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Dienst nach Vorschrift im Außendienst?

Losgetreten durch das Bekanntwerden des sogenannten „Brandbriefes“ eines gewissen Reinhold Würth an seine Außendienstmitarbeiter, entstanden interessante Diskussionen über die Art und Weise im Umgang mit Außendienstlern. In eben diesem Brief waren Worte zu lesen, wie etwa: „die Geduld der Zentrale solle nicht überfordert werden“ oder „ein großer Teil des Außendienstes nutzt seine Arbeitszeit nur zu 60%“. Ein gewisser Frust über das schwache Umsatzwachstum war in den Zeilen zu erkennen. Eine so direkte Ansprache der Verkäufer im Unternehmen ist heute schon so selten, dass ein solcher „Brandbrief“ hohe Wellen schlägt. Natürlich gibt es auch eine Verantwortung der Führungskräfte im Unternehmen, denn schließlich haben auch ihre Führungsschwächen dazu geführt, dass das Berufsverständnis der Verkäufer im Außendienst verschoben ist.

Dienst nach Vorschrift

Wie in vielen Unternehmen ist die allgemeine Arbeits(un)zufriedenheit ein großes Problem. Jährlich wiederkehrende Studien belegen es immer wieder: nur ein Drittel der deutschen Arbeitnehmer ist engagiert bei der Sache. Man kann die Schuld natürlich einfach auf die Arbeitnehmer schieben, oder man macht sich bewusst, dass in vielen Unternehmen eine Führungsschwäche existiert.

Gerade in Außendienstorganisationen existiert ein ausgeprägtes Hire-and-Fire-Prinzip. Häufige Fluktuation der Außendienstler und häufiger Wechsel der Führungskräfte tragen nicht gerade zu mehr Identifizierung mit dem Unternehmen bei. Frust und Druck von allen Seiten führt nicht selten dazu, dass nur noch „Dienst nach Vorschrift“ abgeliefert wird. „Warum soll ich mich anstrengen?“, „Was hab`ich davon?“ lauten dann die Ausreden der Außendienstler.

Hauptsächlich gibt es zwei Gründe nur Dienst nach Vorschrift abzuliefern:

  • keine klaren Vorgaben
  • fehlender Antrieb

Hört sich einfach an, ist es auch, wenn man es richtig macht. Denn sowohl auf der Seite der Führungskräfte, als auch auf der Außendienstseite ist der Schlüssel zum Erfolg das jeweilige Rollenverständnis.

Klare Vorgaben führen zum Ziel

Wer nicht weiß wohin er will, muss sich auch keine Mühe geben. Nach diesem Prinzip wird leider häufig auch in Außendienstorganisationen verfahren. Dabei sind Außendienstler bereit einiges zu tun, wenn sie wissen wo die Reise hingehen soll. „Das ist ja einfach …“ könnte man jetzt einwenden, „… also einfach ein Umsatzziel vorgeben und schon laufen die Verkäufer wie von Geisterhand zu Höchstleistungen auf.“ Das wäre in etwa so, als wenn man einem Kochlehrling sagt, er solle einfach besser kochen dann schmeckt es auch. Jeder Meister würde seinem Lehrling genau zeigen WIE es geht und nicht einfach nur sagen, was am Ende herauskommen soll.

Dem Außendienstler also einfach nur zu sagen er solle mehr Umsatz machen, bringt ihn nicht wirklich weiter. Klare Vorgaben was zu tun ist, um ein solches Ziel zu erreichen, sind da schon besser. Was könnte das sein? Das könnten konkrete Zielvorgaben sein die zusammen genommen einen höheren Umsatz zur Folge haben. Zum Beispiel Erhöhung der Neukundenbesuche um Anzahl x pro Tag, Erhöhung der Verkaufseinheiten pro Kunde, Verkürzung der Fahrzeiten durch bessere Tourenplanung, Potenzialanalyse der Kunden, mehr Produktpräsentationen pro Kunde und vieles mehr.

Je konkreter die Zielvorgaben, also je mehr auch Ziele in Teilbereichen vorgegeben werden, desto verbindlicher klingen die Ziele in den Ohren der Außendienstler. Außerdem gibt es dem Verkäufer eine gewisse Sicherheit, wenn er weiß dass es nicht nur eine Stellschraube für seinen Erfolg gibt, an der er schrauben kann. Der Verkäufer hat das Gefühl er kann seinen Umsatz tatsächlich beeinflussen. Dieses Gefühl ist übrigens nicht nur ein Gefühl.

Das richtige Rollenverständnis – ein starker Antrieb

Die Identifizierung, oder besser die richtige Identifizierung mit dem Job, führt meist zu besseren Ergebnissen. Schauen Sie doch mal auf die Visitenkarten von Außendienstmitarbeitern. Da lesen Sie alles Mögliche außer etwas über die wirkliche Tätigkeit, mit der sie sich identifizieren sollten. Sie lesen dann Bezeichnungen wie Gebietsverkaufsleiter, Key-Account-Manager, Sales Representative, Kundenbetreuer, Kundenberater und was sonst noch alles. Was lesen Sie eigentlich nie? Ich habe noch nie eine Visitenkarte mit der Bezeichnung „Verkäufer“ gesehen. Dabei wäre das doch die richtige Tätigkeitsbeschreibung. Wenn ich als Firma meinen Außendienstlern „Kundenberater“ aufs Kärtchen schreibe, brauche ich mich nicht zu wundern, wenn sie genau das tun. Berater beraten und Verkäufer verkaufen.

Auch die Kommunikation zwischen Führungskraft und Außendienstler führt zum falschen Rollenverständnis. Wenn immer nur die Rede von Kundenbetreuung, Kundengewinnung und Produktberatung ist, brauch sich keiner zu wundern, wenn all das getan wird, nur nicht verkauft.

Sowohl Führungskraft, als auch Außendienstler müssen also die Rolle des Außendienstes als das einordnen was es ist, nämlich Verkaufen. Wird dieses Verständnis immer wieder geschärft wird auch alle Anstrengung auf das eine Ziel gerichtet: zu verkaufen. Dann werden Touren effizient geplant, dann werden Potenziale der Kunden ausgeschöpft, dann werden neue Kundengruppen erschlossen und vieles mehr. Das ist so ähnlich wie beim Fußballspielen, wenn man weiß, dass der Ball ins Tor muss, wird man alles versuchen ihn genau dorthin zu bekommen.

Reinhold Würth schloss seinen Brief an seine Außendienstmitarbeiter mit den Worten: „Bitte vergessen Sie nicht, dass Sie die schönste Zeit Ihres Lebens im Beruf verbringen. Deshalb gehört hobbyhafte Freude und unbändiger Spaß am Erfolg dazu. Andernfalls empfehle ich, sich einen anderen Job zu suchen.“ Herzlichen Dank an Tobias Ain, www.verkaufsspasstrainer.de für diesen Artikel.

Service-Washing – Vorsicht vor dem Expertenurteil!

„95 Prozent Weiterempfehlungsrate“ – mit solchen Slogans versuchen viele Unternehmen ihre Serviceleistungen an den Mann zu bringen. Doch der Schein kann trügen, wenn die positiven Urteile Dritter über den Service am Ende nicht wirklich eingelöst werden können.

Ausgezeichneter Service ist heute gefragter denn je. Studien, sowohl mit nationalem als auch internationalem Bezug, untermauern in schöner Regelmäßigkeit die Servicesehnsucht der Kunden. Diese beziehen sich nicht nur auf emotionale Erlebnissituationen, sondern durchaus auch auf handfeste ökonomische Handlungsmotive.

Die Ergebnisse dieser Studien sind immer gleich: Der Anspruch der Kunden in Bezug auf Service ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Gleichzeitig haben sie ihre Marktposition durch mehr Wissen, bessere Kommunikation und stärkere Vernetzung untereinander verbessert.

Wenn Kunden heute einen Service goutieren, sei es ein Angebot, eine Leistungserbringung, eine Nutzung oder Ergebnisse beziehungsweise Wirkungen, dann erzeugt dies vor allem seit der vermehrten Nutzung sozialer Internetdienste ein Echo in der Öffentlichkeit, das Unternehmen und Anbieter nur schwer kontrollieren können. Also bleibt den Unternehmen nur die Flucht nach vorne, indem sie versuchen, die Qualität ihres Service selbst ins rechte Licht zu rücken. Dabei greifen sie auch gerne auf die Betrachtung des eigenen Angebotsversprechens durch Dritte zurück.

Expertenurteile müssen auch eingelöst werden

So werden, je nach Zielsetzung der Serviceanbieter, Untersuchungsszenarien genutzt, die Urteile von Kunden, Bewertungen von Experten und Vergleiche am Markt heranziehen, um entsprechende Qualitätsindikatoren zu bestätigen. Dabei werden einmal Angebots-, dann Leistungs- und dann wieder Qualitätsmaßstäbe herangezogen, die in Bezug zur Servicenachfrage gestellt werden und den Nachweis der guten, sehr guten oder gar exzellenten Erfüllung liefern sollen.

Jedenfalls ist die Botschaft an den Kunden absolut eindeutig: Dieses Unternehmen bietet einen hervorragenden Service und liegt daher in der Gunst der Kunden im Vergleich zu anderen Anbietern weit vorne. Sogenannte „unabhängige Tests“, insbesondere von bekannten oder vertrauten Gewährsträgern, suggerieren ein Mehr an Vertrauen, das der Kunde automatisch in die Qualitätsbetrachtung des Service  einfließen lässt.

Durch dieses Vorgehen werden hohe Kundenerwartungen erzeugt, die dann bei eigenen oder den berichteten Erfahrungen von Freunden oder Bekannten die Servicebewertung nicht nur beinträchtigen, sondern im schlimmsten Fall konterkarieren können.

Was die unübersichtliche Angebotslage am Servicemarkt betrifft, bleibt dem Kunden heutzutage meist nichts anderes übrig, als nach verwertbaren Kriterien für die eigene Kaufentscheidung Ausschau zu halten. Da kommen Bewertungen von unabhängiger Seite gerade recht, um dem Kundenurteil ein wenig auf die Sprünge zu helfen und die Nachfrage zu beschleunigen.

Allerdings erhöht sich durch das Anheben des Erwartungsniveaus auch das Risiko für die „Servicesieger“, im Moment der Wahrheit die scheinbar hohe Servicequalität nicht wirklich liefern zu können – und damit im Wettbewerb den Wettlauf um die Kundengunst zu verlieren. Herzlichen Dank an Dirk Zimmermann, X [iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign für diesen Kommentar.

Wie viel Talent braucht ein Key Account Manager?

Der Beruf des Key Account Managers ist nicht für jeden Vertriebsmitarbeiter das Richtige. Um die Schlüsselkunden optimal betreuen zu können und erfolgreich Abschlüsse zu erzielen, ist Talent die Grundvoraussetzung. Die Persönlichkeitsstruktur, Beziehung und Umgang mit anderen sowie spezifische Fachkompetenz sind dabei besonders wichtig. Bevor Sie diese Frage für sich oder andere beantworten, sollten die Begriffe „Talent“ und „Key Account Management“ (KAM) etwas genauer betrachten werden. Der Begriff Key Account Management entstanden in den 70er-Jahren, und wird heute in fast allen Vertriebsbranchen benutzt, in denen es Kunden in Schlüssel­positionen gibt.

Der Key Account Manager (KAM) war zum einen ein Versuch, um den ungeliebten Begriff „Verkäufer“ in Deutschland aufzuwerten, zeugte aber andererseits auch von einer Sonderstellung und Sonderverantwortung dieser Funktionsträger. Zum Beispiel die Anforderung komplexer und mächtiger Schlüsselkunden im Handel der Konsumgüterindustrie erforderten eine intensive und überregionale Betreuung eines sogenannten „KAM“ oder „KAM-Teams“. Auch in der Investitionsgüter- Dienstleistungs- und Pharmaindustrie ist der Begriff bereits fester Bestandteil der Organisationen.

Interessanterweise gibt es diesen Begriff vorwiegend im deutschsprachigen Raum. Sucht man eine klare Definition dieses Titels im Internet, ist die Bandbreite sehr hoch. Die häufigsten Begriffe innerhalb zahlreicher KAM-Definitionen sind jedoch „Betreuung“, „Ertragsverantwortung“ und „Beziehung“. Der heutige Key Account Manager ist also eine Art „Effizienz- und Beziehungs-Manager“ in einem komplexen und wettbewerbsorientierten Umfeld. Er steuert und verantwortet die Umsätze und Erträge der wichtigsten Entscheidungsbeeinflusser beim Key Account, zu denen er eine intakte und tragfähige Beziehung aufbaut.

Talente fördern und kultivieren

Der Begriff Talent hat seinen Ursprung im Altgriechischen „talanton“, seine Bedeutung war damals: Waage und Gewicht. Später wurde es, so wie viele antike Gewichtseinheiten, zu der Bezeichnung für eine Währung. Talente können also direkt mit Vermögen in Verbindung gebracht werden. Es gibt aber auch eine zweite Bedeutung, nämlich die von besonderer „Fähigkeit“. Jemand vermag etwas zu vollbringen und ist damit im Besitz der entsprechenden Fähigkeit. Aus der Erfahrung vieler Trainings und Coachings, basieren diese Fähigkeiten auf persönlichen „Ressourcen“, auch „Persönlichkeitsstruktur“ oder „inneres Team“ genannt. Wenn diese inneren Ressourcen bekannt sind, kann man sie fördern und kultivieren. So entstehen im Sinne beider Definitionen individuelle nutzbare Talente.

Momentan gibt es einen Trend im Weiterbildungs- oder Coaching-Markt sich mehr auf die Bewusstmachung und Förderung von Talenten und persönlichen Stärken zu konzentrieren und weniger auf das „Ausmerzen“ von persönlichen Schwächen oder Defiziten. Die Schwächenbekämpfung ist ein sehr langwieriger und wenig motivierender Weg. Der bekannte Psychoanalytiker C.G. Jung schrieb bereits:

„Kritik hat die Macht, Gutes zu bewirken, wenn etwas vernichtet, verringert oder aufgelöst werden muss, aber sie wird nur Schaden anrichten, wenn etwas aufzubauen ist!“

Wenn fachliche Kompetenzen auf persönliche Talente treffen, findet eine Potenzierung statt und es entstehen überdurchschnittliche anhaltende Ergebnisse. Diesen Effekt kann man bei den Leistungsträgern im Sport, in der Politik und im Wirtschaftsleben immer wieder eindrucksvoll beobachten. Sein berufliches Umfeld muss der KAM als komplexes System begreifen.

Um nun die Eingangsfrage „Wieviel Talent braucht der Key Account Manager?“ zu beantworten, hilft nebenstehendes Modell, welches seine Wurzeln in der themenzentrierten Interaktion von Ruth Cohn hat. Um nachhaltigen Erfolg und Spaß am Beruf des KAM zu haben, hat sich die Balance der Komponenten Person (Persönlichkeitsstruktur), Interaktion (Beziehung und Umgang mit anderen) und Sache (spezifische Fachkompetenzen) bewährt. Sein berufliches Umfeld muss der KAM als komplexes System begreifen, indem er eines von vielen zusammenhängenden und wechselwirkenden Einflussgrößen ist. Kurzfristiges und kausales Ursachen-Wirkungsdenken führt häufig zu ungeliebten „Überraschungen“ und Misserfolgen.

Viele Talente stecken in einer Person.

Basierend auf den Ressourcen (oder auch Grundmotivatoren) einer PERSON lassen sich Talente für die Interaktion mit anderen Personen mehr oder weniger gut entwickeln und kultivieren. Zum Beispiel das wichtige Talent intakte und tragfähige Beziehungen auf und auszubauen, hängt vorwiegend von sozialen Grundmotivatoren einer Person ab. Um in wichtigen Verhandlungssituationen durchsetzungsfähig und präsent sein zu können, benötigt der KAM aber auch eine „machtvolle“ Komponente in der Persönlichkeitsstruktur. Missverständnisse sorgen für Beziehungsstörungen. Für die nachhaltige Entstörung von strapazierten Beziehungen braucht er sowohl sensibles Wahrnehmungsvermögen und Authentizität, als auch den Mut, Dinge offen zu thematisieren. In komplexeren Verhandlungssituationen, wie beispielsweise in einem Jahresgespräch beim Kunden, ist mehr eine logisch rationale Komponente der Persönlichkeit nötig, die Zielorientierung, Struktur und Strategie ermöglicht.

Branchenspezifische Fachkenntnisse dürfen nicht fehlen

Die Sachkompetenzen von Key Account Managern hängen eng mit den Anforderungen und Spezifika der Branche zusammen. Prinzipiell benötigt der KAM aber analytische und logische Ressourcen, um Zahlen sowie deren Zusammenhänge zu verstehen und aufzubereiten, um kaufmännische und strategische Prozesse zu beherrschen und auch Spaß an dieser „faktischen Welt“ zu haben. Zudem muss er auch zeitnah und richtig priorisiert dokumentieren, informieren und kommunizieren können. Bei der Kommunikation schließt sich der Kreis der wichtigen Talente wieder, da der KAM nicht nur überzeugende Konzepte und durchdachte Argumente braucht, sondern auch Gesprächspartner, die ihm gerne zuhören und ihn verstehen wollen. Aber auch die Fähigkeit kommunikativem taktischem Druck stabil, selbstbewusst und konfliktarm zu begegnen, ist essenziell.

Der Key Account Manager benötigt also viele unterschiedliche in sich balancierte Talente, um seiner Verantwortung gerecht zu werden und sich langfristig im Job wohl zu fühlen. Talente für Effizienz und Humanität, für Diversifikation und Integration, für Zielerreichung und Beziehung. Er interagiert ja nicht nur mit den vertriebsorientierten Entscheidern der Schlüsselkunden, sondern moderiert immer interdisziplinärer die Marketing- und EDV-Abteilungen sowie die Logistik beider Unternehmen.

Wenn die Talente nicht entwickelt werden

Bleiben wichtige Ressourcen unentdeckt, oder unentwickelt, fehlen auch die Talente. Der KAM kommt in „Schieflage“, agiert einseitig und versucht mit viel Anstrengung zu kompensieren. Er macht mehr Druck oder manipuliert mehr in Gesprächen als nötig und erntet Distanz, Misstrauen oder Feindschaft. Oder er neigt zur Naivität sowie zielloser Beliebigkeit und wird ausgenutzt oder „brutal über den Tisch gezogen.“

Die Folgen sind Überlastung, Demotivation und „Dünnhäutigkeit“. Erste Symptome der inneren Unausgeglichenheit treten nach außen. Die anspruchsvollen Schlüsselkunden haben dafür wenig Verständnis und wenig Zeit. Die Ergebnisse werden immer kritischer, „Reparaturwerkstätten“ häufen sich und letztlich stehen Entscheidungen an …

In vielen Vertriebsbranchen werden die Key Account Manager immer entscheidender für die Unternehmenszielerreichung. Also bewerben sich auch viele Verkäuferinnen und Verkäufer für diese Schlüsselfunktion. Fehlen jedoch die entsprechenden Talente, oder wurden sie nie nachhaltig und balanciert entwickelt, wird dieser anspruchsvolle Job zum „Spießrutenlauf“. Hier lohnt es sich frühzeitig Zeit und Geld in die Aus- und Weiterbildung zu investieren, die immer bei der Entwicklung der Persönlichkeit und der Talente beginnen sollte! Dann macht Key Account Management anhaltend Spaß und wird auch überdurchschnittlich honoriert. Herzlichen Dank an Bernhard Bartsch, CO-MATRIX GbR für diesen Artikel.

Die sieben Schlüsselfaktoren im Kaufprozess II

„Menschen kaufen, wenn sie vom Service-Spirit aller Mitarbeiter angezogen werden.“

4. Kundenmagnet: Kaufprozess-Humanics – Schmieden Sie Ihre Mitarbeiter zu einem erstklassigen Serviceteam

Besonders in der Dienstleistungsbranche zählt die Serviceorientierung der Mitarbeiter zu den wichtigsten Faktoren, ob sich der Kunde zum Kauf eingeladen fühlt. Wer es hier versäumt, talentierten Mitarbeiter zu gewinnen, wem es nicht gelingt, Teams zusammenzuschweißen, Mitarbeiter für neue Ideen zu begeistern und Konflikte konstruktiv zu lösen, der wird weit hinter seinem eigentlichen Potenzial zurückbleiben. Was gelebte Serviceorientierung bedeutet, konnte ich einmal persönlich vor Jahren bei einem Radisson SAS Hotel in Kalifornien kennen lernen. Das Geheimnis dort lag im Prinzip „Identifikation setzt Beteiligung voraus“ und in der Entwicklung von konkreten Serviceideen. Durch die Frage: „Wenn Sie als Gast in unser Hotel kämen, woran würden Sie, am konkreten Verhalten der Zimmermädchen/der Gärtner/des Concierge… erkennen, dass diese für Sie die Extrameile gehen, und Sie als VIP und Gast persönlich willkommen heißen und exquisit behandeln?“, wurde die Servicephilosophie von denen entwickelt, die letztlich die Philosophie in ihrem Bereich leben sollten. Die Beiträge der verschiedenen Mitarbeitergruppen wurden erst im Anschluss von den Mitarbeitern zu einer Gesamt-Servicephilosophie verdichtet.

„Menschen kaufen, wenn sie gewonnen werden durch die Überzeugungskraft des einzelnen Kaufberaters.“

5. Kundenmagnet: Persönliche Überzeugungskraft – „Menschen können sich gegen alles wehren, was andere sagen. Aber Sie sind völlig offen für das, was sie zu sich selbst sagen.“

Wer es in den Märkten von morgen versteht, den Kunden einzuladen, sich die Problemlösung selbst zu argumentieren, kann sich einen erheblichen kommunikativen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Neben einem natürlichen und gewinnenden Auftreten auch in Belastungssituationen oder ausgefeilten Argumentations- und Präsentationstechniken können hierzu im speziellen hierzulande noch weitgehend unbekannte Techniken wie „Consultative Selling“ und „Sprachmuster des Überzeugens“ wertvolle Dienste leisten. Durch Consultative Selling beispielsweise gelingt es, den Kunden im Gespräch durch Fragen so zu führen, dass er sich die Lösung selbst verkauft. Das Wissen, das Sie in einem solchen Gespräch sammeln, können Sie effektiv in der weitere Betreuung zum Nutzen des Kunden einsetzen. Mit den Sprachmustern des Überzeugens gelingt es, dass Sie Zuhörwiderstände und Vorurteile des Kunden abbauen und dass Sie so sprechen, dass andere Menschen mit Ihren Ohren sehen.

„Menschen kaufen, wenn die Taten des Unternehmens halten, was die Worte versprechen.“

6. Kundenmagnet: Selbstmanagement – Unternehmen handeln ausschließlich durch die Menschen, die für sie aktiv werden.

Die Wirksamkeit eines jeden einzelnen hängt stark von der individuellen Fähigkeit ab, seinen Plänen und Versprechen auch Taten folgen zu lassen, seine Energien aktiv zu managen und sich systematisch selbst zu motivieren. Haben Sie beispielsweise den Eindruck, dass Ihnen manchmal die zum Erfolg erforderliche Willensstärke und Selbstdisziplin fehlen? Dann sollten Sie sich folgendes vor Augen halten: Nahezu alle Menschen sind in einigen Lebensbereichen höchst diszipliniert und lassen in einigen anderen Bereichen eben diese Disziplin schmerzhaft vermissen. Lernpsychologen wissen jedoch, dass Selbstdisziplin nichts anderes ist als das Ergebnis erlernter Denk- und Gefühlsgewohnheiten. Diese Denk- und Gefühlsgewohnheiten sind stark auf den Einzelfall bezogen, das heißt, der Schreibtisch eines disziplinierten Joggers, kann durchaus aussehen, wie ein Handgranatenwurfplatz. In diesem Fall beherrscht unser Jogger eine Denkroutine, die ihn beim Dauerlauf zu konsequentem Handeln motiviert, und ein weiteres Denkmuster, das beim Schreibtischaufräumen zu konsequenter Schlamperei führt.

Wenn unser disziplinierter Jogger lernt, sich ähnliche Motivationsfilme fürs Schreibtischaufräumen zu machen, wie er sie seit Jahren beim Joggen nutzt, wird er dort ähnlich gute Ergebnisse erzielen. Noch ein Tipp zum Thema Stressmanagement: Das Ziel, jahrelang mit extrem hoher Intensität zu leben, ist nur für den erreichbar, der sich die Erkenntnisse aus dem Hochleistungssporttraining zu Nutze macht: In den letzten Jahren wurden dort die größten Erfolge nicht durch eine Erhöhung der Trainingsintensität, sondern durch eine Intensivierung der Entspannungsphasen erreicht. Wenn Sie in Ihrem Leben Phasen intensiver Anspannung mit Phasen intensiver Mußestunden abwechseln lassen, geht Ihnen die Energie für langfristige Spitzenleistung nicht verloren. Nach einem langen Tag am Schreibtisch ist ein Waldlauf oder ein Sparziergang sicherlich die bessere Strategie, als sich faul vor den Fernseher zu setzen.

„Menschen kaufen, wenn die Identifikation und der „Leuchtende-Augen-Faktor“ des Kaufberaters auf sie überstrahlen.“

7. Kundenmagnet: Talentefokus – Menschen faszinieren, wenn Sie Ihre Stärken leben

Sichtbar besser als andere sind wir auf Dauer nur dort, wo wir im Kernbereich unserer Talente tätig sind: Dort, wo sich automatisch hohe Lerngeschwindigkeit mit Motivation, Begeisterung, Durchhaltevermögen und dem Stolz auf das eigene Können zur Spitzenleistung verbinden. Oft verbringen wir jedoch Zeit mit Tätigkeiten, die uns nichts bedeuten, an Orten, die uns gleichgültig sind, und das möglicherweise noch mit Menschen, die uns ebenfalls egal sind – und das nur aus einem einzigen Grund: Weil wir glauben, wir müssten Dinge tun. Der Sohn oder die Tochter, die in dritter Generation Rechtsanwalt werden, um den Lebenstraum der Eltern zu leben, sind ein bekanntes, aber kaum noch Aufsehen erregendes Beispiel. Viel dramatischer sind Untersuchungen, die den Trend hinter solchen Einzelbeispielen zeigen. So befragte beispielsweise das Gallup-Institut 1,7 Millionen Mitarbeiter in 101 Unternehmen in 39 Ländern der Welt nach dem Übereinstimmungsgrad von Aufgabe und eigenen Stärken. Auf die Frage „Haben Sie an Ihrem Arbeitsplatz täglich Gelegenheit, das zu tun, was Sie am besten können?“ antworteten nur 20 Prozent der Befragten mit Ja! Anders ausgedrückt: 80 Prozent aller Mitarbeiter in Großunternehmen haben nicht das Gefühl, so eingesetzt zu sein, wie es Ihren Talenten optimal entspricht. Wie ist es mit Ihnen und Ihrer Mannschaft? Welches Potenzial und welche Schätze könnten Sie für Ihre Kunden und Ihr Unternehmen heben, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter mehrheitlich im Bereich Ihrer Stärken aktiv würden? Und welche Sog-Wirkung hätte dies auf Interessenten und Kunden? Herzlichen Dank an Alexander Christiani, Christiani Consulting KG für diesen zeitlosen Artikel.

Verkaufen ist wie Fußball…

Wie kann ich die Leistung meines Teams steigern? Um dies zu erfahren, müssen Verkaufsleiter die Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter studieren – wie Fußballtrainer. Die starren, um ihre „Mannen“ zum Erfolg zu führen, auch nicht auf die Anzeigentafel, wo der aktuelle Spielstand steht, sondern aufs Spielfeld. Vor der Frage, wie ich sicherstellen kann, dass mein Team die Vertriebsziele erreicht,  stehen Verkaufsleiter immer wieder.  Entsprechend viele Konzepte zur Vertriebssteuerung und Steigerung des Verkaufserfolgs gibt es. Die meisten eignen sich für den Verkaufsalltag nicht, weil sie in der Regel versuchen, den Verkaufserfolg weitgehend über Kennzahlen zu steuern. Dadurch verschiebt sich der Fokus von der Erfolgssteuerung zur Erfolgskontrolle. Denn Zahlen dokumentieren nur die Erfolge der Vergangenheit. Aus ihnen geht zwar hervor, ob ein Ziel erreicht wurde, sie zeigen aber nicht, was getan werden sollte, um es zu erreichen.

Aufs Spielfeld blicken

Um dies zu erkennen, müssen Verkaufsleiter sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also Ergebnissen, führen. Ähnlich wie ein Fußball-Trainer – zum Beispiel der Trainer der deutschen Fußballnationalmannschaft Joachim Löw. Er steuert den Erfolg seiner „Mannen“ nicht, indem er ihnen zum Beispiel vor Beginn der Europameisterschaft vorgab: Jungs, ihr müsst in jedem Spiel mindestens drei Tore schießen. Er sitzt vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank. Und dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel, wo der aktuelle Spielstand steht. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob seine Spieler zum Beispiel genügend Einsatz zeigen, ein gutes Stellungsspiel praktizieren oder ausreichend über die Flügel spielen. Nur dann kann er ihnen, wenn sie in Rückstand geraten, Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Entsprechendes gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch um ihn zu beeinflussen, muss ein Trainer wie Joachim Löw das Verhalten seiner „Mannen“ beim Spiel analysieren. Nur so erfährt er, wer wie viele Zweikämpfe gewinnt und wie viele Flanken ankommen. Diese statistischen Daten, also Kennzahlen allein nützen dem Trainer aber wenig. Denn wie zum Beispiel der Spieler Michael Ballack oder Miroslav Klose die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt Löw erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann wird klar, ob der Spieler so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel

  • zu langsam ist,
  • ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder
  • ihm der nötige Einsatzwille fehlt.

Folglich erkennt er auch erst dann, was getan werden sollte, damit künftig der gewünschte Erfolg eintritt.

Heute den Erfolg von morgen sichern

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufsleiter, der nur die Zahlen „studiert“, kann den Erfolg seiner „Mannen“ nicht beeinflussen. Nur indem er sich mit ihrer Arbeitsweise befasst, kann er ihre Leistung steigern. Ein Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Softwareherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter Anfang Juli, dass dieser im September fünf Software-Lizenzen verkaufen soll. Wenn beide keine weiteren Vereinbarungen treffen, kann der Verkaufsleiter nur hoffen, dass der Mitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn dann bleibt es dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im Juli und August die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im September sein Ziel erreicht.

Außerdem erfährt der Verkaufsleiter so erst Ende September, wenn der Mitarbeiter das Ziel verfehlt. Folglich kann er nicht mehr korrigierend eingreifen. Anders ist dies, wenn der Verkaufsleiter schon im Juli seinen Mitarbeiter fragt: „An wen wollen Sie im September fünf Lizenzen verkaufen?“ „Welche potenziellen Kunden haben Sie im Auge?“ „Wie sieht Ihr ‚Beuteraster’ aus?“ Dann veranlasst er den Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, mit welchem Vorgehen er das Ziel erreichen kann und welche Maßnahmen er ergreifen muss. Zum Beispiel potenzielle Kunden identifizieren, mit ihnen Kontakt aufnehmen und bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess in Gang setzen.

30 Anrufe, 3 Präsentationen, 1 Auftrag

Dies garantiert aber nicht, dass der Mitarbeiter die richtigen Maßnahmen ergreift. Also sollten sich Verkaufsleiter und Mitarbeiter zudem zusammensetzen und analysieren, was es konkret zu tun gilt, damit der gewünschte Erfolg eintritt. Ein probates Mittel hierzu ist, mit den Verkäufern deren Verkaufserfolge der Vergangenheit zu analysieren. Also, was tat der Mitarbeiter, damit der Erfolg eintrat. Das Ergebnis kann sein:

  • Ich ermittelte zunächst 30 Unternehmen, von denen ich annahm, dass sie einen Bedarf für unsere Software haben könnten.
  • Von diesen Unternehmen signalisierten mir sechs, als ich sie anrief, einen akuten Bedarf.
  • Mit drei von ihnen konnte ich einen Präsentationstermin vereinbaren.
  • Nach zwei Präsentationen sollte ich ein konkretes Angebot abgeben.
  • Jedes zweite Angebot führte zu einem Abschluss.

Liegen diese Infos vor, wird für den Verkäufer nicht nur klar: Erfolg ist machbar. Er kann jetzt auch durch eine simple Multiplikation ermitteln, wie viele Telefonate er im Juli führen muss, damit er im September wie geplant fünf Lizenzen verkauft. Also können Sie als Verkaufsleiter mit dem Verkäufer auch Meilensteine zum Erfolg vereinbaren. Zum Beispiel:

  • Ende Juli müssen (5 x 30 also) 150 Adressen von Unternehmen ermittelt sein, die sich für die Software interessieren könnten.
  • Bis zum 10. August sollten all diese Unternehmen kontaktiert sein, damit wir voraussichtlich zu (5 x 3 also) 15 Präsentationen eingeladen werden. Und:
  • Bis zum 30. August sollten 10 Angebote unser Haus verlassen haben.

So zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter nicht nur den Weg zum Erfolg, Sie können auch zwischenzeitlich kontrollieren, ob der gewünschte Erfolg voraussichtlich eintritt. Stellen Sie zum Beispiel Ende Juli fest, dass statt der 150 angepeilten Adressen potenzieller Kunden nur 100 ermittelt wurden, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass im September weniger als fünf Lizenzen verkauft werden. Doch jetzt haben Sie noch ausreichend Zeit, um mit Ihrem Mitarbeiter zu ermitteln, durch welche ergänzenden Maßnahmen das Ziel doch noch erreicht wird. Sie können also den Erfolg steuern. Herzlichen Dank an Peter  Schreiber, Peter Schreiber & Partner für diesen Artikel.

Cross-Selling – das Stiefkind im Vertrieb

Leider viel zu selten genutzt, liegt das Potential der Zusatzverkäufe, das sogenannte Cross-Selling bei der Mehrheit der Kunden weiterhin brach. Laut der Studie von Sales-Profi, die bei über 500 Abnehmern von Industriegütern durchgeführt wurde, beziehen nur 30% der Kunden mehr als eine Produktkategorie beim jeweiligen Lieferanten; das, obwohl 60 bis 90% der Kunden bereit sind, bestimmte weitere Produkte „ihres“ Lieferanten zu kaufen…erstaunlich, oder?

Und Bestandskunden, die sich von sich aus beim Unternehmen melden, sind optimale Kunden für Cross-Selling-Angebote. Um dieses Potenzial gewinnbringend nutzen zu können und aus einer Cross-Selling-Aktion Ertrag zu generieren, muss das ganze Unternehmen auf den Kunden und auf den Vertrieb ausgerichtet sein.

Dabei bietet die bereits existierende Kundengruppe großes Potenzial, kurzfristige und signifikante Ertrags- und Umsatzsteigerungen zu erreichen – und das in vielen Fällen ohne zusätzliche Kosten.

Erfahrungsgemäß vernachlässigen neun von zehn Unternehmen die Bestandskundenbetreuung. Dies geht teilweise sogar so weit, dass Vertriebsmitarbeiter, die überwiegend Bestandkunden betreuen (farming), im Unternehmen weniger angesehen sind als die Kollegen aus der Neukundenakquise (hunting). Dabei muss der „Farmer“ ebenso neue Projekte bei seinem Kunden identifizieren und akquirieren.

Die beiden Kundengruppen unterscheiden sich hauptsächlich darin, dass die Bedürfnisse und Anforderungen eines bestehenden Kunden schon bekannt sind. Auch melden sich bestehende Kunden regelmäßig von sich aus, etwa wenn sie Fragen zum Vertrag haben, ein Angebot benötigen oder den Support in Anspruch nehmen. Dieser Kontakt eignet sich hervorragend für Cross-Selling-Aktivitäten und ist meist hoch profitabel, da er vom Kunden ausgeht – wohingegen jeder aktive Kundenkontakt, der vom Unternehmen initiiert wird, teuer ist. Um dieses Potenzial gewinnbringend nutzen zu können und aus der Aktion des Kunden Ertrag zu generieren, muss das ganze Unternehmen auf den Kunden und auf den Vertrieb ausgerichtet sein.

Cross-Selling als fester Teil der Vertriebsstrategie

Entscheidet sich ein Unternehmen für Cross-Selling als Vertriebsmethode, ist der erste Schritt eine fundierte Bestandsaufnahme. Dabei gilt es die folgenden Punkte zu beachten, um das vorhandene Potenzial auszuschöpfen:

1. Entscheidung für Cross-Selling;
2. Ist-Analyse / Potenzial-Analyse;
3. Definition des Soll-Zustandes;
4. Ableitung der notwendigen Maßnahmen (Maßnahmenkatalog):
– Schnittstellendefinition;
– Technische Voraussetzungen;
– Mitarbeitervergütungsmodell etc.
5. Aktivierung, Kommunikation an die Mitarbeiter
6. Fortlaufende Effizienz-Analyse und Optimierungsmaßnahmen.

Die Entscheidung muss selbstverständlich auf oberster Ebene getroffen werden. Auch die weiteren Schritte sollten auf diesem Level umgesetzt werden – am besten in Zusammenarbeit mit einem externen Berater, welcher durch die Methodik der Analyse führt und als objektiver Part zur Seite steht.

Schritt für Schritt zur Cross-Selling-Strategie

Im Rahmen der Ist-Analyse wird unter anderem ermittelt, welche Abteilungen und welche Mitarbeiter wie oft mit den Kunden kommunizieren oder welche bestehenden Produkte, Leistungen und Services sich zum Cross-Selling anbieten. Diese werden in unterschiedliche Kategorien eingeteilt, beispielsweise von sehr gut geeignet (das heißt, sie sollten eigentlich immer mit verkauft werden) bis zu völlig ungeeignet.

Visuell wird solch eine Analyse am besten mit einer Mindmap dargestellt. Bei Bedarf kann mit den Ergebnissen nahtlos an die Potenzialanalyse angeknüpft werden. Diese eignet sich sehr gut für die ersten Kalkulationen und Umsatzhochrechnungen.

Darüber hinaus ist das Ziel der Analyse, festzustellen, welche Produkte oder Leistungen neu mit hinzugenommen werden könnten (› Potenzialanalyse). Wichtig ist, bereits bei der Ist-Analyse die Mitarbeiter in den Prozess einzubinden, damit die spätere Akzeptanz gewährleistet ist.

Bei der Ist-Analyse gilt es zu ermitteln, welche Abteilung und welche Mitarbeiter mit den Kunden in Kontakt treten.

Der nächste Schritt beginnt mit einem Brainstorming: Völlig losgelöst vom Ist-Zustand wird der gewünschte Soll-Zustand erarbeitet. Dabei sollten, wie beim Brainstorming üblich, selbst die auf den ersten Blick unpassend erscheinenden Ideen mit aufgenommen und später genauer betrachtet werden.

Bei der vierten und umfangreichsten Stufe geht es darum, die konkreten Maßnahmen herauszuarbeiten und diese mit der Ist-Situation zu verknüpfen. Passt einer der Punkte zu keiner der bestehenden Positionen, stellt man ihn in die Nähe des Bereichs, dem er am ehesten entsprechen würde.

Cross-Selling wird Unternehmensphilosophie

Steht der Maßnahmenkatalog, kann das gesamte Cross-Selling-Vertriebsmodell an die Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert werden. In der Regel ist die Einführung dieser neuen Vertriebsstrategie so umfassend, dass parallel eine Anpassung der Corporate Identity (CI) und der Unternehmenskultur erforderlich werden. Ziel kann etwa eine ganzheitliche vertriebsorientierte Unternehmensphilosophie mit Ausrichtung auf den Kunden sein. Diese Neuerungen lassen sich den Mitarbeitern am besten in getrennten Abteilungsmeetings vermitteln.

Der sechste und letzte Schritt ist Aufgabe des Vertriebscontrollings. Hier kommt ein sehr wesentlicher Faktor dazu: die Beratung. Insbesondere direkt nach der Einführung des Cross-Selling-Modells bedarf es intensiver Kontrollen und Auswertungen, ob sich das in der Theorie entworfene System in der Praxis bewährt. Auch wenn man sich mit dem Modell so nah wie möglich an der Praxis orientiert hat, werden sich im Nachhinein zahlreiche Optimierungsmöglichkeiten zeigen.

Dieser fortlaufende Prozess ist genauso wichtig wie die ursprüngliche Entscheidung, den Unternehmensertrag durch Cross-Selling zu erhöhen. Auch wenn diese Maßnahmen mit zusätzlichen Aufwendungen und Kosten verbunden sind: Die Rendite, die daraus erwirtschaftet wird, dürfte auch den letzten Kritiker überzeugen. Herzlichen Dank an Gerald Hahn, Softshell AG für diesen Artikel.

Richtiger Ansporn fürs Verkaufen gefällig?

Wettbewerbe unter Vertriebsmitarbeitern spornen an, bessere Verkaufszahlen zu erreichen. Somit können sie Umsatzsteigerungen bewirken. Doch es treten auch Probleme auf: Konkurrenzdenken, Neid, Missgunst und an die Kunden wird nur noch selten gedacht.

Trickreich drehen die Makler im Film Leuten, die kein Geld haben, Grundstücke an, die sie nicht brauchen. Als die Firmenleitung einen gnadenlosen Verkaufswettbewerb startet, stehen die Verkäufer am Abgrund. Keine gute Ausgangslage und auch kein gutes Beispiel für Verkaufswettbewerbe, die – richtig ausgeführt – Verkäufern tatsächlich aufzeigen können, wo sie stehen und in welchen Bereichen sie sich noch verbessern können. Im Idealfall also ein gesunder Wettbewerb, der Verkäufer besser macht und dem Unternehmen ein Umsatzplus beschert – erreicht nicht durch ein Gegeneinander, sondern durch ein höheres Gemeinschaftsgefühl im Team: „Wir wollen gemeinsam siegen!“ Kämpfen – aber bitte mit fairen Mitteln – muss dabei natürlich jeder alleine.

Vorteile und Gefahren von Wettbewerben

Verkaufswettbewerbe knüpfen am natürlichen Bedürfnis des Menschen an, sich zu messen und zu beweisen. Bereits Kinder erproben im Sandkasten die eigene Stärke und Geschicklichkeit. Sie wachsen so langsam in die Welt des natürlichen und gesunden Wettkampfes hinein. Zusätzlich ist ein Verkaufswettbewerb ein erprobtes Mittel, um Umsätze zu maximieren oder Produktneueinführungen zu beschleunigen. Natürlich gibt es bei Verkaufswettbewerben aber auch Nachteile, die nicht außer Acht gelassen werden sollten. Der Konkurrenzkampf unter den Verkäufern wird härter und Neid und Missgunst untereinander können das Arbeitsklima im Team trüben. Des Weiteren kann ein Verkaufswettbewerb für Neulinge oder schlechtere Verkäufer demotivierend wirken, da sie von ihren Vertriebsfähigkeiten nicht überzeugt sind und schließlich bereits aufgeben, bevor der Wettbewerb richtig begonnen hat.

Der größte Nachteil aber könnte sein, dass ein Vertriebsmitarbeiter ausschließlich an seine Provision denkt und auf „Teufel komm raus“ verkauft. In diesem Fall rücken die Belange des Kunden in den Hintergrund und der Abschluss kann kaum optimal auf ihn abgestimmt sein. Langfristig kann ein Vertriebsmitarbeiter so aber nicht arbeiten, denn eine stabile Kundenbindung ist das A und O des Verkaufens.

Wettbewerb ist nicht gleich Wettbewerb

Ein Verkaufswettbewerb ist mehr als ein Lotteriespiel im Sinne einer Verheißung, da das Glück nur eine verschwindend kleine Rolle spielt. Und Verkaufswettbewerb ist nicht gleich Verkaufswettbewerb, wenn auch die unterschiedlichen Ansätze alle das gleiche Ziel haben: eine Maximierung des Umsatzes in möglichst kurzer Zeit. Anhand der unterschiedlichen Ansätze lässt sich gut erkennen, dass der eine Typ teamorientiert ist, während der andere nur die stärksten Verkäufer belohnt und der dritte individuell auf die Mitarbeiter zugeschnitten ist.

Beim teamorientierten Ansatz wird für einen definierten Zeitrahmen (zum Beispiel Quartal) ein Umsatzziel vereinbart. Wird es erreicht oder übertroffen, bekommt das Team, welches gemeinsam den Umsatz erwirtschaftet hat, die vereinbarte Belohnung, die allen zugutekommt. Das kann ein gemeinsames Essen, ein Betriebs-Event, eine Reise oder eine Provision sein.

Beim „Einzelkämpfer-Ansatz“ wird für einen definierten Zeitrahmen ein Umsatzziel vereinbart, das jeder Mitarbeiter, unabhängig davon, ob es sich um einen Spitzenverkäufer oder einen Anfänger handelt, erreichen soll. Diejenigen, die das Ziel erreichen, erhalten die vereinbarte Belohnung. Beim individuellen Ansatz wird mit jedem Vertriebsmitarbeiter, entsprechend seiner individuellen Stärken und Schwächen, vereinbart, welche prozentuale Neukundengewinnung oder Umsatzsteigerung er in einem definierten Zeitrahmen anstrebt. Bei Erreichen erhält er die vereinbarte Belohnung.

Welche Preise gibt es für wen?

Auch bei den Belohungssystemen, ein entscheidendes Kriterium bei Verkaufswettbewerben, gibt es unterschiedliche Ansätze: Entweder belohnt man den Einzelnen oder das gesamte Team. Der Konkurrenzkampf und die Gefahr unfairen Handelns werden steigen, wenn nur die Besten ausgezeichnet werden und die Motivation der Schwächsten könnte sinken. Wenn das gesamte Team belohnt wird, droht die Gefahr, dass einer oder wenige die ganze Arbeit machen, aber alle die Lorbeeren kassieren, nach dem Motto: TEAM = Toll, ein anderer macht’s.

Der Einzelne kann nicht-materiell wertgeschätzt werden: Der Mitarbeiter mit dem höchsten Umsatz erhält eine Belohnung in Form eines Lobes vor dem gesamten Team, der Ehrung als Mitarbeiter des Monats oder der Nutzung eines Parkplatzes direkt vor der Tür für einen definierten Zeitraum.

Bei einer materiellen Belohnung können die Leistungen des Mitarbeiters in Form eines Statussymbols oder einer Provision anerkannt werden.

Für das Team gilt das Gleiche: Bei der nicht-materiellen Belohnung profitiert jeder Mitarbeiter, der das für alle einheitlich vereinbarte Umsatzziel erreicht hat, von einem Gemeinschaftslob, was die Motivation stärkt. Bei der materiellen Belohnung bekommen die Mitarbeiter, die jeweils das definierte Umsatzziel erreicht haben, als Anerkennung ihrer Leistung eine gemeinsame Reise, die das Teamgefühl stärkt oder sie erhalten alle ein einheitliches Statussymbol oder eine für alle gleich hohe Provision.

Wird ein Verkaufswettbewerb besonnen eingesetzt, kann, neben dem definierten Ziel Umsatzsteigerung, auch erreicht werden, dass das Gemeinschaftsgefühl im Team steigt. Die möglichen negativen Seiten des Verkaufswettbewerbs können minimiert oder sogar gänzlich beseitigt werden, während die positiven voll genutzt werden. Wichtig für das Gelingen eines Verkaufswettbewerbs aber ist, dass der definierte Zeitrahmen nicht zu groß ist, da dies der Motivation schaden kann und das Erreichen der Ziele gefährdet. Monats-, Wochen-, oder sogar Tagesziele sind dagegen ein echter Motivationsmotor. Herzlichen Dank an Marc M. Galal für diesen Artikel.

Vertrauen als Schlüssel für die Empfehlung

Anstatt auf Werbung hören Menschen lieber auf Freunde. Sie sind nicht nur Vertraute, sondern auch verlässliche Empfehler, denn Empfehlungen sind Vertrauenssache. Menschen wollen und müssen vertrauen. Ohne Vertrauen wäre in dieser Welt kein einziger Schritt möglich.

Gerade in Zeiten lockerer Bindungen und hoher Komplexität nimmt die Bedeutung von Vertrauen als Basis tragfähiger Beziehungen zu. Dort, wo beispielsweise Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern hauptsächlich per E-Mail oder Telefon kommunizieren, weil Entfernungen nur noch virtuell überbrückbar sind, verbindet sie vor allem eines – Vertrauen. Unternehmen leben vom Vertrauen ihrer Mitarbeiter und Kunden. Vertrauen ist vor allem immer dann unabdingbar, wenn sich Menschen nicht regelmäßig sehen können. Wo die Zeit nicht reicht oder das Wissen fehlt, um eine Sache zu durchleuchten, ist Vertrauen der beste Kitt. Und auch wenn wir von Unbekannten aus dem Internet etwas kaufen gibt es nur eine Chance: Vertrauen.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist nicht besser!

Vertrauen ist wie Geben und Nehmen ein Tauschgeschäft. Vertraust Du mir, dann vertrau ich Dir. Nur: Genau umgekehrt müsste es lauten, denn Vertrauen beginnt am besten mit einem Vertrauensvorschuss. Im ersten Schritt wird Vertrauen geschenkt. Es macht den stark, der diesen Schritt zu gehen wagt. Denn er hat die Angst vor der eigenen Verwundbarkeit besiegt. Vertrauen steigert das Tempo, sein feiger Gegenspieler, die kleinliche Kontrolle, verlangsamt es. Weniger Administration bedeutet demnach mehr Zeit für die eigentliche Arbeit. Aus diesem Grund sind bürokratische und hierarchische Strukturen auf verlorenem Posten. Sie werden den Wettlauf um die Zukunft verlieren.

„Die Gesellschaft der Zukunft ist zum Vertrauen verurteilt“, schreibt der Philosoph Peter Sloterdijk. Vertrauen macht schnell – und gut. Mitarbeiter teilen ihr Wissen nur dann, wenn sie einander vertrauen können. Vertrauen öffnet und macht kreativ. Nur in Vertrauenskulturen können die ganz großen Würfe gelingen. Und die benötigen wir, denn es werden nur Spitzenleistungen weiterempfohlen. Doch nur Spitzenleister erbringen auch Spitzenleistungen. Wer empfohlen werden will, braucht also ein exzellentes Image und hoch qualifizierte Mitarbeiter, die nicht nur fachlich, sondern auch emotional „gut drauf“ sind.

Wer anderen vertraut, wirkt selbst vertrauenswürdig. Wer dagegen zu Misstrauen neigt, weckt gleichzeitig Misstrauen bei anderen. Diese nehmen sich nun ebenfalls in Acht und Vorsicht macht sich breit. Wo Vertrauen fehlt, regieren Unsicherheit und Angst. Doch Angst blockiert und macht krank. Ein Leben in Dauerstress ist schlimmer, als gelegentlich enttäuscht zu werden.

„Der Misstrauische verspielt nicht nur Gewinne, die eine Zusammenarbeit womöglich eingebracht hätte, sondern vermeidet am Ende jeden Kontakt“, meint der Soziologe Rainer Paris. Das ist eine Situation, die wir im Empfehlungsmarketing nun wirklich nicht brauchen können. Vertrauen schenken ist mit Risiken verbunden, doch die Vorteile überwiegen. Blauäugigkeit ist damit aber nicht gemeint, das wäre naiv. Intelligent ist, dem wachsamen Vertrauen eine Chance zu geben. Spieltheoretische Analysen weisen immer wieder nach, dass derjenige erfolgreich mit Anderen zusammenarbeitet, der zunächst vertrauensvoll in eine solche Beziehung investiert – und sich danach immer so verhält, wie sein Gegenüber.

Das lehrt die Spieltheorie

Die menschliche Erfahrung zeigt: Wer Vertrauen erhält, tut alles, um es zu behalten. Denn es fühlt sich gut an. Je größer das Anfangsvertrauen, umso feindseliger reagiert der, der sich getäuscht oder betrogen fühlt. Vertrauen ist ein zartes Pflänzchen: Lange Wachstumsphase und schnell zerstörungsanfällig. Ein Vertrauensmissbrauch ist eher die Ausnahme. Doch wenn er vorkommt, trifft er uns tief. Deswegen tun wir alles, um uns dagegen zu schützen. In vorauseilendem Argwohn überreagieren wir mit drakonischen Kontrollmaßnahmen noch bevor es überhaupt zu einem Vertrauensmissbrauch kommt. Damit werden auch alle die Mitarbeiter und Kunden bestraft, die eigentlich unser Vertrauen verdient hätten.

Vertrauen sollte am besten im Rahmen festgelegter Spielregeln geschenkt werden. Falls dann ein Vertrauensmissbrauch eintritt, sollte er als Regelverstoß konsequent geahndet werden. Das ist wie beim Fußballspiel. Es gibt ein Spielfeld und Regeln. 99 Prozent der Spielzüge sind korrekt. Nur ab und an kommt es zu einem Foulspiel. Dafür gibt es eine Verwarnung, die gelbe, oder einen Platzverweis, die rote Karte. Ein Schiedsrichter ist in einer solchen Phase klar und deutlich in seinen Gesten.

„Ich pfeife das Spiel erst wieder an, wenn der verwarnte Spieler mir in die Augen gesehen hat und ich erkennen kann, dass er meine Entscheidung annimmt.“ Das sagt einer der ehemalig weltbesten Schiedsrichter, Urs Meier aus der Schweiz. Aus dem Gesagten lässt sich ein Fazit formulieren:

  1. Biete Kooperation zunächst immer auf Basis von Vertrauen und im Rahmen eines abgesteckten Spielfelds an!
  2. Wenn dies mit kooperativem Vertrauen erwidert wird, mache so weiter!
  3. Wenn es nicht erwidert wird, handle konsequent und entziehe Vertrauen!
  4. Unterbreite nach einer Weile ein erneutes Vertrauensangebot – Gib die zweite Chance!
  5. Bestrafe nicht 98 Prozent Gute wegen 2 Prozent schwarzer Schafe!

Ein Vertrauensvorschuss ist gerade in der Anfangsphase einer Zusammenarbeit sehr wichtig. Daraus entwickelt sich eine Kraft, die viel Positives bewirkt. Ständiges Misstrauen dagegen zerstört. Reinhard K. Sprenger meint dazu in seinem Buch: „Wenn wir andere ängstlich überwachen, überwachen wir uns schließlich selbst, weil die Mauern, die wir für andere bauen, uns schließlich selbst umgeben.“

Vertrauen ist die Basis jeder Empfehlung. Empfehlungsgespräche sind immer vertrauensvolle Gespräche, denn man vertraut dem, den man gut kennt. Vertrauen bedeutet, sich auf jemanden – auch unbesehen – verlassen zu können. Vertrauen kann sogar Verstehen ersetzen, denn es ist die Brücke zum Neuland. Wenn wir das sichere Ufer des Bekannten verlassen müssen und uns in die Ungewissheit einer neuen Erfahrung begeben, zum Beispiel bei jedem Kauf, dann hilft uns Vertrauen unseren biologischen Abwehrreflex zu unterdrücken und Neugier überwiegen zu lassen: „Soll ich oder soll ich nicht? Jetzt oder später? Bei diesem oder einem anderen Anbieter“?

Vertrauen erfordert Mut. Insofern helfen uns wohlgesonnene Dritte, weil deren ausgestreckte Hand den Zaudernden vertrauensvoll führt. Empfehler sind das Bindeglied zwischen Gewohntem und Ungewissem. Sie legen die Trittsteine und machen den Weg sicher. Genau deshalb ist ein empfohlenes Geschäft auch so einfach abzuschließen. Der Vertrauensbildungsprozess beim Kunden setzt sich aus vielen kleinen Mosaiksteinchen zusammen. Er braucht vor allem Offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz und eingehaltene Versprechen. Ohne Verlässlichkeit kein Vertrauen. Mangelnde Transparenz schürt Misstrauen und dies öffnet Tür und Tor für negatives Gerede.

Ohne Vertrauen keine Empfehlung

Vertrautheit kann nicht aufgebaut werden, wenn bei jedem Vertriebsbesuch ein neuer Mensch auftaucht oder sich am Telefon alle zwei Monate eine neue Stimme meldet. Vertrauen schafft sicher auch nicht, wer wichtige Kundenprozesse an mangelhaft geschulte Call-Center-Agenten outsourct, Preisspielchen spielt oder Kundenadressen unerlaubt weiter verkauft. Vertrauen auf Kundenseite muss sich entwickeln. Das kostet Zeit, doch die ist gut investiert. Übrigens: Auch beinharte Kontrolle kostet. Zeit, Geld und vor allem Mitarbeitermotivation. Die so wichtige kundenfokussierte Einstellung lässt sich nicht verordnen, ein Lächeln nicht befehlen und schon gar nicht kontrollieren.

Eine Bäckerei-Verkäuferin sagte einmal: „Wir müssen hier freundlich sein, wir werden nämlich heimlich kontrolliert.“ Das Ergebnis dieser Arbeitssituation: Man vermutet, jeder Kunde könnte ein Aufpasser sein und behandelt ihn dementsprechend. Mit aufgesetzter Höflichkeit und einem verkniffenem Mund. Kein guter Grund zum Weiterempfehlen!

Positive Erfahrungen bauen ein Vertrauenspolster auf. Es macht uns stark und gibt uns Selbstvertrauen. Und es lässt uns die eine oder andere Enttäuschung verkraften. Vertrauen in ein Produkt oder eine Dienstleistung kann besonders gut über eine vertrauenswürdige Person aufgebaut werden. Oder über den guten Ruf einer Marke.

Aldi und Ikea zum Beispiel haben zu ihren Kunden ein Vertrauensverhältnis entwickelt. Ohne Vertrauen wird es keine einzige Empfehlung geben. Mitarbeiter, die kein Vertrauen erhalten, können dem Kunden auch keines vermitteln. Und wer es als Kunde nicht spürt, wird auch keine vertrauensvollen Empfehlungen aussprechen können. Vertrauen ist der Anfang von Allem. Herzlichen Dank an Anne M. Schüller, Anne M. Schüller Marketing Consulting für diesen Artikel.

30% mehr Umsatz – und es ist so einfach!

Es ist erstaunlich, wie leicht Verkäufer mithilfe des Zusatzverkaufs innerhalb kürzester Zeit ihren Umsatz um 30 bis auf sogar 50 Prozent (je nach Produkt/ Branche) steigern können. Zum Zusatzverkauf gehört zum einen das Cross Selling, bei dem Zusatzprodukte angeboten werden und zum anderen Up-Selling, mit dem eine Veredelung des gekauften Produktes erreicht werden soll. Doch es gibt einiges zu beachten und nur wer wirklich weiß, welche Schritte für einen eleganten und souveränen Zusatzverkauf nötig sind, kann punkten.

Manchmal merkt man bereits während des Verkaufsgesprächs, dass neben dem Produkt, um das es aktuell geht, noch weitere Zusatzprodukte oder -dienstleistungen für den Kunden interessant sein könnten. So ist es zum Beispiel im Friseurbereich durchaus üblich, nach dem Färben eine Kur (statt der günstigeren Spülung) angeboten zu bekommen oder nach dem fertigen Styling eine Empfehlung für ein Shampoo oder ein Pflegeprodukt zu erhalten. Beim Autokauf sind (teurere) Zusatzausstattungen inzwischen Normalfall und beim Zahnarzt darf es vielleicht eine gründliche (und privat bezahlte) Zahnreinigung sein. Kunden sind meistens bereit, mehr Geld auszugeben, wenn sie in Kauflaune sind – unter der Voraussetzung, dass der Verkäufer überzeugende Argumente bringt und keine Angst hat, das Thema Zusatzprodukte oder -dienstleistungen überhaupt anzusprechen.

Die Angst des Verkäufers vor …

Viele Verkäufer reagieren in der Situation, wenn es um einen möglichen Zusatzverkauf geht, nicht adäquat. Sie sind ängstlich, aber nicht nur, weil sie dem Kunden eventuell noch etwas anbieten sollen, sondern weil sie unsicher sind, ob sie das Verkaufsgespräch überhaupt zum Abschluss bringen können. Sie wollen sich erst einmal auf den Abschluss konzentrieren, frei nach dem Motto „Lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach“.

Natürlich ist diese Angst nachvollziehbar, aber sie ist unbegründet. Hat der Verkäufer jede Phase des Verkaufsprozesses durchgeführt, ist es eine selbstverständliche Konsequenz, dass der Abschluss eingeleitet wird. Hat der Verkäufer bislang seinen Fokus auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet und stets im Hinterkopf behalten, dass es um den Kunden und dessen größtmöglichen Vorteil geht, dann gibt es keinen Grund, vor dem Abschluss den umsatzsteigernden Zusatzverkauf nicht einzuleiten.

Der Weg zum Kunden durch …

Oft steht dem Verkäufer die eigene Vorstellung im Weg. Er denkt, dass dieser oder jener Kunde es sich vielleicht nicht leisten kann (oder will). Dass er oder sie für das Produkt doch sowieso schon (zu) viel ausgibt. Vielleicht sollten es Verkäufer viel öfter ihren Kunden überlassen, diese Entscheidung zu treffen. Schließlich bieten sie mögliche Zusatzprodukte ja nur an und dieses Angebot sollte, anhand einer zuvor stattfindenden Bedarfsanalyse, bereits eine bedarfsgerechte Auswahl umfassen. Eines ist klar: Werden dem Kunden zu diesem Zeitpunkt keine Zusatzprodukte angeboten, die, basierend auf der Bedarfsanalyse, interessant für ihn sein könnten, wird er diese zu einem späteren Zeitpunkt bei einem anderen Anbieter erwerben.

Die verschiedenen Arten des Zusatzverkaufs

1. Cross Selling/Querverkauf

Der Einzelhandel hat das Potenzial, das im Zusatzverkauf steckt, bereits erkannt und bietet Kunden, wenn sie etwas kaufen, mögli­che Zusatzprodukte an. Im Supermarkt stehen bei der Packung Spaghetti verschiedene Soßen gleich griffbereit daneben. Zum Smoking gibt es in der gleichen Abteilung das passende Hemd, eine schöne Fliege oder weitere passende Accessoires. Dabei handelt es sich um einen senkrechten Querverkauf. Beim waagerechten Cross Selling geht es um den Verkauf von ergänzenden, jedoch nicht verwandten Produkten. Zusätzlich zu Software-Produkten könnte ein Unternehmen zum Beispiel Schulungen anbieten. Im Autohaus könnte es zusätzlich noch eine Autoversicherung oder ein Rund-um-die-Uhr-Pannenservice sein. Beim waagerechten Cross Selling bietet es sich an, Kooperationen mit Partnern aus anderen Branchen einzugehen und dadurch den Kunden vollkommen zu begeistern. Ein Finanzdienstleister, auf Versicherungen spezialisiert, hat in seinem Netzwerk sicher einen Spezialisten für den Bereich Investments und einen anderen für An- und Verkäufe von Immobilien. Natürlich macht ein solcher Aufbau von Kooperationen erst einmal Arbeit, doch es lohnt sich, denn allein durch diese Strategien lässt sich der Umsatz enorm erhöhen.

2. Up-Selling/Veredelungsverkauf

Eine weitere Form des Zusatzverkaufs ist das Up-Selling, eine Veredelung des Produkts, eine Produkterweiterung. Die Menge eines Produkts kann erhöht werden, die Qualität kann verbessert werden und es kann zusätzliche Erweiterungen des Produktes durch Extras aller Art geben.

Beim Up-Selling wird dem Kunden also nicht die günstigste Variante angeboten, sondern der Verkäufer offeriert vielmehr ein hochwertigeres Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung, die in einer höheren Preisklasse angesiedelt ist. Verdeutlichen wir das Prozedere des Up-Sellings anhand eines Autokaufs: Der Kunde hat sich für einen spezifischen Autotyp entschieden, der Verkäufer bietet ihm dieses Modell jetzt allerdings nicht in der Basisvariante an, sondern offeriert ihm eine Premium-Variante dieses Wagens, der bereits mit zahlreichen besonderen Extras ausgestattet ist. Wichtig ist hier, dass der Verkäufer nicht für den Kunden entscheidet.

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Up-Selling ist eine sehr gute Analysephase, damit der Verkäufer präzise Kenntnisse davon hat, welchen Bedarf und welches Potenzial der Kunde tatsächlich hat. Ist dies während der Analysephase nicht genau deutlich geworden, helfen vor der Einleitung eines Zusatzverkaufs folgende Fragen:

  • In welcher Umgebung wird das Produkt eingesetzt?
  • Welchen Belastungen muss das Produkt in der Praxis gewach­sen sein?
  • Wie könnten die Abläufe durch die neue Dienstleistung noch optimiert werden?

Zusatzverkauf einfach realisieren

Um einen Zusatzkauf rhetorisch auf hohem Niveau präsentieren zu können, bieten sich beispielsweise die Zusatznutzenkette (Produktstärke – Kundenutzen – Beweisführung – Kontrollfrage) oder die Zusatzargumentationskette (Standpunkt – logisches Argument – Kun­dennutzen – Kontrollfrage) an.

Es ist wirklich erstaunlich, wie einfach der Zusatzverkauf ist, wenn man weiß, worauf man achten muss. Schließlich gibt es gute Gründe, warum Verkäufer den Zusatzverkauf einleiten und diese Technik in den Ablauf ihres Verkaufsgesprächs als ganz normalen Schritt eingliedern sollten: Neben einer deutlichen Umsatzsteigerung, je nach Branche, von 20 bis 50 Prozent, hat es auch positive Auswirkungen auf die vorhandene Kundenbeziehung. Durch das Angebot einer Rundum-Versorgung entsteht eine noch bessere Kundenbindung. Einen weiteren Punkt dürfen wir ebenfalls nicht außer Acht lassen: Der Kunde vertraut dem Verkäufer bereits, es ist also absolut natürlich, ihm über den ersten Abschluss hinaus noch ein Zusatzprodukt anzubieten. Würde dies nicht geschehen, merkt der Kunde vielleicht erst einige Zeit nach dem Abschluss, dass ihm etwas fehlt. Ob er dann noch zu Ihnen kommt, obwohl Sie verpasst haben, ihn auf dieses Zusatzprodukt aufmerksam zu machen? Wenn jemand seine Bedürfnisse kennen sollte, dann sind das doch Sie, oder nicht? Herzlichen Dank an Marc M. Galal für diesen Artikel.

Die 9 Todsünden im Verkauf

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten erhöhen viele Unternehmen ihre Vertriebsaktivitäten. Also wächst der Druck auf den einzelnen Verkäufer. Denn jeder versucht, ein möglichst großes Stück vom kleiner werdenden Kuchen zu erhaschen. Und wer gewinnt? Der Verkäufer mit der größten emotionalen Kompetenz. Um emotional verkaufen zu können, gibt es ein paar Regeln, die Sie beachten sollten und Dinge, die Sie tunlichst vermeiden sollten. Wir nennen Ihnen die neun wichtigsten.

Gerade in wirtschaftlich turbulenten Zeiten gilt: Ohne Emotionen, kein Umsatz. Nur wenn sich der Kunde im Gespräch mit dem Verkäufer wohlfühlt, interessiert er sich für dessen Angebot. Spitzenverkäufer wissen dies und handeln danach. Sie leben geradezu das „Emotionale Verkaufen“. Sie freuen sich auf ihre Verkaufsgespräche und sind neugierig auf jeden Kunden. Sie bauen auf ihre positive Ausstrahlung und ihr Einfühlungsvermögen. Denn sie wissen: Meine emotionale Kompetenz ist mein größter Wettbewerbsvorteil. Und sie kennen folgende Todsünden, die jedes Verkaufsgespräch zu einem Flop werden lassen. Also vermeiden sie diese.

Todsünde 1: Wenig Lust und Leidenschaft

Der Misserfolg vieler Verkaufsgespräche ist vorprogrammiert. Denn der Verkäufer ist unkonzentriert und hat keine Lust auf das anstehende Gespräch und den jeweiligen Kunden. Er gibt sich negativen Gedanken und düsteren Vorahnungen hin, statt sich zum Beispiel an sein erfolgreichstes Gespräch zu erinnern. Dabei würde dies seine Laune verbessern und seine Motivation steigern. Also würde er auch mehr Zuversicht und Leidenschaft ausstrahlen.

Todsünde 2: Kein Auge für den Kunden

Viele Verkäufer sind zu sehr mit sich oder ihrer Gesprächsstrategie beschäftigt. Deshalb nehmen sie in der für den Gesprächsverlauf so wichtigen Auftaktphase ihrer Kundengespräche, den Kunden und seine Stimmung kaum wahr. Also entgehen ihnen wertvolle Infos, die ein wirklich kundenorientiertes Gespräch erst möglich machen.

Todsünde 3: Langweiliger Small Talk

Ein sensibles Wahrnehmen des Kunden ist auch die Voraussetzung für einen guten Small Talk. Der ist für den Beziehungsaufbau wichtig. Weil ihnen die Antennen für ihre Kunden fehlen, dreschen viele Verkäufer in dieser Gesprächsphase stereotype Phrasen, die ihre Gesprächspartner langweilen. Anders machen es Spitzenverkäufer! Sie nehmen ihr Gegenüber sowie dessen Umfeld und Befinden sensibel wahr. Und die so gewonnenen Infos nutzen sie, um den Kunden zum Beispiel auf gemeinsame Hobbys anzusprechen. Oder die gemeinsame Situation als Eltern. So schaffen sie einen persönlichen Draht zum Kunden. Und noch etwas praktizieren echte Profis: den „Non Talk“. Sie strahlen den Kunden nach einer freundlichen Begrüßung einfach an und sagen nichts. Das ist das beste Mittel, um Kunden sekundenschnell zu signalisieren: Ich bin anders als die Anderen! Das sorgt für ein „Aha-Erlebnis“ und steigert das Interesse sowie die Aufmerksamkeit.

Todsünde 4: Routinefragen statt echtem Interesse

Jeder Verkäufer hat solche Sätze wie „Wer fragt, der lenkt, was der Kunde denkt“ schon oft gehört. Trotzdem stellen viele Verkäufer zu wenig und zu unkonkrete Fragen. Denn sie haben kein echtes Interesse am jeweiligen Gegenüber. Also haken sie nur mechanisch antrainierte Routinefragen ab, um ihre Pflicht zu erfüllen. Anders ist dies bei Verkäufern, die ein echtes Interesse am Kunden haben. Ihnen purzeln die Fragen sozusagen aus dem Mund. Dieses echte Interesse spürt der Kunde. Also öffnet er sich und eine echte Kommunikation entsteht.

Todsünde 5: Eine kraftlose, unemotionale Sprache

Mit jedem Wort transportieren wir Information und Emotion. Und wir beeinflussen damit uns selbst und andere. Leider ist die Sprache vieler Verkäufer von langen Schachtelsätzen und vagen Formulierungen geprägt. Es fehlen kundenorientierte Aussagen wie „Sie gewinnen …“, „Sie erreichen …“ „Sie sparen …“. Und sie benutzen viel zu selten emotionalisierende Magic Words wie „wertvoll“, „innovativ“ und „traumhaft“. Dem entspricht ihre Sprechweise. Sie klingt oft alles andere als begeistert und überzeugt. Dabei gilt: Stimmt das „Wie“ nicht, kauft der Kunde dem Verkäufer auch seine Worte nicht ab. Er wird misstrauisch und zögerlich. Das ist fatal für den Abschluss!

Todsünde 6: Unflexibel im Verhalten

Viele Verkäufer haben nur eine Gesprächsstrategie. Dabei tickt jeder Kunde anders. So legt der eine zum Beispiel wert auf viele Detailinfos und will genau wissen, wie das Produkt funktioniert. Dem Anderen reicht das Wichtigste. Er will primär wissen, welche Vorteile er vom Kauf hat. Berät der Verkäufer den erst genannten Kunden zu kurz oder den anderen zu ausführlich, sind Probleme vorprogrammiert. Dabei lässt sich dies durch eine so einfache Frage vermeiden wie: „Was möchten Sie über unser Angebot wissen?“

Todsünde 7: Keine Teilerfolge sichern

Oft erfahren Verkäufer erst, wenn sie zum Verkaufsabschluss kommen wollen, ob der Kunde hierzu bereit ist. Das ist viel zu spät! Und es ist lästig, in diesem entscheidenden Moment noch mit Einwänden konfrontiert zu werden. Geschieht dies, dann sind Verkäufer meist selbst schuld. Denn jede Kaufentscheidung ist das Resultat vieler kleiner Teilentscheidungen. Diese führen Verkäufer herbei, indem sie im Gespräch immer wieder nachfragen: „Gefällt Ihnen das so?“, „Wollen Sie das so?“ oder „Haben Sie sich das so vorgestellt?“. Solche Bestätigungsfragen veranlassen den Kunden zu Teilentscheidungen und der Verkäufer kommt schneller und sicherer zum Ziel.

Todsünde 8: Kaufsignale missachten

Verkäufer klagen oft über die Zögerlichkeit der Kunden. Dabei sehen sie häufig den Wald vor lauter Bäumen nicht. Sie sind so mit sich und ihrer Gesprächsstrategie beschäftigt, dass sie die vielen sicht- und hörbaren Kaufsignale übersehen. Ist ein Kunde interessiert, dann signalisiert er dies – zum Beispiel durch Kopfnicken, verstärkten Blickkontakt und indem er dem Verkäufer körpersprachlich entgegenkommt. Oder indem er sagt „Das klingt interessant“. Oder indem er durch Fragen wie „Wie wäre das, wenn wir …“ offenbart, dass er bereits mit der Zeit nach dem Kauf beschäftigt ist.

Todsünde 9: Ziel- und mutlos beim Abschluss

Viele Verkäufer sind wie erfolglose Sprinter: Am Anfang zu stürmisch, am Ende verlassen sie Mut und Kraft. Nach einer tollen Beratung häufen sich plötzlich unverbindliche Formulierungen und Konjunktive. Dabei zählt in dieser Gesprächsphase freundliche Verbindlichkeit. Denn die meisten Menschen sind tendenziell entscheidungsschwach. Sie hoffen geradezu auf die Entschlossenheit des Verkäufers. Zeigt er diese im Abschlussmoment nicht, ist der Kunde verunsichert. Und oft leitet er daraus sogar ab: Der Verkäufer ist selbst von seinem Angebot nicht überzeugt. Das stimmt häufig! Deshalb fordern viele Verkäufer die Kunden selbst zum Vertagen der Kaufentscheidung auf – in der Hoffnung: Dann habe ich eine bessere Chance. Wie töricht! Warum sollte die Abschlusswahrscheinlichkeit kommende Woche oder nächsten Monat höher sein?

Übrigens: Alle genannten Todsünden haben – wie die häufige Scheu von Verkäufern, Kunden um eine Empfehlung zu bitten – etwas mit Unsicherheit sowie einem Mangel an Begeisterung, Überzeugung und Entschlossenheit zu tun. Oder allgemein formuliert: mit ihren Emotionen! Herzlichen Dank an Ingo Vogel, Ingo Vogel-Seminare für diesen Artikel.

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