beziehungsweise Probleme ihr Partner hat. Kämpft das Unternehmen zum Beispiel damit, dass ihm Mitbewerber Marktanteile streitig machen oder muss es seine Lieferkette und seine Produktionsprozesse neu organisieren, um schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können? Des Weiteren sollten Key Accounter auch die Beziehung des eigenen Unternehmens zum Kunden analysieren:

  • Welche Schwierigkeiten gab es im vergangenen Jahr?
  • Wie wurden sie gelöst?
  • Welche Umsätze erzielte das eigene Unternehmen mit dem Kunden?

Leistungsbilanz erstellen

Ermitteln sollten Verkäufer auch, welche (Service-)Leistungen sie beziehungsweise ihr Unternehmen für den Kunden im Vorjahr erbracht haben, die aber in keiner Rechnung auftauchen und für die es keine vertragliche Verpflichtung gab. Hier ist das Aufstellen einer Leistungsbilanz sinnvoll, um im Jahresgespräch – das nichts anderes als eine Vertragsverhandlung darstellt – Argumentationsgrundlagen zu haben. Die Fragen, um die es hierbei geht, lauten:

  • Was haben wir für den Kunden außer der Reihe getan?
  • Wann haben wir das getan (Datumsangabe)?
  • Welchen Wert hatte die Leistung?

Wenn Key Accounter über diese Informationen verfügen, können sie anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele für ihre Jahresgespräche formulieren. Nun können Sie definieren:

  • Mit welchem Maximal- und welchem Minimalziel gehe ich in die Verhandlung?
  • Welche Verhandlungspunkte kann ich bei Bedarf in die Waagschale werfen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, sollten Key Accounter ihre kundenspezifische Argumentationskette entwerfen.

Nutzen der Zusammenarbeit klar machen

Doch damit sind die formulierten Ziele noch lange nicht erreicht. Im Gespräch mit dem Einkaufsgremium sollten Verkäufer zunächst einmal eine positive Atmosphäre schaffen. Dies kann gelingen, wenn sie dem Kunden zum Beispiel nochmals vor Augen führen, welchen Nutzen er aus der Zusammenarbeit zieht. Dabei geht es nicht darum, ihm dies einfach mitzuteilen, sondern darum, ihn konkret danach zu fragen: Wie waren Sie mit der Lieferung im vergangenen Jahr zufrieden? Hat sich die Problemlösung x bewährt? Hat der Kunde den Nutzen der Zusammenarbeit vor Augen, kann das Gespräch auf die Marktentwicklung und daraus abgeleitete Chancen für den Kunden gelenkt werden.

Hat der Einkäufer die sich für ihn ergebenden Möglichkeiten erkannt, ist es die Aufgabe des Verkäufers ihm zu zeigen, wie das eigene Unternehmen sein Unternehmen dabei unterstützt, diese Möglichkeiten auch zu realisieren. Hierfür müssen die Vorschläge schon einen hohen Reifegrad haben, das heißt es sollten zum Beispiel schon Handouts oder Muster vorliegen, die aufzeigen, wie ein bestimmtes Problem besser gelöst werden kann. Ansonsten wird es schwierig, den Einkäufer auch emotional anzusprechen – mit der Folge, dass er nur über den Preis nachdenkt. Wenn er selbst dann noch nicht überzeugt sein sollte und weiter hart um Liefermengen und -konditionen feilscht, haben Key Accounter trotzdem eine andere Ausgangsbasis geschaffen, von der aus sie eher ihr Maximalziel erreichen können. Herzlichen Dank an Peter Schreiber, Peter Schreiber & Partner für diesen Artikel.

Ist Kontrolle wirklich besser?

In Führungskreisen von Unternehmen ist Kontrolle ein wichtiges Thema, wenn nicht das wichtigste überhaupt. Denn die landläufige Meinung besagt, dass Führungskräfte, die mehr Kontrolle ausüben können, sich weniger gestresst fühlen. Doch ist das wirklich zielführend? Laut dem Managementberater Reinhard K. Sprenger schließen Vertrauen und Kontrolle einander nicht aus, sondern bedingen einander vielmehr. Insofern gehört zur Führungsaufgabe immer auch Kontrolle. Zu reden ist darüber, was kontrolliert werden muss, wann oder wie oft und wie groß der rechtfertigungsverschonte Raum ist. Wenn ein Unternehmer Kontrollsysteme spürbar abbaut, wie sollte er seine Führungsmannschaft darauf vorbereiten, dass sie mehr Stress fühlen wird? Gibt es ein ideales Minimum an Kontrollkultur oder wäre Kontrolle in der normalen Führungsaufgabe enthalten? Diese Entscheidungen sind ausschließlich kontextbezogen zu treffen. Und sie wird einen Manager mit einem hohen Selbstvertrauen anders treffen als einen Manager mit einem geringen. Denn es ist unmöglich, jemandem zu vertrauen, wenn man an seiner Stelle das Vertrauen gebrochen hätte.

Es geht also um positive Kontrolle, dabei werden gerne folgende Fehler gemacht:

  • Regelwerke und Erwartungshaltungen sind nicht vorhanden oder nicht ausreichend kommuniziert.
  • Die Führungskraft kontrolliert nie, kontrolliert spontan und emotionell oder ineffizient.
  • Das Kontrollergebnis bleibt unbesprochen und/oder ist an keine Konsequenzen geknüpft.

Dazu hier ein paar praktische Tipps:

  • Gestalten Sie ein transparentes Kontrollregelwerk (Mitarbeiter lehnen zwar vordergründig Regelwerke ab, gleichzeitig besteht aber eine große Sehnsucht nach „Leitplanken“, weil Regelwerke auch dazu geeignet sind, Sicherheit zu geben).
  • Machen Sie die Kontrollgründe klar und verständlich. Jeder Mitarbeiter, vor allem die „Kontrollbetroffenen“ fühlen sich oft persönlich angegriffen, empfinden Kontrolle als Misstrauen und sind aus diesem Titel schnell demotiviert.
  • Machen Sie negative und positive Kontrollergebnisse öffentlich und leiten Sie daraus Maßnahmen ab.
  • Kontrollieren Sie immer die Gesamtprozesse von vorne bis hinten – und bitte keinesfalls nur die Stichproben von Stichproben.
  • Halten Sie das Kontrollintervall bei neuen Mitarbeitern kürzer und kommunizieren Sie das auch im gesamten Team.
  • Definieren Sie immer klar : Kontrollstil (Regelwerk), Ziel, Grund und Konsequenz
  • Dokumentieren Sie Ihre Kontrollen nachvollziehbar und nachprüfbar.
  • Gewähren Sie den Mitarbeitern auch bei Interesse Einblick in diese Unterlagen (sofern sich diese inhaltlich personenbezogen trennen lassen).

So gut wie kein Unternehmen kommt ohne Vertrauen aus. Nur ist meist das dort herrschende Verhältnis gegenüber dem Misstrauen anders zu kalibrieren als beispielsweise bei der Heilsarmee. In dem einen wie dem anderen Fall darf es aber einfach nicht möglich sein, dass ein Angestellter mit einem Streichholz den ganzen Laden in die Luft sprengt. Und diese Grenze verläuft in einer Pommesbude anders als in einem Atomkraftwerk. Ein Problem mit der Kontrolle gibt es meist nur, wenn sich jede Pommesbude an der Gefahrenklasse eines Atomkraftwerks orientiert. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich sowie an Reinhard K. Sprenger für die Anregungen zu diesem Artikel.

Welcher Verkäufertyp bin ich?

Möglicherweise kennen Sie diesen Spruch: „Verkaufen – das könnte ich nie. Dazu muss man doch geboren sein …“. Tatsächlich schrecken viele Menschen vor dieser Tätigkeit des Verkaufens mit einem großen Sprung zurück. „Verkaufen kann halt nicht jeder“ oder „dazu braucht man Talent“ hört man dann oft. In Wirklichkeit ist jeder ein Verkäufer und jeder muss sich auf irgendeine Art und Weise verkaufen, und wenn es nur beim Vorstellungsgespräch ist. Aber das ist auch ein ganz eigenes Thema. Wir wollen uns in diesem Beitrag eher mit der Frage beschäftigen, ob Verkäufer vielleicht nur an der richtigen Stelle eingesetzt werden müssen.

In der klassischen Persönlichkeitsstrukturanalyse gibt es Persönlichkeiten die eher emotional sind oder eher rational orientiert sind. Es gibt Verkäufer die eher extrovertiert sind oder eher introvertiert. Aufgrund dieser unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen ist nicht jeder Verkäufer für alles geeignet. Über diese etwas vereinfachte Persönlichkeitsstruktur hinaus, gibt es außerdem bestimmte Eigenschaften oder Softskills die Verkäufer in unterschiedlichen Bereichen benötigen. Es gibt Produkte oder auch Vertriebsformen, da ist ein besonderes Fachwissen gefragt. Eine der wichtigsten Eigenschaften im Verkauf, ist die Fähigkeit zu kommunizieren. Darin eingeschlossen sind Dinge wie Fragetechniken, Pausentechniken, Körpersprache, Mimik, Gestik und so weiter. Deshalb finde ich eine Beurteilung der verschiedenen Vertriebsformen nach dem erforderlichen Grad der Kommunikationsfähigkeit für sinnvoll.

Verschiedene Vertriebsformen erfordern verschiedene Verkäufer

Beispiele großer Versandhäuser zeigen, dass das was gestern im Vertrieb lange Jahre funktioniert hat, heute nicht mehr funktionieren muss. Die Zeiten in denen ein Versandhändler nur einen Katalog brauchte, den er fleißig verteilte, waren irgendwann vorbei. Das Erfolgsgeheimnis vieler Vertriebe liegt heute im Multi-Channel-Marketing. Es reicht also nicht mehr aus, nur einen einzigen Absatzkanal zu haben. Somit ist es heute zwingend, sich darüber Gedanken zu machen, welchen Verkäufer man wo einsetzt. Grundsätzlich würde ich folgende Vertriebsformen unterscheiden:

  • Direktvertrieb im Außendienst
  • Telefonvertrieb Inbound
  • Telefonvertrieb Outbound
  • Einzelhandel
  • „Marketingvertrieb“ (Mailings, Anzeigen, Kataloge usw.)

Direktvertrieb im Außendienst

Diese Vertriebsform ist die wohl anspruchsvollste. Keine andere Vertriebsform erfordert so viele kommunikative Fähigkeiten wie der Außendienst, und hier ganz besonders der Direktvertrieb. Mitunter nennen sich allerdings auch bloße Berater im Außendienst Verkäufer. Auch ein Berater muss natürlich gut kommunizieren können, der Bereich Abschlusssicherheit und Einwandbehandlung ist hier jedoch nicht ganz so wichtig. Welche Fähigkeiten braucht also ein klassischer Außendienstler? Zunächst natürlich ein hohes Maß an Organisationstalent. Nicht jeder einzelne Schritt wird diesem Verkäufer vorgegeben. Er muss selbst planen, wie er die ihm vorgegebenen oder selbst aufgestellten Ziele erreicht. Es gibt zwei besonders große Vorteile für den Verkaufsprozess beim Außendienstbesuch. Zum einen ist es im Direktkontakt möglich, für den Verkauf relevante Dinge zu erkennen und zum anderen kann der Außendienstler sein Angebot viel besser präsentieren. Das Präsentieren eines Angebotes physisch, live und vor Ort erfordert natürlich besondere Fähigkeiten von Seiten des Verkäufers. Der Vertriebskanal Außendienst stellt für mich den anspruchsvollsten Job für einen Verkäufer dar.

Telefonvertrieb Inbound

Diese Form des Verkaufens wird häufig gar nicht als Verkaufen wahrgenommen. Ruft ein Kunde in der Firma an, hat er ein Problem oder will etwas bestellen. Häufig werden Kunden am Telefon auch nur beraten. Letztendlich haben auch so genannte Inbound-Calls nur ein Ziel: Verkaufen! Auch wenn der Verkäufer sich hier nur als „Bestellannahme“, „Servicehotline“ oder „Beratungstelefon“ sieht, geht es doch in Wirklichkeit nur darum, den Kunden am Telefon so gut zu bedienen, dass er kauft, weiterhin kauft und eine Kundenbeziehung entsteht. Die Hemmschwelle, einen solchen Job zu übernehmen, ist bei vielen Menschen geringer als einen Job im Außendienst zu übernehmen. Das liegt vor allem am Rollenverständnis eines Inbound-Verkäufers. Und genau deshalb, weil der Verkäufer sich häufig nicht als Verkäufer sieht, liegt hier das größte Potenzial für Vertriebsfirmen. Stellen Sie sich mal vor, wenn hier all die netten Telefonistinnen und Telefonisten plötzlich zu Verkäufern werden und aus ihrem Dornröschenschlaf erwachen! Die meisten der hier eingesetzten Verkäufer, erfüllen auch die Voraussetzung etwas aktiver zu verkaufen. Wenn nicht sollte die Personalentwicklung vielleicht mal genau dort ansetzen.

Telefonvertrieb Outbound

Diese Vertriebsform, bei der ein Kunde aktiv angerufen wird, ist im Gegensatz zu den Inbound-Gesprächen etwas anspruchsvoller. Zumindest denken das viele Verkäufer. Wie schon oben erwähnt, sollte es eigentlich keinen Unterschied geben, ob der Kunde anruft oder angerufen wird. Verkauft wird schließlich immer! Der Unterschied in den Anforderungen ist daher nur ein fiktiver Unterschied. Anders ist dies vielleicht bei Outbound-Gesprächen die nur der Kaltakquise dienen. Was braucht ein Verkäufer bei der Kaltakquise am Telefon? Vor allem braucht er ein dickes Fell. Ablehnung, ein Nein und ausfallende Gesprächspartner sollten ihn nicht emotional umbringen. Wer das nicht erträgt, ist hier tatsächlich falsch im Job. Es ist die persönliche Einstellung, die in diesem Job am meisten wiegt. Ein hohes Maß an Eigenmotivation ist hier ebenfalls gefordert.

Verkauf im Einzelhandel

Mit „Verkäufer“ sind hier natürlich nicht die Kassierer gemeint, sondern die Verkäufer an den Point of Sales. Also jene Verkäufer die beraten, Bedarf wecken und dem Kunden empfehlen das Produkt zu kaufen. Im Einzelhandel gibt es sehr viele verschiedene Formen, zu verkaufen.  Die leider häufigste Form ist die des passiven Verkäufers, der darauf wartet vom Kunden angesprochen zu werden, oder sich vielleicht auch freut wenn er nicht angesprochen wird. Verstärkt wird dieser Effekt häufig dadurch, dass eine Barriere in Form eines Verkaufstresens zwischen Kunde und Verkäufer aufgebaut wird. Ein großes Problem aus Sicht der Kunden ist häufig die große Produktvielfalt in den Regalen. Und genau dafür braucht der Kunde einen Verkäufer. Produktkompetenz gehört deshalb im Einzelhandel auch zu den wichtigsten Voraussetzungen. Es reicht nicht dem Kunden eine Auswahl zu präsentieren. Der Kunde möchte vom Verkäufer wissen, was für ihn persönlich das Beste ist.

Verkaufen über Marketing

In den letzten 50 bis 60 Jahren hat der Stellenwert des Marketings im Verkauf rasant zugenommen. Viele Firmen sind daher marketingsüchtig und marketinggläubig geworden. Ohne Marketing geht gar nichts mehr, glaubt man. Bis zu einem gewissen Grad ist dies wohl auch richtig, schließlich gibt es in vielen Bereichen ein Überangebot und den Verkauf macht der, der das beste Marketing hat und am lautesten schreit. Häufig wird der Begriff des Marketings jedoch mit dem des Verkaufens vertauscht oder als Synonym benutzt. In Wirklichkeit geht Verkauf nicht ohne Marketing und umgekehrt. Die Anforderungen an den Verkäufer, der Mailings, Kataloge und Anzeigen nutzt, sind vor allem Kenntnisse und Fähigkeiten im Bereich des Marketings. Allerdings sollten immer Verkaufsaspekte mit einfließen. Denn auch über diese Medien verkaufen Sie schließlich an Menschen. Die Mechanismen des Verkaufs sind hier die gleichen.

Fazit: Wer im Außendienst gut ist, muss am Telefon noch lange nicht gut sein. Wer in den klassischen Vertriebsformen keinen Erfolg hat, ist vielleicht in marketinglastigen Bereichen erfolgreicher. Meine Beobachtung ist übrigens, dass gute Telefonverkäufer meistens im Außendienst nicht so gut sind. Gute Außendienstler dagegen allerdings häufig auch gut am Telefon sind. Herzlichen Dank an Tobias Ain, www.verkaufsspasstrainer.de für diesen Artikel.

Spaß im Vertrieb? Die richtige Führung macht’s!

Seit über 100 Jahren beschäftigt sich die Wissenschaft mit Führungsmodellen, die Menschen in Unternehmen effektiver, leichter und erfolgreicher machen sollen. In der Managementlehre gibt es daher unterschiedlichste Modelle der Führung. Im Mittelpunkt dieser Prozesse steht die Führungskraft als Garant für Erfolg und Wachstum. Nach Kurt Lewin gibt es zum Beispiel folgende Führungsstile:

  • autoritärer Führungsstil (der Vorgesetzte ist der „Boss“, er entscheidet und hat das Sagen)
  • kooperativer Führungsstil (hier wird der Mitarbeiter weitgehend mit eingebunden in den Entscheidungsprozess)
  • Laissez-faire Führungsstil (der Mitarbeiter macht was er will und hat volle Entscheidungsfreiheit)

Von der Führungsperson selbst kann man auch noch die Führungsstile nach Max Weber einteilen. Da wären der patriarchalische Führungsstil, der charismatische Führungsstil, der autokratische und der Bürokratische Führungsstil. Dies sind nur zwei Beispiele aus der Vielzahl der Führungsstile. In jüngster Zeit hat sich mehr und mehr die Einstellung durchgesetzt der „situative Führungsstil“ wäre der beste. Also ein Führungsstil der sich nach der jeweiligen Situation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft richtet.

Die Schwächen der Führungsmodelle

Wie so oft in der Verkaufspsychologie handelt es sich bei allen Führungsstilen um Modelle. Das wichtigste an einem Modell ist, dass es sich nie um die Wirklichkeit und die absolute Wahrheit handelt. Ein Modell versucht einen komplexen Sachverhalt möglichst einfach und schematisch darzustellen. Betrachten Sie den Führungsstil von Führungskräften, können Sie deshalb schwer sagen: „der ist so oder so“. Viele Führungskräfte vereinen mehrere Führungsstile. Ob jemand autoritär oder kooperativ führt, hört sich schließlich auch sehr nach Schwarz-Weiß-Malerei an. Die Wirklichkeit ist oft viel Bunter.

Häufig schwingt bei der Diskussion von Führungsstilen die Frage nach dem Richtig oder Falsch mit. Man möchte begreifen, was funktioniert und was nicht. Die schlechte Nachricht: So einfach ist das nicht. Auch der „situative Führungsstil“ schließt nicht alles ein, was gute Führung bedeutet. Hier geht es nur um die jeweilige Situation. In der Führung spielen jedoch noch andere Parameter eine Rolle, zum Beispiel die Persönlichkeit des Mitarbeiters.

Führung führt zum Ziel

Führung bedeutet nach meinem Verständnis alles, was eine Führungskraft tun muss um mit dem Mitarbeiter ein Ziel zu erreichen. Wie komplex Führung ist zeigt ein einfaches Beispiel, nämlich die „Führung“ von Kindern in der Kindererziehung. Jeder der Kinder hat, kann bestätigen dass es keinen idealen Erziehungsstil gibt. Auch hier ist vielleicht eine Erziehung je nach Situation das Beste. Erfolgreiche Kindererziehung bedeutet immer wieder seinen „Führungsstil“ zu überdenken, anzupassen und in Frage zu stellen.

Der Zweck heiligt übrigens nicht die Mittel. Führung sollte sich auch immer an Werten orientieren. Auch im Vertrieb werden Werte in der Führung immer bedeutender. Die Macht auf Kundenseite hat schon so manche Führungskräfte zum Überdenken ihres Führungsstils gebracht. Dazu kommt oft noch der Mangel an geeigneten Mitarbeitern, gerade im Vertrieb.

Führen als Vorbild

Vorgesetzte führen übrigens am besten durch Vorbild. Wie in der Kindererziehung ahmen Menschen gerne nach. Es ist die einfachste und effektivste Art Menschen zu führen. Vorbild heißt nicht, dass der Vorgesetzte alles vormachen muss. Der Vorgesetzte muss noch nicht einmal alles können, vielmehr sollte er Werte vorleben und die richtige Einstellung zeigen. Ein guter Vorgesetzter zeigt also nicht unbedingt was gemacht werden muss, sondern vielmehr wie und mit welcher Einstellung. Möchte ein Vorgesetzter zum Beispiel dass seine Vertriebler fleißig sind, muss er nicht ständig vormachen wie verkauft wird. Er zeigt jedoch in seinem Arbeitsbereich, was Fleiß bedeutet.

„Wer fragt führt“

Ein äußerst wichtiges Instrument in der Kommunikation und Führung, ist hauptsächlich Kommunikation, ist für mich der Einsatz von Fragen. Wie heißt es so schön? – „Wer fragt, führt!“. Was in Verkaufsgesprächen funktioniert, lässt sich auch auf die Vertriebsführung übertragen. Stellen Führungskräfte so genannte „offene Fragen“, fordern Sie ihren Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln heraus. Ein Beispiel: „Herr Meier, wie würden Sie mit diesem Kunden verfahren?“. Die Frage bewirkt, dass der Mitarbeiter mit einbezogen wird und später das Gefühl hat, er tut das, was er selbst für richtig hält. Im Idealfall tut er jedoch das, was die Führungskraft möchte. Alle Arten von Fragetechniken sind wirksame Instrumente in der Führung. Rhetorische Fragen zum Beispiel sind ideal um an die Werte oder das Gewissen des Mitarbeiters zu appellieren.

Führen Sie mit Spaß

Möchten Sie motivierte Mitarbeiter darf der Spaß nicht zu kurz kommen. Die Arbeit muss Spaß machen. Sind Mitarbeiter wirklich mit Freude bei der Sache kann man auch viel von ihnen verlangen. Denken Sie also bei aller Führungstechnik nicht nur daran wie Sie Ihre Ziel durchsetzen, sondern vor allem wie Sie Mitarbeiter dazu bringen engagiert bei der Sache zu sein. Humor macht so manches ernste Mitarbeitergespräch einfach überflüssig. Herzlichen Dank an Tobias Ain, www.verkaufsspasstrainer.de für diesen Artikel.

Dienst nach Vorschrift im Außendienst?

Losgetreten durch das Bekanntwerden des sogenannten „Brandbriefes“ eines gewissen Reinhold Würth an seine Außendienstmitarbeiter, entstanden interessante Diskussionen über die Art und Weise im Umgang mit Außendienstlern. In eben diesem Brief waren Worte zu lesen, wie etwa: „die Geduld der Zentrale solle nicht überfordert werden“ oder „ein großer Teil des Außendienstes nutzt seine Arbeitszeit nur zu 60%“. Ein gewisser Frust über das schwache Umsatzwachstum war in den Zeilen zu erkennen. Eine so direkte Ansprache der Verkäufer im Unternehmen ist heute schon so selten, dass ein solcher „Brandbrief“ hohe Wellen schlägt. Natürlich gibt es auch eine Verantwortung der Führungskräfte im Unternehmen, denn schließlich haben auch ihre Führungsschwächen dazu geführt, dass das Berufsverständnis der Verkäufer im Außendienst verschoben ist.

Dienst nach Vorschrift

Wie in vielen Unternehmen ist die allgemeine Arbeits(un)zufriedenheit ein großes Problem. Jährlich wiederkehrende Studien belegen es immer wieder: nur ein Drittel der deutschen Arbeitnehmer ist engagiert bei der Sache. Man kann die Schuld natürlich einfach auf die Arbeitnehmer schieben, oder man macht sich bewusst, dass in vielen Unternehmen eine Führungsschwäche existiert.

Gerade in Außendienstorganisationen existiert ein ausgeprägtes Hire-and-Fire-Prinzip. Häufige Fluktuation der Außendienstler und häufiger Wechsel der Führungskräfte tragen nicht gerade zu mehr Identifizierung mit dem Unternehmen bei. Frust und Druck von allen Seiten führt nicht selten dazu, dass nur noch „Dienst nach Vorschrift“ abgeliefert wird. „Warum soll ich mich anstrengen?“, „Was hab`ich davon?“ lauten dann die Ausreden der Außendienstler.

Hauptsächlich gibt es zwei Gründe nur Dienst nach Vorschrift abzuliefern:

  • keine klaren Vorgaben
  • fehlender Antrieb

Hört sich einfach an, ist es auch, wenn man es richtig macht. Denn sowohl auf der Seite der Führungskräfte, als auch auf der Außendienstseite ist der Schlüssel zum Erfolg das jeweilige Rollenverständnis.

Klare Vorgaben führen zum Ziel

Wer nicht weiß wohin er will, muss sich auch keine Mühe geben. Nach diesem Prinzip wird leider häufig auch in Außendienstorganisationen verfahren. Dabei sind Außendienstler bereit einiges zu tun, wenn sie wissen wo die Reise hingehen soll. „Das ist ja einfach …“ könnte man jetzt einwenden, „… also einfach ein Umsatzziel vorgeben und schon laufen die Verkäufer wie von Geisterhand zu Höchstleistungen auf.“ Das wäre in etwa so, als wenn man einem Kochlehrling sagt, er solle einfach besser kochen dann schmeckt es auch. Jeder Meister würde seinem Lehrling genau zeigen WIE es geht und nicht einfach nur sagen, was am Ende herauskommen soll.

Dem Außendienstler also einfach nur zu sagen er solle mehr Umsatz machen, bringt ihn nicht wirklich weiter. Klare Vorgaben was zu tun ist, um ein solches Ziel zu erreichen, sind da schon besser. Was könnte das sein? Das könnten konkrete Zielvorgaben sein die zusammen genommen einen höheren Umsatz zur Folge haben. Zum Beispiel Erhöhung der Neukundenbesuche um Anzahl x pro Tag, Erhöhung der Verkaufseinheiten pro Kunde, Verkürzung der Fahrzeiten durch bessere Tourenplanung, Potenzialanalyse der Kunden, mehr Produktpräsentationen pro Kunde und vieles mehr.

Je konkreter die Zielvorgaben, also je mehr auch Ziele in Teilbereichen vorgegeben werden, desto verbindlicher klingen die Ziele in den Ohren der Außendienstler. Außerdem gibt es dem Verkäufer eine gewisse Sicherheit, wenn er weiß dass es nicht nur eine Stellschraube für seinen Erfolg gibt, an der er schrauben kann. Der Verkäufer hat das Gefühl er kann seinen Umsatz tatsächlich beeinflussen. Dieses Gefühl ist übrigens nicht nur ein Gefühl.

Das richtige Rollenverständnis – ein starker Antrieb

Die Identifizierung, oder besser die richtige Identifizierung mit dem Job, führt meist zu besseren Ergebnissen. Schauen Sie doch mal auf die Visitenkarten von Außendienstmitarbeitern. Da lesen Sie alles Mögliche außer etwas über die wirkliche Tätigkeit, mit der sie sich identifizieren sollten. Sie lesen dann Bezeichnungen wie Gebietsverkaufsleiter, Key-Account-Manager, Sales Representative, Kundenbetreuer, Kundenberater und was sonst noch alles. Was lesen Sie eigentlich nie? Ich habe noch nie eine Visitenkarte mit der Bezeichnung „Verkäufer“ gesehen. Dabei wäre das doch die richtige Tätigkeitsbeschreibung. Wenn ich als Firma meinen Außendienstlern „Kundenberater“ aufs Kärtchen schreibe, brauche ich mich nicht zu wundern, wenn sie genau das tun. Berater beraten und Verkäufer verkaufen.

Auch die Kommunikation zwischen Führungskraft und Außendienstler führt zum falschen Rollenverständnis. Wenn immer nur die Rede von Kundenbetreuung, Kundengewinnung und Produktberatung ist, brauch sich keiner zu wundern, wenn all das getan wird, nur nicht verkauft.

Sowohl Führungskraft, als auch Außendienstler müssen also die Rolle des Außendienstes als das einordnen was es ist, nämlich Verkaufen. Wird dieses Verständnis immer wieder geschärft wird auch alle Anstrengung auf das eine Ziel gerichtet: zu verkaufen. Dann werden Touren effizient geplant, dann werden Potenziale der Kunden ausgeschöpft, dann werden neue Kundengruppen erschlossen und vieles mehr. Das ist so ähnlich wie beim Fußballspielen, wenn man weiß, dass der Ball ins Tor muss, wird man alles versuchen ihn genau dorthin zu bekommen.

Reinhold Würth schloss seinen Brief an seine Außendienstmitarbeiter mit den Worten: „Bitte vergessen Sie nicht, dass Sie die schönste Zeit Ihres Lebens im Beruf verbringen. Deshalb gehört hobbyhafte Freude und unbändiger Spaß am Erfolg dazu. Andernfalls empfehle ich, sich einen anderen Job zu suchen.“ Herzlichen Dank an Tobias Ain, www.verkaufsspasstrainer.de für diesen Artikel.

Die folgenschwersten Führungsfehler

Führung ist eine vielfältige Sammlung von Tätigkeiten wie Ziele setzen, Kontrollieren, Entscheiden, Koordinieren,  Delegieren und noch vieles mehr. In jedem dieser Bereiche gibt es typische, immer wieder beobachtbare Fehler der Führungskräfte, die – wenn sie vermieden werden – die Qualität der Führungsarbeit spürbar steigern können. Greifen wir mal ein Thema heraus:

Entscheiden

Bei vielen Führungskräften ist eklatante Entscheidungsschwäche beobachtbar. Diese kann viele Gründe haben. Beispielsweise:

  • De facto limits: Besonders ausgeprägt in eigentümergeführten Betrieben: Der Eigentümer dreht getroffene Entscheidungen der Führungskraft häufig um und schwächt damit sein Standing und seine Entscheidungsfreude. Häufig auch bei Führungskräften beobachtbar, die Mitarbeitern zu wenig zutrauen und/oder glauben, alles nur selbst richtig zu machen.
  • Fehlende Risikofreude: Eine schlechte, nicht definierte oder gar nicht vorhandene Fehlerkultur im Unternehmen senkt die Risikobereitschaft von Führungskräften stark ab.
  • Bequemlichkeit: Erfahrungsgemäß erledigen sich viele Dinge von selbst, warum sollte sich die Führungskraft frühzeitig exponieren?
  • Suche nach der 100%-Information: Führungskräfte verstecken sich regelrecht unter dem Vorwand, noch nicht die notwendige Dichte an Informationen für eine richtige Entscheidung zu haben.
  • Angst: vor Sanktionen (bis zum Arbeitsplatzverlust), Versagensangst (insbesondere in einer Misserfolgsspirale)
  • Interessenskollision: zwischen Unternehmenszielen, Abteilungen und Eigeninteressen.

Dazu ein paar Tipps:

Zu De facto limits: „Erziehen“ Sie Ihre Führungskraft durch laufende Thematisierung (unter vier Augen!).Weisen Sie möglichst zeitnah auf die für beide Seiten abträgliche Situation hin. Steter Tropfen höhlt den Stein!

Zur fehlenden Fehlerkultur: Fehlerkultur ist eine Bringschuld des Unternehmens. Wird dies vom Unternehmen nicht erkannt, wandeln Sie diese in eine Holschuld. Aber Achtung: Kulturthemen sind im Alleingang schwer lösbar. Schaffen Sie Allianzen zur Beschleunigung.

Zur Interessenskollision: Der Klarheit des Ziels folgt die Entscheidung über den Weg. Ordnen Sie alles dem Motto unter: “ The company first! “ Wenn Sie Abteilungsinteressen verfolgen wollen, dann bitte mit offenem Visier und klar als Führungsmittel erkennbar. Vergessen Sie Eigeninteressen: diese werden leicht durchschaut und schaden letztendlich nur!

Fliehen Sie aus dem Regelkreis der „Belastungsflucht“: Setzen Sie sich selbst Zeitlimits, bilden Sie allenfalls Teilziele, bereiten Sie Ihre Entscheidungen immer unter Ursache/Wirkungsüberlegungen auf ( worst/best case Szenario nach der Entscheidung), antizipieren Sie Reaktionen des Umfeldes , setzen Sie Prioritäten , zeigen Sie Konsequenz , erheben Sie Führungsanspruch durch rasche und klare Entscheidungen und verbannen Sie den Irrglauben , dass die letzten Prozente fehlender Informationen Ihre Entscheidung sicherer machen. Oft ist eine falsche Entscheidung besser als gar keine!

Und vergessen Sie niemals: Entscheidungsfreude wird von den Mitarbeitern nicht nur erwartet, sondern hoch geschätzt. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

Sieben Tipps für junge Verkaufstrainer

Es ist soweit: Sie haben sich für den Weg als Verkaufstrainer entschieden und auch schon entsprechende Ausbildungen oder Weiterbildungen erfolgreich absolviert. Dennoch bleibt der Erfolg gerade am Anfang noch lange Zeit aus, die Gewinnzone in diesem durchaus harten Business scheint oft unerreichbar. Und oft genug ist damit verbunden auch der Traum von der selbständigen Existenz in Gefahr. Doch das muss nicht sein, wie dieser Praxistipp zeigt:

Tipp 1: Protektion durch einen starken Partner

Verabschieden Sie sich vom Einzelgängertum. Der Trainer als einsamer Wolf hat endgültig ausgedient. Suchen Sie nach einem starken (Vertriebs-)Partner, der Sie von Beginn an protegiert. Vielleicht stellt die Übernahme eines Trainingskonzeptes nach dem Franchiseprinzip eine Alternative für Sie dar? Wichtig dabei ist: Achten Sie bereits bei der Wahl des Ausbildungsinstituts darauf, ob und inwiefern Sie bei Ihren Akquisitionsaktivitäten tatkräftig unterstützt werden. Bei manchen Ausbildungsunternehmen wird bereits während der Ausbildung darauf Wert gelegt, dass die Trainer-Azubis erste Kontakte zu potenziellen Kunden knüpfen. Andere legen wiederum gar keinen Wert auf Ihren eventuellen Erfolg  und somit bleibt Ihre Förderung auch total auf der Strecke.

Tipp 2: Netzwerken an jedem Ort

Wo immer Sie auch sind, ob im Seminarraum, auf der Messe, im Internet, im sozialen Netzwerk oder auf der Party eines Bekannten: Sie sind darauf vorbereitet, mit einigen wenigen Sätzen Ihre Trainingsphilosophie, Ihre Trainingsmethodik und Ihre wichtigsten Trainingsinhalte und Ziele darzustellen. Rechnen Sie immer und überall damit, dass Sie sich präsentieren und Ihre Dienstleistung verkaufen dürfen. Potenzielle Auftraggeber lauern überall. Sie wollen allerdings rasch und zügig wissen, welchen Nutzen Sie ihnen bieten können. Das bedeutet: Beschreiben Sie auf Ihrer Visitenkarte in wenigen Worten Ihren Trainingsnutzen!

Tipp 3: Mit Kostenlos-Nutzen einsteigen

Damit sind keine Geschenke, etwa Give-Aways, gemeint. Der Grundgedanke: Mit Hilfe einer kostenlosen, aber qualitativ anspruchsvollen Potenzialanalyse können Sie Ihren Erstkunden Engpassfaktoren, brachliegende Wachstumspotenziale und Kompetenzlücken nachweisbar aufzeigen – und ihnen dann anbieten, das Problem zu lösen. Prüfen Sie dabei, ob Ihr Ausbildungsinstitut oder Ihr Franchisepartner über ein solches Tool zur Potenzialanalyse verfügt und Sie es nutzen können! Alternativ: Schaffen Sie Ihr eigenes Tool, mit dem Sie die grundlegenden Erfolgsfaktoren in Ihrer Zielbranche analysieren können

Tipp 4: Akquisitionsstrategien und -tools nutzen

Jeder Verkaufstrainer muss die Mühsal der Akquisition auf sich nehmen, und zwar mit Lust und Freude, mit Optimismus und Selbstsicherheit. Sind Sie erst einmal am Markt etabliert, leben Sie mehr und mehr von der Weiterempfehlung und der Mund-zu-Mund-Propaganda. Doch zu Beginn Ihrer Selbstständigkeit benötigen Sie professionelle Akquisitionsstrategien und Akquisitionstools. Entscheidend dabei ist die strategisch intelligente Kombination der Tools. Wie schon im vorigen Punkt erwähnt: Achten Sie darauf, dass Ihnen Ihr Ausbildungsinstitut eine handfeste Unterstützung, insbesondere im Bereich Akquise anbietet!

Tipp 5: Auch große Unternehmen ansprechen

Selbst etablierte Trainer trauen sich oft nicht an die ganz großen Unternehmen heran: Zuweilen ist es ein Trugschluss, dass diese mit festen, internen Trainern oder Partnern zusammenarbeiten. Sie sollten über das Selbstvertrauen verfügen, auch die Top-Firmen anzusprechen. Oft können sich diese mehr Wagemut und Innovationsfreudigkeit leisten als die kleinen Unternehmen. Überzeugen Sie die Top-Firmen mit überraschenden und innovativen Trainingsideen! Streben Sie zunächst einen Kleinauftrag an – Hauptsache, Sie bekommen den Fuß in die Tür.

Tipp 6: Erfolge nachweisen

Entscheidend im heutigen Trainingsmarkt ist, zu jedem Zeitpunkt und zu jeder Komponente von Weiterbildungsmaßnahmen über geeignete Messkriterien zu verfügen, um Auftraggeber Erfolge nachzuweisen:

  • Geht es in dem Training um die Kompetenzentwicklung der Verkäufer? Dann ist ein Tool hilfreich, das eben diesen Kompetenzzuwachs nachweist.
  • Geht es dem Unternehmen um die Verbesserung der Kundenzufriedenheit? Dann sollte diese auch gemessen werden können.

Stellen Sie nicht allein die quantitative Messung in den Mittelpunkt – etwa die Umsatzzahlen, die verkauften Stückzahlen, die erhöhten Telefonkontakte, die Cross-Selling-Rate oder die Terminvereinbarungsquoten. Ebenso bedeutsam ist die qualitative Messung wie Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterfluktuation oder die Qualität der unternehmensinternen Kommunikation. Auch dazu stellt Ihr Ausbildungspartner vielleicht entsprechende Tools zur Verfügung.

Tipp 7: Mit Leidenschaft Vertrauen gewinnen

Engagieren Sie sich gerne für die Lernfortschritte Ihrer Teilnehmer? Macht es Ihnen Spaß, anderen Menschen beim Lernen zu helfen und sie bei ihrer persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen? Dann haben Sie den Grundstein dafür gelegt, um schnell in die Gewinnzone zu kommen. Denn Ihre Auftraggeber und Ihre Teilnehmer spüren es, wenn Sie mit Herzblut und Emotionalität bei der Sache sind. Und dann trauen sie Ihnen zu, mit Ihrer Leidenschaft andere anzustecken und Menschen zu motivieren, Unternehmensziele und persönliche Zielsetzungen zu erreichen. Bauen Sie blühende Trainings-, Seminar- und Coachingoasen auf, in denen der Kunde der einzige Mensch ist, der Sie stören darf: mit seinen Wünschen und Erwartungen, mit seinem Lob und seiner Kritik, mit seinen Anforderungen und Visionen, bei deren Verwirklichung Sie als Verkaufstrainer Unterstützung bieten. Herzlichen Dank an Helmut Seßler, INtem Trainergruppe Seßler & Partner für diesen Artikel.

Langweilen Sie Ihre Kunden?

Kinder kommen oft zu ihren Eltern und beschweren sich „Mir ist so langweilig!“ Was für gestresste Zeitgenossen wie ein Traum klingt, ist für unsere Kleinen oft der schlimmste Albtraum. Zum Desaster wird es allerdings, wenn Kunden sich langweilen. Verstehen Verkäufer es nicht, ihre Kunden zu begeistern, aktiv zu verkaufen, wird die Geschäftsbeziehung nur von kurzer Dauer und in dieser Zeitspanne sicherlich nicht von Erfolg gekrönt sein. Warum also langweilen Verkäufer ihre Kunden?

In einer Beziehung gibt es nichts Schlimmeres als Monotonie und Gleichgültigkeit. Liebe oder Hass, beides ist besser als sich irgendwann miteinander zu langweilen, nichts mehr Spannendes oder Neues am Anderen zu entdecken und nur noch im alten Trott nebeneinanderher zu leben. Was für eine Beziehung im Privaten Gültigkeit hat, gilt ebenso im geschäftlichen Bereich und ganz besonders im Verhältnis zwischen Unternehmen/Verkäufern und Kunden. Viele Verkäufer wurden jahrelang regelrecht „dressiert“, ihnen wurden Verkaufstechniken beigebracht und sie trainierten ausgiebig Kommunikationsstrategien. Und nun wundern sich Unternehmen, dass diese „dressierten“ Verkäufer alle nach dem gleichen Muster vorgehen. Was aber kann ein langweiliger Verkäufer unter langweiligen Verkäufern anderes tun, als seine Kunden zu langweilen?

Die eigene Gewissensberuhigung reicht nicht aus

Ist ein Kontakt vorhanden, haben Verkäufer zumindest die Chance, den Kunden zu langweilen. Von einem qualitativ hochwertigen Kontakt kann allerdings nicht die Rede sein. Da werden 08/15-Angebote abgegeben, nervige E-Mails verschickt und mit langweiligen Newslettern mehr das eigene Gewissen beruhigt als dem Kunden tatsächlich nützliche Informationen zur Verfügung gestellt. Doch nicht die Marketingabteilung mit noch so schönen Anzeigen oder die EDV-Abteilung mit der Gestaltung eines Newsletters verkauft, sondern der bewegliche Verkäufer, der Kunden immer wieder aktiv angeht, überrascht und final verkauft!

Leidenschaft siegt

Lange Jahre im Verkauf… das kann irgendwann zur Langeweile führen. Abläufe schleifen sich ein. Aus vertrauten Ritualen, die Sicherheit geben, wird abgestumpfte Routine. Der Kunde wird bedient, mehr aber auch nicht. Private Beziehungen beweisen es: Aus Langeweile kann auch wieder Leidenschaft werden. Wenn der Mut da ist, an längst vergangene Gefühle anzuknüpfen, alte Wege zu verlassen und neue Möglichkeiten zuzulassen.

Leidenschaft und Erfolg sind zwei Faktoren, die sich im Verkauf unmittelbar beeinflussen: Kein Verkaufserfolg ohne Leidenschaft und keine Leidenschaft ohne Verkaufserfolg. Wenn ein Verkäufer also nur mit Misserfolgen konfrontiert ist, wird er für seinen Beruf eher selten eine Leidenschaft entwickeln. Wenn eine Leidenschaft sich wirklich umsetzbar zeigt, ist dies meist der Fall, weil der Verkäufer in der Vergangenheit bereits Erfolge generiert hat. Leidenschaft wächst durch Siege, die man ohne Leidenschaft wahrscheinlich nie erreicht hätte. Bewahren Sie sich also – auch in Durstphasen – in jedem Fall den Spaß an der Sache, denn nur so können Sie die positive Spirale aus Erfolg und Leidenschaft immer wieder neu in Schwung brin­gen.

Proaktives Verkaufen ist gefragt

Veränderungen finden bekanntlich nur statt, wenn man selbst zu der Erkenntnis gelangt, dass sich etwas ändern muss. Verkäufer können also die Langweiligkeitsspirale nur dann bewenden, wenn Sie erkennen, wie wichtig Handeln ist. Dann erkennt auch der Kunde im Verkaufsgespräch: Hier ist ein Verkäufer, der sich selbst aktiv in das Gespräch einbringt, der mich immer wieder überrascht, mit dem es nicht langweilig wird.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Einkäufer in einem großen Unternehmen erlebt im Schnitt am Tag acht bis zehn Verkaufsgespräche. Und jeder Verkäufer, der ihn besucht, hat eine ähnliche Vorgehensweise. Genau da sollten Verkäufer, die mehr wollen, ansetzen: „Jetzt verändere ich meine Vorgehensweise im Verkaufsgespräch so, dass der Einkäufer die Möglichkeit hat, sich am Ende des Tages auch wirklich an mich zu erinnern. Ich werde in der Masse der Verkäufer der eine sein, der diesem Einkäufer durch eine aktive Verkaufsstrategie auffällt, der nicht nur beraten, sondern tatsächlich verkaufen will und wird.“

Natürlich gibt es die bequeme Art und Weise durch ein Verkäuferleben zu gehen. Aufträge tröpfeln so herein, die Anstrengung hält sich in Grenzen, ebenso jedoch der Spaß an der Sache. Zugegeben, manchmal ist der andere Weg verbunden mit Anstrengungen, gepflastert mit Schweiß, Blut und Tränen. Allerdings führt dieser direkte Weg auch zu unbändiger Leidenschaft, die sich – ganz nebenbei bemerkt – nicht nur auf Ihr Leben als Verkäufer im Business, sondern auch im Privatbereich positiv auswirken wird. Also: Move ist – make it – sell it! Geben wir der Langeweile im Verkauf keine Chance! Herzlichen Dank an Sascha Bartnitzki, IPT Innovatives Personaltraining für diesen Artikel.

Herausforderung Kunde 3.0

Im Vertrieb stehen alle Zeichen auf Veränderung. Grund: Es gibt einen neuen Kundentypus. Der Kunde 3.0 hat nur noch wenig gemein mit dem Kunden, den wir bisher kannten. Er nutzt Internet, Social Media und Smartphone, ist stark vernetzt und will dort angesprochen werden, wo er sich aufhält. Unternehmen müssen darauf angemessen reagieren. Wie, verrät dieser Beitrag. Selbstbewusst, individualistisch veranlagt, wertebewusst, informiert, kritisch im Umgang mit Konsum – das charakterisiert den Kunden 3.0. Es ist ein Kunde, der sich im Zuge der Social Economy entwickelt hat. Als neuer Kundentypus steht er für sich. Wie manch einer vielleicht vermutet, gehört er nicht automatisch der Generation der so genannten „Digital Natives“ an, und er lässt sich auch nicht auf Alter, Einkommen oder Bildungsniveau reduzieren.

Klar ist aber: Der Kunde 3.0 ist anders als die Kunden früher. Er geduldet sich zum Beispiel nicht wochenlang, bis eine bestellte Ware lieferbar ist, und er gibt sich auch nicht zufrieden, wenn ein Produkt nur in einer bestimmten Ausführung angeboten wird. Stattdessen will er nach eigener Facon mitgestalten.

Von allem wendet sich der Kunde 3.0 von allem ab, was an alte Rollenschemata erinnert: Marken, die sich auf ihrem ehemaligen Erfolg ausruhen, Unternehmen, die darauf vertrauen, dass der Kunde alten Produkten gegenüber loyal ist, und Manager, die nach dem Motto „Das haben wir immer schon so gemacht“ führen. Der Kunde 3.0 ist nicht nur König, er ist die neue Prinzessin. Er will verwöhnt und umworben werden. Damit erreichen Kundenorientierung und Vertrieb eine neue Dimension. Agieren die Unternehmen weiterhin so wie bisher, laufen sie Gefahr, ihren Kunden in naher Zukunft hinterher zu laufen. Die Herausforderung besteht für sie in Zukunft darin, den Kunden 3.0 zu erreichen, zu überzeugen und zu begeistern, um in Sachen Vertrieb nicht den Anschluss zu verlieren. Um dafür die richtigen Strategien entwickeln zu können, ist Folgendes zu beachten:

Der Kunde 3.0 lässt sich nicht kaufen

Den Kunden 3.0 kennzeichnen Selbstverwirklichung statt Schnäppchenjagd. Ob er ein Angebot annimmt, hängt nicht allein vom Preis ab. Vielmehr spielen immer mehr der Mehrwert eines Produkts sowie das Image des Unternehmens eine Rolle. Für Verkäufer bedeutet dies unter anderem Abschied nehmen vom Preis-Leistungs-Argument. Vertrieb muss der neuen Werteorientierung Rechnung tragen und auf ehrliche Angebote sowie auf Qualität, Nachhaltigkeit und Political Correctness setzen. Zuverlässigkeit des Unternehmens, Qualität von Produkt und Leistung und die Ehrlichkeit des Verkäufers sind die wichtigsten Faktoren bei der Kaufentscheidung.

Der Kunde 3.0 setzt auf Mitmach-Vertrieb

„I-designed-it-by-myself“ – so lautet die Losformel für den Kunden 3.0. Sein Wunsch nach Individualität, nach der Mitgestaltung unserer Welt, hat auch die Alltagsprodukte erreicht. Das heißt: Der Dialog mit den Kunden wird immer wichtiger, um von deren Ideen zu profitieren. Mitmach-Aktionen sind hierbei ein erfolgreicher Weg. Sie verschaffen dem Kunden das Gefühl, seine Meinung habe Gewicht, und sie entsprechen seinem Wunsch nach Individualität und Mitgestaltung.

Beispiel für einen Mitmach-Vertrieb:

Für ihre Eigenmarke „Balea“ ließ die Drogeriemarktkette dm kürzlich ein neues Duschgel entwickeln und die Kunden auf Facebook bei dessen Entwicklung teilhaben. Dafür konnten sie in einem ersten Schritt das Motto festlegen. Anschließend bekamen die 750 aktivsten Teilnehmer ein Paket, indem alle Zutaten für das neue Duschgel vorhanden waren. Jeder konnte nun nach eigenen Wünschen Duft und Farbe mixen und das Ergebnis den anderen Community-Mitgliedern vorstellen. Nachdem sich die Teilnehmer für einen Vorschlag entschieden hatten, stimmten sie über den Namen und die Verpackung ab. Als Dankeschön bekamen die aktivsten Teilnehmer das Duschgel nach Hause geschickt.

Grenzen von Vertrieb und Marketing verschwimmen

Einer aktuellen Studie der Managementberatung Detecon Consulting zufolge kommen die Firmen nicht mehr umhin, Social Media als Servicekanal zu integrieren. Denn Vertrieb heute findet nicht mehr ausschließlich im persönlichen Gespräch statt, sondern auch über neue, digitale Kommunikationsformen – und das quasi rund um die Uhr von jedem Ort aus. Der Kunde 3.0 holt sich Infos über das Internet und tauscht sich via Social Media mit anderen Nutzern über Produkte aus. In wenigen Jahren wird es daher ganz selbstverständlich sein, Kundenanfragen über Blogs zu beantworten sowie Produkte und ihre Nutzung via Podcast zu erklären. Erfolgreiche Unternehmen wie Otto, Carglass, Coca Cola, Starbucks und Adidas machen das schon heute.

Wichtig ist, dass die Unternehmen sich genau überlegen, wie sie offene Kommunikation in Echtzeit organisieren. Fest steht: Kundenanfragen dürfen nicht erst morgen, sie müssen sofort beantwortet werden. Mit kritischen Beiträgen muss professionell umgegangen werden. Und nicht zuletzt ist die richtige Ansprache via Facebook und Co wichtig. Zudem sollten Vertriebsmitarbeiter sich mit den Möglichkeiten von Check-In- und Location-Diensten auseinandersetzen. Über solche Dienste können den Kunden nämlich gezielt Produktinfos zugespielt werden. Die Grenzen von Marketing und Vertrieb verschwimmen somit immer mehr.

Nicht zuletzt durch die Möglichkeiten von Social Media werden Kunden zunehmend zu Botschaftern für andere (potenzielle) Kunden. Das heißt: Kunden machen Unternehmen zu Umsatz-Maschinen – wenn es sich für sie lohnt. Entscheidend heute und in Zukunft ist also, Kunden zu Fans zu machen. Aus loyalen Kunden sollen begeisterte Kunden werden, die als „Botschafter” der Marke auftreten und diese dann aktiv weiterempfehlen. Customer Experience Management lautet hierbei ein weiteres wichtiges Stichwort. Das heißt: positive Kundenerfahrungen zu schaffen und so eine emotionale Bindung zwischen Kunden und Unternehmen herzustellen. Kunden müssen begeistert werden. Wichtig dabei: Nur wer Fan seines eigenen Unternehmens, des eigenen Produkts oder der eigenen Dienstleistung ist, kann als Vertriebsmitarbeiter auch Kunden zu Fans machen. Vertriebsmitarbeiter müssen als positive Botschafter in eigener Sache auftreten.

Kundenvertrauen durch Authentizität aufbauen

Zu Fans werden Kunden vor allem dann, wenn sie sich als Mensch wahrgenommen fühlen. Eines ist ganz wichtig: Der Kunde 3.0 erwartet Respekt. Es sind nicht mehr die großen Wortschwinger, die punkten, sondern diejenigen, die gut mit Menschen umgehen und Vertrauen aufbauen können – und dabei authentisch bleiben. Vertriebsintelligent handeln heißt aber vor allem auch, dem Menschen weiterhin gerecht zu werden. Denn bei allen Vorzügen der neuen Technik bleibt eines bestehen: Menschen vertrauen Menschen, gerade in Führung und Vertrieb. Wie die Kunden früher, kauft auch der Kunde 3.0 von denjenigen, die ihm sympathisch sind. Von Verkäufern, die ehrlich und vertrauenswürdig sind und auch kompetent sind. Sympathische Verkäufer mit Kompetenz werden künftig wohl den größten Erfolg haben.

Schneller auf Megatrends reagieren

Letztlich müssen Vertriebsleiter und -mitarbeiter mehr denn je bereit sein, über den Tellerrand hinauszuschauen. Nur wenn sie sich mit den Megatrends und ihrer Bedeutung für die Kunden beschäftigen, haben sie die Chance, neue, zielgruppengerechte Produkte zu entwickeln und langfristig erfolgreich zu sein. Nur so können sie auf maßgebliche Entwicklungen wie die des Kunden 3.0 reagieren. Herzlichen Dank an Andreas Buhr, go! Akademie für Führung und Vertrieb AG für diesen Artikel.

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