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So bleibt der Kunde am Hörer

Vielleicht „leiden“ Sie auch unter den vielen unaufgeforderten Anrufen von Telefonverkäufern und Akquisiteuren? Ziel jedes Angerufenen ist es daher meist, das Telefonat möglichst schnell abzuwimmeln und zu beenden. Natürlich stören diese Anrufe in der Regel, da sie häufig ungelegen kommen. Manchmal wäre aber doch ein gutes Produkt oder Angebot dabei, das interessant sein könnte – wenn diese Telefonate nicht immer so nerven würden. Zu selten gibt es geschickte Telefonakquisiteure, die ihr Handwerk verstehen und positiv „rüberkommen“.

Was unterscheidet diese erfolgreichen Anrufer von der Masse der Telefonverkäufer? Zunächst einmal gilt auch beim Telefonverkauf die goldene Verkaufsregel: Erst Beziehungsaufbau, dann Verkauf! Das muss natürlich am Telefon ungleich schneller gehen, als im persönlichen Gespräch. Was fördert diesen Beziehungsaufbau? Jeder Telefonverkäufer sollte sich darüber klar sein, dass er grundsätzlich stört, also erst einmal im „Beziehungsminus“ anfängt.

Deswegen muss der erste Eindruck absolut passen: Zunächst einmal eine freundliche, verständliche Namensnennung (empfehlenswert Vor- und Zuname) und positive Atmosphäre schaffen: „Schön, dass ich Sie erreiche…“ etc. Wichtig ist hier aber eine gewisse Natürlichkeit und Echtheit – auswendig gelernte Standardfloskeln sind negativ.

Meiner Meinung nach sollten wir den Gesprächspartner fragen, ob er Zeit hat. Dabei sind aber Negativformulierungen wie „störe ich Sie?“ zu vermeiden. Besser sind positive Formulierungen: „Haben Sie einen Augenblick Zeit für mich?“ Jetzt folgen eine kurze Bezugnahme und der Grund, warum ich anrufe. Bezugnahme ist ein vorangegangenes Mailing, ein Besuch, eine Empfehlung. Beim Grund des Anrufs empfiehlt sich die sogenannte „Salamitaktik“. Dies ist eine Unterform der Alternativfragetechnik. Wir fragen nicht: „Ich rufe an, um Ihnen unsere neue Aktienanlageform vorzustellen, interessiert Sie das?“ Hier denkt unser Gesprächspartner in „ja oder nein“? Besser ist: „Ich rufe Sie an, wegen unserer neuen Anlageformen in Aktien oder in festverzinsliche Papiere. Was interessiert Sie hieran besonders?“ Hier denkt unser Gesprächspartner eher in Richtung „oder“.

Egal, wie Sie diese Gesprächseröffnung durchführen: Beziehen Sie Ihren Gesprächspartner möglichst schnell in das Gespräch mit ein. Ihre Eröffnung sollte maximal 20 Sekunden dauern. Spätestens dann stellt der Gesprächspartner auf Durchzug und Sie erreichen ihn nicht mehr. Verwenden Sie dazu offene Fragen, um Ihren Gegenüber auch zum Reden zu bringen. Offene Fragen sind die „W-Fragen“, auf die der Andere nicht mit einem Wort antworten kann. „Was interessiert Sie im Anlagebereich besonders?“ Bis hierhin entscheiden 5 Dinge über Erfolg und Misserfolg beim Anruf:

  • Positive Ausstrahlung
  • Natürlichkeit und Echtheit
  • Verständlichkeit der Vorstellung
  • Kurz fassen
  • Einbeziehen des Gesprächspartners maximal nach 20 Sekunden

Das A und O zu Gesprächsbeginn ist es, den Gesprächspartner in das Gespräch einzubinden. Wie immer Sie das tun, bleibt Ihnen überlassen. Ich kenne Telefonakquisiteure, die ihr Gegenüber überraschen, sodass dieser nachfragt. Beispiel (direkt nach der Vorstellung): „Ich rufe Sie an, weil ich gerne einen Termin mit Ihnen vereinbaren würde!“ Das ist ehrlich, aber doch überraschend. In der Regel fragt der Kunden dann, um was es geht. Also zeigt er erstes Interesse und ist im Gespräch dabei. Jetzt beginnt unser Gegenüber zu überlegen, welchen Nutzen er von diesem Telefonat hat. Hierauf sollte er unaufgefordert erste Antworten bekommen.

Dabei muss sich der Nutzen sowohl auf das Produkt, als auch auf den Anruf als solchen beziehen. Beispiel: „Ich rufe Sie heute an, um Ihnen den Weg in Ihre Bankfiliale zu ersparen, gleichzeitig aber die Auswahl anzubieten, die Sie bei einem persönlichen Bankbesuch erwarten.“ Oft erhalten Sie jetzt relativ schnell einen Einwand. Das ist auch nicht verwunderlich. Ihr Gegenüber weiß fast nichts vom Produkt, kennt Sie kaum. Dieser erste Einwand ist die 2. wichtige Hürde des Telefongesprächs. Jetzt nicht falsch reagieren! Kein Eingeschnappt sein, keine Gegenargumente kein „Überreden-wollen“ des Kunden. Hilfreich ist immer, Verständnis für den Einwand zu artikulieren und eine weiterführende Frage zu stellen. In der Regel kommen an dieser Stelle immer die gleichen Einwände: „Brauche ich nicht, habe keine Zeit oder schicken Sie mir Unterlagen zu!“ Auf diese Einwände kann man sich gut vorbereiten. Wenn Sie einen Termin vereinbaren wollen, bitte Vorsicht mit der „plumpen“ Alternativfragetechnik: „Passt es Ihnen am Montag oder Dienstag besser?“ Diese Technik kennt mittlerweile fast jeder. Etwas abgewandelt klingt es schon besser: „Was halten Sie von der 34. oder 35. KW? Welcher Tag passt Ihnen hier?“

Zum Abschluss des Gespräches immer positive Stimmung aufrecht erhalten, egal ob Sie Erfolg hatten oder nicht. Für das Gespräch bedanken und die nächsten Schritte vorbereiten. Beispielsweise bei Ablehnung: „Danke für das Gespräch, darf ich Sie bei Gelegenheit wieder anrufen, wenn wir neue Informationen für Sie haben?“ Hier bekommt man eher ein „Ja“ – und schon hat man einen Aufhänger für den nächsten Anruf! Selbstverständlich gelten diese Regeln nur im Bereich der erlaubten Telefonakquise. Sogenannte „Kaltakquise“ (also nicht ausdrücklich erwünschte Anrufe) ist bei Privatpersonen gesetzlich verboten. Möglich ist sie im Firmenkundenbereich oder bei Privatpersonen, wenn sie vorher vom Angerufenen genehmigt wurde. Danke an Kai Heß für diesen Artikel.

Stehen Ihre Kunde auch Schlange?

Kunden stehen für ein Produkt oder eine Dienstleistung Schlange, bezahlen fast jeden Preis dafür, lassen die Konkurrenzangebote links liegen und verzeihen fast jeden Fehler. Gibt es das? Ja. Apple macht es vor. Seine Produkte sind so begehrt, dass die Kunden sogar mehrwöchige Wartezeiten in Kauf nehmen, nur um in deren Besitz zu gelangen. Der Erfolg von Apple steht für einen Paradigmenwechsel im Vertrieb: Weg vom Verkaufen, hin zum „Kaufen lassen“.

Die Firma von Steve Jobs erreicht das vor allem durch permanente bahnbrechende Innovationen, außergewöhnliches Design und eine hohe Produktqualität. Aber auch jedes andere Unternehmen – selbst im B2B-Geschäft – kann diesen Effekt erzielen. Beispielsweise durch eine strikte Kundenorientierung. Der Verkäufer sollte dabei nur im Sinn haben, dass der Kunde die für sich beste Lösung bekommt. Er sollte im Umkehrschluss nicht alles daran setzen, sein Produkt zu verkaufen, denn dadurch vertreibt er letztendlich den Kunden. In einem solchen Fall werden dann alle Begriffe wie Verkaufsprozess, Verkäufer, Abschlusswahrscheinlichkeit, „Proof of concept“ oder Abschluss obsolet.

Kunden möchten heute viel stärker selbst entscheiden, ob und wann sie etwas kaufen. Niemand möchte etwas verkauft bekommen, aber jeder kauft gerne. Eine Überredungstaktik, die früher das Geheimnis eines guten Verkäufers war, führt deshalb immer seltener zum gewünschten Erfolg. Vielmehr gilt es, systematisch alle notwendigen Informationen über den Kaufprozess, die Kaufwahrscheinlichkeit und die Kaufwilligkeit zu sammeln, um dann den richtigen Hebel ansetzen zu können. Der Verkäufer wird also zum Kaufberater.

Verkaufschancen Schritt für Schritt analysieren

Eine „Kaufen-Lassen-Methode“, die mit Hilfe von Checklisten oder auch per Softwareunterstützung die verschiedenen Aspekte untersucht, kann dabei Hilfestellung geben. An erster Stelle stehen die „Needs“ des Kunden – also seine Probleme oder Herausforderungen, sein Leidensdruck oder auch seine Gewinnabsicht. Wichtig sind auch die „Uniques“, die eigenen Alleinstellungsmerkmale, die des potenziellen Kunden und die dahinter stehende Frage, wie diese mit den eigenen Stärken optimiert werden können. Denn nur wer als Anbieter dem Kunden glaubhaft darstellt, dass er die richtige Lösung für sein Problem nur bei ihm bekommt, hat eine realistische Chance, sich durchzusetzen, etwa gegenüber Billiganbietern. Hinzu kommt der Zeitrahmen für die Kaufentscheidung: Bestehen Leidens- und Zeitdruck, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Kunde etwas kaufen muss.

Über den Punkt „Budget“ wird oft gerne diskret hinweggesehen. Doch die Budgetsituation beim Kunden beeinflusst wesentlich die Kaufwahrscheinlichkeit. Ebenso das Thema „Authority“, wo es um Fragen geht wie:

  • Welche Personen in welchen Rollen sind an einer Entscheidung beteiligt?
  • Wer sollte wann angesprochen werden?
  • Welche Information ist wann einzuholen?
  • Wie ist der Zugang dazu geregelt?

Wer das weiß, kann angemessen reagieren und konzentriert sich im Kaufprozess nicht auf die falschen Leute. Denn ein realistischer Forecast lässt sich nur erstellen, wenn die wahrscheinlichen Entscheidungsprozesse beim Kunden berücksichtigt werden. Die weitgehende Übereinstimmung der angebotenen Lösung („Solution“) mit dem Bedarf des Kunden ist eine Grundvoraussetzung für die Kaufwilligkeit. Denn niemand lässt sich heute mehr, selbst von einem cleveren Verkäufer, etwas aufschwatzen, was ihm nicht bei der Lösung seiner Probleme hilft. Schließlich sollten auch die Wettbewerber („Enemy“), intern oder extern, sowie das Beziehungsnetzwerk („Relationship“) an den Schlüsselpositionen des Kunden genau analysiert werden. Denn neben den offiziellen Entscheidern auf den verschiedenen Ebenen spielen oft auch noch weitere Personen, die inoffiziellen Entscheider im Hintergrund, eine Rolle.

Ein guter Kaufberater sollte diese Personen kennen. Seien es externe Berater oder Spezialisten mit ausgeprägtem Fachwissen, die vor einer wichtigen Entscheidung zu Rate gezogen werden – eine dieser Personen ist der so genannte „Dobermann“, den es in jeder Fachabteilung gibt und der in allen wichtigen Entscheidungen mit einbezogen wird. Deshalb ist es für einen erfolgreichen Kaufberater wichtig, diese Person frühzeitig zu identifizieren, einzubinden und sich seiner Unterstützung zu versichern, bevor ein Wettbewerber dies tut. Die Zukunft im Verkauf liegt also in Systematik, Struktur und Methode. Nur damit wird Nachhaltigkeit im Verkauf erreicht.

Durch detailliertes Wissen überzeugender verkaufen

Wer sich die Zeit nimmt und im Vorfeld einer Präsentation diese Punkte beantwortet, verbessert seine Chancen beim Verkaufen und kann überzeugender auftreten. Doch nicht nur das: Es lässt sich auch viel besser einschätzen, ob eine Kaufchance wirklich erfolgversprechend ist. Denn erfolgreich im Verkauf zu sein heißt, sich von Anfang an nur auf die Fälle mit einer entsprechend hohen Erfolgswahrscheinlichkeit zu konzentrieren. Eine alte Indianerweisheit bringt dies auf den Punkt: „Effizient zu sein bedeutet auch zu wissen, wann man ein totes Pferd reitet und dann schnell abzusteigen.“ Im Ergebnis lässt sich so mehr aktive Verkaufszeit gewinnen und die Blindleistung, die heute oft die Produktivität hemmt, vermindern.

Im Verkauf hat das Prinzip Hoffnung ausgedient. Es ist keine zielführende Strategie mehr. Zum Bauchgefühl des Verkäufers, das im Kontakt zu Menschen sicher auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen wird, muss sich Wissen gesellen. Anhand der beschriebenen Kriterien, die für eine Kaufentscheidung relevant sind, lassen sich die Chancen systematisch qualifizieren und bewerten:

  • Lohnen sich weitere Anstrengungen oder ist die Sache sowieso aussichtslos?
  • Wo müssen welche Maßnahmen ansetzen?
  • Wann ist der beste Zeitpunkt für eine Präsentation oder ein „Kaufen-Lassen-Gespräch“?

Die Qualität der vorhandenen oder eigens recherchierten Informationen bestimmt dabei die Kaufwahrscheinlichkeit beim potenziellen Kunden. Vor allem für Unternehmen mit komplexen Vertriebsprozessen kann ein solches systematisches Vorgehen sinnvoll sein, wenn auf Kundenseite mehrere Personen an der Entscheidung beteiligt sind, der Zyklus drei bis sechs Monate oder länger dauert und ein Projekt-Charakter gegeben ist. Danke an Klaus Amann für diesen Artikel.

…wenn Services zu Produkten werden

Um das Serviceangebot eines Unternehmens auf den Markt auszurichten, muss der Markt – und damit die Kunden – so genau wie möglich bekannt sein und beschrieben werden. Denn jeder Kunde versucht den Service zu finden, der seine individuellen Bedürfnisse in seiner momentanen Situation am besten befriedigt. Dabei kann die gezielte Vermarktung von Services ein Wettbewerbsvorteil sein und die Rentabilität verbessern.

Nicht alle potenziellen Kunden eines im Vorfeld identifizierten relevanten Marktes sind gleichermaßen attraktiv für ein Unternehmen. So können sich bestimmte Kundengruppen eher zur Nutzung entschließen, weil sie über ein höheres Einkommen verfügen oder in Bezug auf ihre Lebenslage besondere Servicelösungen benötigen. Andere Kundengruppen wiederum können attraktiver sein, weil sie einen Service gleich mehrfach erwerben oder eine bestimmte Dienstleistung immer wieder zuverlässig nachfragen. Gleiches gilt umgekehrt: Ein bestimmter Service wird nicht alle potenziellen Kunden des „gesamten Marktes“ begeistern, etwa weil sie den Nutzen für nicht relevant halten, ein entsprechendes Bedürfnis schon auf andere Art befriedigt haben oder die Dienstleistung gar nicht kennen.

Aus beiden Perspektiven ist es sinnvoll, den „gesamten Markt“ aller potenziellen Servicenachfrager in kleinere Einheiten oder Teilmengen zu zerlegen, in sogenannte Zielgruppensegmente. Dabei muss eine praxisgerechte Zerlegung den folgenden Ansprüchen genügen:

  • Möglichst hohe Ähnlichkeit der Kunden innerhalb der Segmente
  • Möglichst große Unterschiedlichkeit der Kunden zwischen den Segmenten
  • Einfache Ermittlung der Daten zur Beschreibung eines Segments (zum Beispiel Absatzpotenzial, Nettoeinkommen, Alter) oder deren einfache Ableitung aus anderen Informationen
  • Auffinden und gezieltes Adressieren der ausgewählten Segmente für Vertrieb und Kommunikation im Markt
  • Überschaubarkeit der Gesamtzahl der Segmente bleibt erhalten

Gestaltung des Angebots nach Einstellung und Nutzung

Einstellungen sind besonders dann als mögliche Unterscheidungskriterien wichtig, wenn sich das Angebot an Privatkunden richtet. So werden Kunden, die zu sozialen Themen (Religion, Umweltschutz, Politik, Drogen) oder persönlichen Themen (Familie, Freunde, Gesundheit, Einkaufen, Job) unterschiedliche Einstellungen haben, sich auch durch ihr Kaufverhalten oder ihre Vorlieben unterscheiden. Das Gleiche gilt auch für Serviceeigenschaften wie etwa Qualität: Die beste Servicequalität ist zwar teurer, macht sich aber langfristig bezahlt und setzt sich deutlich ab von der Botschaft „je preisgünstiger, desto besser“.

Einstellungen können dem Hersteller wertvolle Anregungen zur Differenzierung seines Serviceangebots liefern. Ein Kriterium ist die ausgeprägte Bevorzugung einer bestimmten Serviceeigenschaft oder eines bestimmten Nutzenaspekts. So werden ältere Menschen, die nicht mehr in der Lage sind, schwere Lasten zu tragen, beim Einkauf im Einzelhandel Geschäfte mit Lieferservice bevorzugen. Alle anderen Eigenschaften wie Sortiment, Preis und Qualität treten dagegen in den Hintergrund.

Entsprechende Beispiele lassen sich auch bei gewerblichen Kunden finden. Speditionen, die Porzellan, Kristallglas oder andere zerbrechliche und teure Güter transportieren, müssen besonders auf eine geeignete Verpackung achten. Sie sind daher bereit, vergleichsweise hohe Summen für geeignetes Verpackungsmaterial auszugeben, um Beschädigungen beim Transport zu minimieren. Andere Speditionen, die weniger empfindliche Güter transportieren, werden versuchen, die Kosten für Verpackung und Material zu minimieren und bei der Auswahl deutlich preissensibler sein.

Die unterschiedliche Nutzung des betrachteten Service ist ein möglicher Indikator für unterschiedliche Kundenbedürfnisse und daher ein geeignetes Kriterium zur Segmentierung für entsprechende Angebote. Vielnutzer, die in ihrer täglichen Arbeit auf einen bestimmten Service angewiesen sind, erwerben diesen besonders häufig oder erwarten spezielle Eigenschaften, besonders gute Leistungen, Zubehörangebote und Angebote mit höherer Zuverlässigkeit, Lebensdauer und Nachkaufmöglichkeit im Gegensatz zum typischen Gelegenheitsnutzer.

Vermarktung von Serviceprodukten als Wettbewerbsvorteil.

Wenn Serviceleistungen als eigenständiges Produkt angeboten werden, sollten sie aktiv vermarktet werden. Hierzu bedient sich ein Unternehmen der gleichen Marketinginstrumente wie beim Verkauf: persönlicher Verkauf und Werbung. Durch die aktive Vermarktung von Serviceprodukten kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens verbessert werden. Während es über den reinen Warenverkauf oftmals schwer ist, echte Alleinstellungsmerkmale zu erlangen, kann eine aktive Serviceproduktpolitik die notwendige Abgrenzung zum Mitbewerber positiv beeinflussen.

Wenn es dem Unternehmen gelingt, durch geschicktes Marketing dem Kunden den mit den Serviceprodukten verbundenen Nutzen bewusst zu machen und vorteilhaft darzustellen, kann dies die Entscheidung des Kunden zu Gunsten des Anbieters positiv beeinflussen und die Rentabilität eines Unternehmens verbessern. Serviceprodukte haben einen weiteren Vorteil: Sie können vom Mitbewerber nicht so leicht und schnell kopiert werden wie die Sortiments-, Design- oder Preisgestaltung. Ein ausgefeiltes Serviceprodukt sichert dem Unternehmen somit einen strategischen Vorteil.

Bei allen Serviceprodukten gilt: Kundenerwartungen sollen erfüllt und sogar übertroffen werden. Unternehmen, die zum Beispiel einen 24–Stunden-Service versprechen, müssen durch entsprechende Maßnahmen absichern, dass Kunden nicht doch gelegentlich 48 Stunden warten müssen. Wenn 20 von 100 Kunden feststellen, dass die Werbeversprechen nicht erfüllt werden, ist auch die noch so gut gemeinte Serviceidee nutzlos.

Wichtig zu wissen ist, dass die Kundenerwartungen stark gewachsen sind. Vor der Installation eines Serviceproduktes sind somit innerbetriebliche Abläufe und verfügbare finanzielle und personelle Ressourcen dahingehend zu prüfen, ob durch entsprechende Maßnahmen eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit erreicht werden kann.

Services als eigenes Angebot

Entwickelt ein Unternehmen eigenständige Serviceprodukte, gestaltet sich die Kalkulation dieser Produkte und Angebote weitreichender als bei reinen Industrieprodukten. Betrachtet ein Unternehmen den Service als Produkt, sollte auf jeden Fall eine Kostendeckung angestrebt werden. Zu beachten sind dabei die Wechselwirkungen auf den Warenabsatz: Wird eine stimulierende Wirkung beabsichtigt, kann es strategisch richtig sein, auf die vollständige Kostendeckung zu verzichten.

Dies ist möglich, wenn es durch die Koppelung mit dem Serviceangebot gelingt, die Ware mit einer entsprechend hohen Handelskalkulation zu versehen und somit die Defizite aus der Servicevermarktung auszugleichen. Insbesondere Branchen mit einer hohen Preistransparenz wie zum Beispiel die Unterhaltungselektronik sind hierbei jedoch enge Grenzen gesetzt.

Aber auch der Preisgestaltung von Serviceprodukten selbst sind – je nach Art des Produkts – Grenzen gesetzt. Wenn der Service für sich selbst genommen vermarktet werden muss, erwartet der Kunde, dass er die Dienstleistung nicht teurer oder unter Umständen sogar deutlich günstiger erhält als bei anderen Bezugsquellen. So erwartet der Verbraucher etwa bei Reparaturdiensten immer dann eine großzügige und kulante Vorgehensweise, wenn er das Gerät bei dem entsprechen Anbieter gekauft hat.

Mitunter könnte es schwierig sein, Kunden zur Nutzung einer kostenpflichtigen Serviceleistung zu bewegen. Dieser Effekt würde dann die kalkulatorischen Spielräume des Anbieters beschneiden. Eine Studie von American Express aus dem Jahr 2010 zeigt allerdings, dass Kunden durchaus bereit sind für guten Service zu bezahlen. Im Schnitt würden 55 Prozent einen höheren Preis akzeptieren. Besonders hoch ist diese Quote mit 64 Prozent sogar bei den Berufstätigen unter 30 Jahren mit einem Haushaltseinkommen von mindestens 20.000 Euro im Jahr. Im Durchschnitt wären die Verbraucher bereit, bis zu sieben Prozent mehr zu bezahlen. Danke an Dirk Zimmermann für diesen Artikel.

Fragen statt Argumentieren

Häufig kommen Vertriebsmitarbeiter auf mich zu und behaupten, dass ihnen die richtigen Argumente fehlen bzw. sie mehr/bessere/schlagkräftigere etc. Argumente benötigen. Dabei fallen mir Verkaufserlebnisse ein (Autokauf, Versicherung, Gerätekauf etc.), bei denen mich der Verkäufer „überfallartig“ mit genau diesen Verkaufsargumenten überschüttet hat.

Christiane Vollmers hat in „salesjob“ einen hilfreichen Artikel dazu geschrieben:

Der Vertriebsmitarbeiter weiß nicht, was ich will, was mich wirklich interessiert und überzeugt. Daher schüttet er seinen kompletten „Bauchladen“ an Argumenten über mir als potenziellem Kunden aus. Das Einzige, was er damit erreicht, ist, dass ich als möglicher Kunde fluchtartig diese unangenehme, bedrängende Situation verlasse (Verlassen des Geschäfts, Beenden des Telefonats).

Der Vertriebsmitarbeiter ist enttäuscht und denkt, dass er noch mehr Argumente benötigt, um erfolgreicher zu sein. Der „Bauchladen“ muss größer werden. Diese Strategie kann funktionieren; allerdings nur dann, wenn Sie das Ziel haben, noch mehr potenzielle Kunden zu vergraulen. Stattdessen ist es sinnvoller dem möglichen Kunden Fragen zu stellen, um heraus zu finden, was die Bedürfnisse des Kunden sind, welchen Nutzen er vorrangig aus einem möglichen Kauf ziehen möchte. Ein weiterer Vorteil ist es Fragen zu stellen, damit der Kunde aktiv an der Kaufentscheidung teilnimmt und sich dadurch im günstigsten Fall selbst vom Kauf überzeugt.

Nun gibt es verschiedene Fragetechniken, die unterschiedlich gut zur Bedarfsanalyse geeignet sind.

Die wohl gängigste Art sind die geschlossenen Fragen.
Dies sind Fragen, die in der Regel mit einem „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden. Sie sind geeignet, um Fakten zu überprüfen. Nachteilig ist, dass der Frager keine Hintergundinformationen erhält und der Kunde sich nicht einbringen kann. Es entsteht kein wirklicher Dialog. Unter Berücksichtigung der Regel, dass der Kunde möglichst 70 % Gesprächsanteil haben sollte, ist es empfehlenswert geschlossene Fragen nur punktuell einzusetzen. Bei mehreren geschlossenen Fragen hintereinander fühlt sich der Kunde zudem schnell ausgefragt. Daher empfehle ich, geschlossene Fragen nicht zu Beginn eines Gesprächs, sondern im Verlauf der Bedarfsanalyse punktuell einzusetzen, wenn Themen damit schnell geklärt werden können.

Beispiele für geschlossene Fragen können sein:

  • Kennen Sie schon …?
  • Haben Sie schon … ausprobiert?
  • Haben Sie dazu noch Fragen?
  • Haben Sie dazu schon … Anschlussgerät?

Eine weitere wichtige Fragetechnik sind offene Fragen. Dies sind Fragen, die häufig mit einem „W“ beginnen, und bei denen der Kunde umfangreiche Antwortmöglichkeiten hat. Deshalb sind sie sehr gut zur Gesprächseröffnung geeignet. Der Kunde kann sich gleich zu Beginn des Gesprächs einbringen und sie erzeugen somit eine „Wohlfühlsituation“ beim Kunden.

Ein weiterer Vorteil der offenen Fragen ist darin begründet, dass ihnen der Kunde durch seine eher ausführlichen Antworten Anhaltspunkte bietet, welche Faktoren bei einem möglichen Kauf wichtig für ihn sind, was ihn zu einem Kauf motiviert, welchen Nutzenargumenten er zugänglich sein könnte. In den seltensten Fällen ist es tatsächlich der Preis. Dadurch erhalten Sie die Chance aus ihrem „Verkaufsargument-Bauchladen“ die richtige „Geschmacksrichtung“, also die passenden Argumente heraus zu greifen, um diese dann dem Kunden ansprechend zu präsentieren. Im Anschluss an die Präsentation des ausgewählten Verkaufsarguments empfiehlt es sich, wiederum eine gezielte offene oder geschlossene Frage zu stellen, beispielsweise:

  • Was halten Sie davon, wenn ich Ihnen das gleich mal durchrechne?
  • Wenn Sie einverstanden sind, nehme ich Ihre Bestellung gerne gleich auf

Mögliche Fragen im Rahmen der allgemeinen Bedarfsanalyse sind:

  • Was ist für Sie im Hinblick auf eine Kaufentscheidung wichtig?
  • Welche Faktoren sollen erfüllt sein?
  • Welche Erfahrungen haben Sie mit…..?
  • Woher haben Sie Ihre Informationen?
  • Nach welchen Kriterien entscheiden Sie
  • Welche Preisvorstellungen haben Sie?
  • Wann haben Sie zuletzt…?

In unserer Umgangssprache gebrauchen wir offene Fragen nur noch selten. Aus diesem Grund empfehle ich Ihnen den Einsatz der offenen Fragen zu trainieren. Sie können den Kunden weniger offensichtlich als mit geschlossenen Fragen lenken, ohne ihn zu bevormunden und können auf Grund der erhaltenen Informationen gezielter argumentieren.

Eine weitere Fragetechnik, eine Art erweiterte geschlossene Frage, ist die Alternativfrage.
Der Kunde erhält bei dieser Technik eine Wahlmöglichkeit. Nicht ganz unwichtig kann sein, dass Sie die Wahlmöglichkeit vorgeben, zumal zu 80 % der Gefragte die zuletzt genannte Möglichkeit wählt, umso mehr, wenn die 2. Alternative verbal gut verpackt ist. Diese Fragetechnik empfiehlt sich, wenn Sie einen unentschlossenen Kunden unterstützen möchten eine Entscheidung herbei zu führen, z.B.:

  • Möchten Sie das Produkt erst nächste Woche oder gleich mitnehmen?
  • Möchten Sie nur die kleine, oder die im Endeffekt für Sie günstigere große Packung?

Letztendlich bietet Ihnen der gezielte Einsatz der verschiedenen Fragetechniken im Vergleich zum vermehrten Argumentieren viele Vorteile:

  • Sie erfahren, was den Kunden wirklich bewegt und erhalten somit wichtige Hinweise für Ihre anschließende Nutzenargumentation.
  • Der Kunde fühlt sich wohl, weil er sich verbal einbringen kann.
  • Sie behalten die Gesprächsführung
  • Sie können die Kaufentscheidung positiv beeinflussen.

Jetzt bleibt mir nur noch Ihnen viel Erfolg beim Einsatz der Fragetechniken zu wünschen (und verstecken Sie Ihren „Bauchladen“ vor dem Kunden).

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