Artikel-Schlagworte: „Strategie“

Strategien – oben verkündet, unten nie angekommen

Das was man hochtrabend gerne Strategie nennt, kennen Menschen in jungen Jahren noch als Wunschzettel an das Christkind. Zumindest beschleicht einen dieser Gedanke mitunter, wenn der Vorstand der versammelten Führungsmannschaft wieder mal erklärt, wo das Unternehmen in einigen Jahren stehen soll und wie man dorthin gelangen will. Dumm nur, dass die meisten dieser Ankündigungen genau das bleiben, Ankündigungen, die auch Jahre später noch der Realisierung harren.

So wäre es durchaus ein lohnendes Forschungsvorhaben, die Strategiepapiere einer Auswahl von Groß- und Mittelunternehmen von vor zehn und fünf Jahren darauf hin zu untersuchen, zu welchem Grad die formulierten Strategien tatsächlich umgesetzt wurden. Die nicht sehr gewagte Hypothese: Das Ergebnis wäre eher ernüchternd.

Mögen Sie Predigten?

Zwar hat sich in dem Feld der Strategieentwicklung in den vergangenen Jahrzehnten durchaus einiges getan, doch wie der Berater Mauritius Lohmer anmerkt, bezieht sich die gängige Literatur zum Thema immer nur auf die Entwicklung von Strategien auf der Top-Ebene. Sprich auf die Frage, wie die Top-Ebene – mit oder ohne Hilfe von außen – angesichts immer turbulenterer Umwelten passende Strategien für ihr Unternehmen entwickeln kann. Selbst wenn das Top-Management den Strategieentwicklungsprozess breiter anlegt und die nächsten Ebenen mit einbezieht, bleibt die eigentlich spannende Frage: Was passiert danach? In der überwiegenden Zahl der Fälle folgt danach die  feierliche Verkündigung an Mittelmanagement und „Fußvolk“ samt der Aufforderung: „Gehet hin und setzet um.“ Eine klassische Einweg-Kommunikation, über die auch das häufig (miss)brauchte Wort „Diskussion“ nicht hinwegtäuschen kann.

Mit diesem „Approach“ untrennbar verbunden sind einige grundsätzliche Probleme bzw. „Konstruktionsfehler“, die allfällige Umsetzungsbemühungen bereits im Keim ersticken. Verkündet wird das Ergebnis der vorausgegangen Strategieüberlegungen, nicht kommuniziert wird jedoch der für das (Ein)Verständnis wichtige Hintergrund:

  • Von welchen Annahmen bezüglich der relevanten Umweltveränderungen ging man aus?
  • Welche Optionen mit welchen Vor- und Nachteilen wurden diskutiert?
  • Welche Gründe gaben schließlich den Ausschlag für die nun getroffene Richtungsentscheidung?

Ohne dieses Hintergrundwissen vermag bereits die nächste Führungsebene allenfalls zu „hören“, wohin es gehen soll, verstehen tut sie es deswegen aber noch lange nicht. Entsprechend schnell gerät sie in Erklärungsnotstand, wenn sie von den eigenen Führungskräften und Mitarbeitern dann mit Fragen bombardiert wird: „Wieso haben die so und nicht anders entschieden? Warum haben die nicht das und jenes berücksichtigt? Hat da keiner gesehen, dass wir am Markt mit dieser und jener Situation konfrontiert sind und überhaupt – was ist mit der Bedrohung Y? Kam die überhaupt zur Sprache?“ Verkündete Strategien kann man daher, so Lohmer, allenfalls „glauben“, nachvollziehen und sich selbst zu Eigen machen kann man sie auf diese Weise nicht. Entsprechend dürftig ist die Umsetzungsenergie, die von oben als Widerstand interpretiert wird, auf dem man dann mit verstärktem Nach-Druck reagiert, was den Frust auf den unteren Rängen weiter erhöht.

Selbst wenn die folgenden Ebenen bereits im Strategieentwicklungsprozess aktiv mitmischen, wie geht es dann weiter? Das Herunterbrechen von Strategien (wer oder was wird hier gebrochen?) passiert in den meisten Fällen schlicht durch Vorgeben von Zielen und die Aufforderung an die eigenen Führungskräfte: „Überlegt euch, wie ihr das mit eurer Mannschaft am besten erreichen könnt.“ Weitestgehend ungenutzt bleibt dabei die Möglichkeit dessen, was Lohmer „funktionale Strategien“ nennt, erst recht verpasst wird die Gelegenheit zur „Führung mittels funktionaler Strategien“. Selbst wenn der Vorstand aus den entwickelten Strategien Ziele ableitet und diese den Bereichen vorgibt,  bleibt den Bereichsleitern immer noch ein gehöriges Maß an Gestaltungsmöglichkeiten: Einerseits in der Art und Weise, wie die nötigen Überlegungen auf Bereichsebene angestellt werden – einsames Denken und Verkünden oder gemeinsames Entwickeln der verschiedenen Optionen, Wege und Maßnahmen zur Zielerreichung – andererseits im Gegenchecken der sogenannten vorgegebenen Ziele, die nicht selten so allgemein gefasst sind, dass in der Praxis häufig Bereichsleiter ihre Ziele selbst definieren und dann dem eigenen Chef unterjubeln.

Vor allem aber bietet eine bewusste „funktionale Strategieentwicklung“ den nächsten Führungsebenen die Gelegenheit, durch die gemeinsame Auseinandersetzung mit den strategischen Überlegungen und ihrer Konkretisierung bei den eigenen Mitarbeiter genau das erforderliche Verständnis zu erzeugen, auf dem sich dann erst wirklich jenes Commitment und Engagement gründen, das es für die Realisierung einer Strategie braucht.

Ein weiteres grundlegendes Problem hat seinen Ursprung im Verständnis vieler Top-Manager, dass die Unternehmensstrategie einige allgemeine Pfeiler oder Leitplanken zu definieren habe, die dann auf den unteren Ebene präziser definiert und mit Leben gefüllt werden müssen. So richtig es ist, dass es eine extrem Überforderung wäre, dass eine Unternehmensstrategie bereits jedes Detail definiert und durchdacht haben müsste, so falsch ist es, zu glauben, dass die Leitplanken für sich genommen bereits ausreichen. Was nämlich gerne übersehen wird, ist das, was der amerikanische Berater Paul Tolchinsky, Mitbegründer des „Whole Scale Change“ Ansatzes und Vorreiter des „simultaneous change“, mit dem Begriff „Organization Design“ umschreibt. Damit meint er die eigentlich logische und naheliegende Frage. „Wenn das unsere Strategie für die nächsten Jahre ist, was bedeutet das denn für unsere derzeitigen Strukturen, Prozesse und Systeme? Inwiefern fördern, behindern oder verhindern sie die Umsetzung dieser Strategie und was müssen wir daher gegebenenfalls wie ändern?“

So schnell viele Manager diese Frage als „banal“ vom Tisch wischen, so weitverbreitet ist die Praxis, meist nur einen oder höchstens zwei dieser Aspekte mit zu bedenken und zu glauben, dass sich der Rest schon irgendwie von selbst ergibt. Was jedoch nicht passiert. Viel typischer für die Praxis ist daher, dass dieser „Realitätscheck“ von Strategien an die unteren Ebenen delegiert wird, die dann beim Versuch, hier nötige Veränderungen vorzunehmen, gegen Wände laufen oder sich in Grabenkämpfen aufreiben. So berichtet Tolchinsky von einem großen deutschen Unternehmen, das mit seinen lokalen Markten in vielen Ländern Europas Nummer eins oder zwei ist und dann als Teil seiner neuen Strategie beschließt, eine paneuropäische Marke einzuführen. Mit der Folge, dass es zwar nach drei Jahren bereits den inzwischen vierten Verantwortlichen mit der Leitung dieser internationalen Marke betraut hat, aber bei der Umsetzung noch keinen Schritt weiter gekommen ist. Und zwar aus einem einfachen Grund – zumindest ist das eine sehr plausible Hypothese: Aufgrund der bestehenden Belohungssysteme im Management, die nicht angetastet werden dürfen, ist es für die Länderverantwortlichen völlig unterinteressant, wenn nicht gar kontraproduktiv, den Aufbau der internationalen Marke zu unterstützen oder gar zu fördern. Entsprechend steht der internationale Brandmanager auf verlorenem Posten. Danke an Leaders Circle für diesen Artikel.

…wenn Services zu Produkten werden

Um das Serviceangebot eines Unternehmens auf den Markt auszurichten, muss der Markt – und damit die Kunden – so genau wie möglich bekannt sein und beschrieben werden. Denn jeder Kunde versucht den Service zu finden, der seine individuellen Bedürfnisse in seiner momentanen Situation am besten befriedigt. Dabei kann die gezielte Vermarktung von Services ein Wettbewerbsvorteil sein und die Rentabilität verbessern.

Nicht alle potenziellen Kunden eines im Vorfeld identifizierten relevanten Marktes sind gleichermaßen attraktiv für ein Unternehmen. So können sich bestimmte Kundengruppen eher zur Nutzung entschließen, weil sie über ein höheres Einkommen verfügen oder in Bezug auf ihre Lebenslage besondere Servicelösungen benötigen. Andere Kundengruppen wiederum können attraktiver sein, weil sie einen Service gleich mehrfach erwerben oder eine bestimmte Dienstleistung immer wieder zuverlässig nachfragen. Gleiches gilt umgekehrt: Ein bestimmter Service wird nicht alle potenziellen Kunden des „gesamten Marktes“ begeistern, etwa weil sie den Nutzen für nicht relevant halten, ein entsprechendes Bedürfnis schon auf andere Art befriedigt haben oder die Dienstleistung gar nicht kennen.

Aus beiden Perspektiven ist es sinnvoll, den „gesamten Markt“ aller potenziellen Servicenachfrager in kleinere Einheiten oder Teilmengen zu zerlegen, in sogenannte Zielgruppensegmente. Dabei muss eine praxisgerechte Zerlegung den folgenden Ansprüchen genügen:

  • Möglichst hohe Ähnlichkeit der Kunden innerhalb der Segmente
  • Möglichst große Unterschiedlichkeit der Kunden zwischen den Segmenten
  • Einfache Ermittlung der Daten zur Beschreibung eines Segments (zum Beispiel Absatzpotenzial, Nettoeinkommen, Alter) oder deren einfache Ableitung aus anderen Informationen
  • Auffinden und gezieltes Adressieren der ausgewählten Segmente für Vertrieb und Kommunikation im Markt
  • Überschaubarkeit der Gesamtzahl der Segmente bleibt erhalten

Gestaltung des Angebots nach Einstellung und Nutzung

Einstellungen sind besonders dann als mögliche Unterscheidungskriterien wichtig, wenn sich das Angebot an Privatkunden richtet. So werden Kunden, die zu sozialen Themen (Religion, Umweltschutz, Politik, Drogen) oder persönlichen Themen (Familie, Freunde, Gesundheit, Einkaufen, Job) unterschiedliche Einstellungen haben, sich auch durch ihr Kaufverhalten oder ihre Vorlieben unterscheiden. Das Gleiche gilt auch für Serviceeigenschaften wie etwa Qualität: Die beste Servicequalität ist zwar teurer, macht sich aber langfristig bezahlt und setzt sich deutlich ab von der Botschaft „je preisgünstiger, desto besser“.

Einstellungen können dem Hersteller wertvolle Anregungen zur Differenzierung seines Serviceangebots liefern. Ein Kriterium ist die ausgeprägte Bevorzugung einer bestimmten Serviceeigenschaft oder eines bestimmten Nutzenaspekts. So werden ältere Menschen, die nicht mehr in der Lage sind, schwere Lasten zu tragen, beim Einkauf im Einzelhandel Geschäfte mit Lieferservice bevorzugen. Alle anderen Eigenschaften wie Sortiment, Preis und Qualität treten dagegen in den Hintergrund.

Entsprechende Beispiele lassen sich auch bei gewerblichen Kunden finden. Speditionen, die Porzellan, Kristallglas oder andere zerbrechliche und teure Güter transportieren, müssen besonders auf eine geeignete Verpackung achten. Sie sind daher bereit, vergleichsweise hohe Summen für geeignetes Verpackungsmaterial auszugeben, um Beschädigungen beim Transport zu minimieren. Andere Speditionen, die weniger empfindliche Güter transportieren, werden versuchen, die Kosten für Verpackung und Material zu minimieren und bei der Auswahl deutlich preissensibler sein.

Die unterschiedliche Nutzung des betrachteten Service ist ein möglicher Indikator für unterschiedliche Kundenbedürfnisse und daher ein geeignetes Kriterium zur Segmentierung für entsprechende Angebote. Vielnutzer, die in ihrer täglichen Arbeit auf einen bestimmten Service angewiesen sind, erwerben diesen besonders häufig oder erwarten spezielle Eigenschaften, besonders gute Leistungen, Zubehörangebote und Angebote mit höherer Zuverlässigkeit, Lebensdauer und Nachkaufmöglichkeit im Gegensatz zum typischen Gelegenheitsnutzer.

Vermarktung von Serviceprodukten als Wettbewerbsvorteil.

Wenn Serviceleistungen als eigenständiges Produkt angeboten werden, sollten sie aktiv vermarktet werden. Hierzu bedient sich ein Unternehmen der gleichen Marketinginstrumente wie beim Verkauf: persönlicher Verkauf und Werbung. Durch die aktive Vermarktung von Serviceprodukten kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens verbessert werden. Während es über den reinen Warenverkauf oftmals schwer ist, echte Alleinstellungsmerkmale zu erlangen, kann eine aktive Serviceproduktpolitik die notwendige Abgrenzung zum Mitbewerber positiv beeinflussen.

Wenn es dem Unternehmen gelingt, durch geschicktes Marketing dem Kunden den mit den Serviceprodukten verbundenen Nutzen bewusst zu machen und vorteilhaft darzustellen, kann dies die Entscheidung des Kunden zu Gunsten des Anbieters positiv beeinflussen und die Rentabilität eines Unternehmens verbessern. Serviceprodukte haben einen weiteren Vorteil: Sie können vom Mitbewerber nicht so leicht und schnell kopiert werden wie die Sortiments-, Design- oder Preisgestaltung. Ein ausgefeiltes Serviceprodukt sichert dem Unternehmen somit einen strategischen Vorteil.

Bei allen Serviceprodukten gilt: Kundenerwartungen sollen erfüllt und sogar übertroffen werden. Unternehmen, die zum Beispiel einen 24–Stunden-Service versprechen, müssen durch entsprechende Maßnahmen absichern, dass Kunden nicht doch gelegentlich 48 Stunden warten müssen. Wenn 20 von 100 Kunden feststellen, dass die Werbeversprechen nicht erfüllt werden, ist auch die noch so gut gemeinte Serviceidee nutzlos.

Wichtig zu wissen ist, dass die Kundenerwartungen stark gewachsen sind. Vor der Installation eines Serviceproduktes sind somit innerbetriebliche Abläufe und verfügbare finanzielle und personelle Ressourcen dahingehend zu prüfen, ob durch entsprechende Maßnahmen eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit erreicht werden kann.

Services als eigenes Angebot

Entwickelt ein Unternehmen eigenständige Serviceprodukte, gestaltet sich die Kalkulation dieser Produkte und Angebote weitreichender als bei reinen Industrieprodukten. Betrachtet ein Unternehmen den Service als Produkt, sollte auf jeden Fall eine Kostendeckung angestrebt werden. Zu beachten sind dabei die Wechselwirkungen auf den Warenabsatz: Wird eine stimulierende Wirkung beabsichtigt, kann es strategisch richtig sein, auf die vollständige Kostendeckung zu verzichten.

Dies ist möglich, wenn es durch die Koppelung mit dem Serviceangebot gelingt, die Ware mit einer entsprechend hohen Handelskalkulation zu versehen und somit die Defizite aus der Servicevermarktung auszugleichen. Insbesondere Branchen mit einer hohen Preistransparenz wie zum Beispiel die Unterhaltungselektronik sind hierbei jedoch enge Grenzen gesetzt.

Aber auch der Preisgestaltung von Serviceprodukten selbst sind – je nach Art des Produkts – Grenzen gesetzt. Wenn der Service für sich selbst genommen vermarktet werden muss, erwartet der Kunde, dass er die Dienstleistung nicht teurer oder unter Umständen sogar deutlich günstiger erhält als bei anderen Bezugsquellen. So erwartet der Verbraucher etwa bei Reparaturdiensten immer dann eine großzügige und kulante Vorgehensweise, wenn er das Gerät bei dem entsprechen Anbieter gekauft hat.

Mitunter könnte es schwierig sein, Kunden zur Nutzung einer kostenpflichtigen Serviceleistung zu bewegen. Dieser Effekt würde dann die kalkulatorischen Spielräume des Anbieters beschneiden. Eine Studie von American Express aus dem Jahr 2010 zeigt allerdings, dass Kunden durchaus bereit sind für guten Service zu bezahlen. Im Schnitt würden 55 Prozent einen höheren Preis akzeptieren. Besonders hoch ist diese Quote mit 64 Prozent sogar bei den Berufstätigen unter 30 Jahren mit einem Haushaltseinkommen von mindestens 20.000 Euro im Jahr. Im Durchschnitt wären die Verbraucher bereit, bis zu sieben Prozent mehr zu bezahlen. Danke an Dirk Zimmermann für diesen Artikel.

Die „Dicken Dinger“ schaukeln…

Bei vielen Investitionsgütern und komplexen Dienstleistungen – wie Computer- und Produktionsanlagen sowie Wartungs- und Leasingverträgen – dauert der Verkaufsprozess Jahre. Entsprechend strategisch und taktisch klug müssen solche „Dicken Dinger“ gemanagt werden. Hier einige Tipps:

Wer das kleine Einmaleins des Verkaufens beherrscht, kann jedes Produkt verkaufen – Brötchen und Bratpfannen, Produktionsanlagen und Düsenjets. Diesen Eindruck gewinnt man zuweilen bei der Lektüre von Fachbüchern zum Thema Verkauf. Im Vertriebsalltag zeigt sich aber: Verkäufer von Investitionsgütern und Industriedienstleistungen brauchen andere Fähigkeiten als Brötchenverkäufer. Und eine andere Persönlichkeit. Denn bei komplexen Produkten und Dienstleistungen erstreckt sich der Verkaufsprozess oft über Jahre. Und an ihm sind auf der Verkäufer- und der Käuferseite ganze Teams von Spezialisten beteiligt. Entsprechend strategisch müssen solche Verkaufsprojekte geplant werden, damit der Zielkunde am Schluss – wie gewünscht – sagt: „Das ist der ideale Partner. Mit dem mache ich den Deal.“

Hier sieben Maximen, die Sie beim Einfädeln und An-Land-ziehen von Großaufträgen, die zumeist Projektgeschäfte sind, beachten sollten:

1. Managen Sie den Erfolg!

Sie wollen den Auftrag. Also gilt es, die Kaufentscheidung des Kunden zu Ihren Gunsten zu beeinflussen. Hierfür müssen Sie zunächst wissen: Wer ist an der Entscheidung beteiligt? Nach welchen Kriterien wird entschieden? Und: Wann und wie wird entschieden?

2. Knüpfen Sie ein engmaschiges Beziehungsnetz!

Beeinflussen können Sie die Kaufentscheidung des Kunden nur, indem Sie mit ihm kommunizieren. Flechten Sie also möglichst viele persönliche Drähte zwischen Ihrem BuyingCenter und dem SellingCenter des Kunden … und betreiben Sie ein gezieltes Costumer-Relationship-Management.

3. Bauen Sie Vertrauen und Sympathie auf!

Die in „Big Deals“ vereinbarten Lösungen sind zumeist „customized“ – das heißt, sie sind beziehungsweise werden auf den individuellen Bedarf des Kunden zugeschnitten. Folglich kann der Kunde deren Qualität vor dem Erteilen des Auftrags nur bedingt prüfen. Er muss darauf vertrauen, dass Sie und Ihr Team die versprochene Lösung realisieren (können). Vermitteln Sie ihm die nötige Entscheidungssicherheit, indem Sie ihm die Chance bieten, sich mit Ihrer Organisation persönlich vertraut zu machen – nicht nur auf der Einkäufer-Verkäufer-Ebene, sondern auch auf der Techniker- und Entwickler-Ebene (zum Beispiel durch gemeinsame Veranstaltungs- und Referenzkundenbesuche, durch Zusammenarbeit in Spezifikations-Workshops, durch Prestudies und Tests – möglichst noch vor der offiziellen Anfrage oder Ausschreibung).

4. Verkaufen Sie sich und Ihre Organisation als der bessere Partner!

„Mache Deinen Kunden erfolgreich!“ An dieser Maxime sollte sich Ihr Handeln orientieren. Hierfür müssen Sie und Ihre Kollegen zunächst den Kunden mit seinen Bedürfnissen kennen und verstehen. Informieren Sie sich also umfassend über ihn – zum Beispiel indem Sie mit seinen Kooperationspartnern (Kunden, Lieferanten usw.) sprechen. Und sammeln Sie in den Gesprächen mit seinem BuyingCenter möglichst viele Infos über ihn: Wer sind seine Kunden? Wie tickt sein Markt? Wen muss er mit ins Boot bekommen? Womit glaubt er künftig erfolgreicher als seine Wettbewerber zu sein? Wie können wir ihn hierbei unterstützen? Vor welchen Aufgaben und Herausforderungen steht mein Gesprächspartner? Woran misst er den Erfolg?

5. Beeinflussen Sie die Entscheidungskriterien!

Ihr Kunde sucht eine Lösung für eine „Herausforderung“. An diese stellt er vielfältige Anforderungen (T.A.S.K.©):

  • technische,
  • ablauforganisatorische,
  • sozial-menschliche und
  • kaufmännisch-wirtschaftliche.

Oft ist dem Kunden die Vielschichtigkeit seiner Anforderungen nicht bewusst. Erkunden Sie diese trotzdem. Und machen Sie ihm diese (sofort verkaufsstrategisch sinnvoll) klar. Denn je mehr Anforderungen er stellt, umso größer ist die Klaviatur, auf der Sie spielen können, um Ihr Ziel zu erreichen.

6. Machen Sie dem Kunden den Entscheidungshorizont bewusst!

Bei Big Deals trifft der Kunde zumeist eine Investitionsentscheidung für viele Jahre. Er legt sich zudem langfristig auf eine Lösung und/oder einen Partner fest. Entsprechend groß können die Folgekosten und -schäden einer Fehlentscheidung sein. Machen Sie dies dem Kunden deutlich. Denn dies ermöglicht es Ihnen, die Kosten der aktuellen Investition zu relativieren. Und Sie können leichter zum Beispiel mit Ihrer Erfahrung und Ihrem Support punkten.

7. Bauen Sie den Wunsch nach Zusammenarbeit auf!

Big Deals werden von Kunden oft zwanghaft rationalisiert (mittels Spezifikationen, Lastenheften, komplexen Vertragswerken inklusive Konventionalstrafen). Auch dies zeigt ihre Entscheidungsunsicherheit. Den gewünschten rationalen Nutzen müssen Sie dem Kunden bieten – daran führt kein Weg vorbei. Doch dies können in der Regel auch Ihre schärfsten Mitbewerber. Also sollten Sie danach streben, dem Kunden aufgrund des „Mehrwerts“, den Sie ihm in der persönlichen Beziehung bieten, allmählich das Gefühl zu vermitteln „Das ist der richtige Partner“.

Gelingt es Ihnen, dieses Empfinden im BuyingCenter zu wecken, dann werden Sie allmählich zum „Wunsch-“ oder „Ziel-Lieferanten“ und als solcher zu den Vergabeverhandlungen eingeladen. Wenn Sie in ihnen über eine professionelle Verhandlungsstrategie und die erforderliche „Säurefestigkeit“ verfügen, dann ist Ihre Chance groß, den Auftrag zu erhalten – und zwar zu den angestrebten Konditionen. Herzlichen Dank an Peter Schreiber für diesen Artikel, gesehen auf salesjob.

Menschen treffen bis zu 20.000 Entscheidungen pro Tag…

…und werden dabei aber immer unsicherer. Wir treffen täglich Entscheidungen – und zwar nicht zu knapp:  Hirnforscher rechnen mit 20.000 Entscheidungsvorgängen – das sind ca. 1,6 Billionen Entscheidungen – nur in Deutschland – jeden Tag!

Doch je mehr Informationen vorhanden sind, desto weniger klar können wir entscheiden. Das beginnt schon bei einem simplen Produkt wie Marmelade. US-Psychologen testeten in einem Supermarkt das Kaufverhalten der Kunden bei einem Angebot von 24 Brotaufstrichen im Vergleich zu sechs Gläsern.

Ergebnis: Bei der großen Auswahl mit 24 Gläsern blieben zwar 60 Prozent der Kunden stehen, aber nur drei Prozent kauften. Bei dem Angebot von sechs Konfitüren blieben zwar nur 40 Prozent stehen, dafür kauften 30 Prozent ein Glas. Der Grund für dieses Verhalten ist einfach:  Die Entscheidung fiel ihnen leichter.

Nehmen wir ein anderes Beispiel: Apple ist eine der (wenn nicht die) wertvollste Firma der Welt, gemessen am Börsenwert. Und das alles haben sie mit genau drei Produkten geschafft, dem iPad, dem iPod und dem iPhone. Diese Produkte werden zwar per se weiter entwickelt, aber letztendlich hat Steve Jobs begriffen, dass er es uns einfacher macht, sich zu entscheiden.

Wie machen es die anderen Hersteller wie htc, Nokia, Samsung und viele andere? Diese überbieten sich mit verschiedenen Zielgruppen-Handys, Smartphones in verschiedenen Formen und Farben – aber letztendlich machen sie erst uns als Verbrauchern und damit sich selbst das Leben schwer.

Wie leicht machen Sie Ihren Kunden die Entscheidung? Sie wissen doch, unser Job als Verkäufer ist es, dafür zu sorgen, dass der Kunde die richtige Entscheidung trifft. Diversifikation ist also nicht unbedingt das Gebot der Stunde – vielmehr macht es Sinn, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Dies gilt nicht nur für die Produktpalette, sondern auch und im Besonderen für das Verkaufsgespräch. Führen Sie die Bedarfsanalyse sauber durch, erkennen Sie, wo dem Kunden der Schuh drückt, und nicht, was Sie ihm alles Tolles geben bzw. verkaufen können. Denn dann fällt es leicht, den Finger auf die zwei oder drei Schlüsselpunkte des Kunden zu legen, wo es weh tut oder wo er Bedarf sieht. Und damit ist auch wieder gut.

Nichts ist schlimmer als die Verkaufslabertasche, der sich zwar eine Menge Verkaufsargumente merken kann und diese mit einem Haufen Produktdetails zu einem Haufen Text verarbeitet,  dem niemand folgen kann, sich geschweige dafür interessiert. Auf den Punkt kommen, präzise sprechen und fertig, das ist manchmal schwerer als man denkt. Aber es lohnt sich, denn der Gegenüber muss das Gesagte ja auch noch verarbeiten können – und je mehr Input da kommt, umso weniger schafft er das. Weniger ist wie so oft auch hier mehr – probieren Sie’s mal aus.
Steffen Kröner
http://www.convendi.de

Verdammt, was will der Kunde eigentlich?

Während der Kundendialog bei großen Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist dieser wichtige Faktor bei den meisten Kleinen und Mittleren Unternehmen häufig noch unterentwickelt. Gerade in Zeiten schwindender Marketing- und Werbe-Etats ist das eigentlich unverständlich. Seit Jahren ist bekannt, dass die Neukundengewinnung fünf- bis siebenmal so teuer und aufwendig ist, wie die Stammkundenbindung. In manchen Branchen und Zielgruppen muss heute schon mit dem Faktor 12 gerechnet werden. Aktuelle Untersuchungen von verschiedenen Instituten zeigen, dass nur zirka 20 bis 27 Prozent der befragten Mittelständler eine zielgerichtete Vermarktung ihre Serviceleistungen betreiben. Und bei den Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeiter/innen fehlen in der Regel sogar die Produkte und/oder Dienstleistungen, um die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden.

Nichts dem Zufall überlassen

Kundenbindung, Kundentreue, Kundenloyalität, bis hin zur Kundenfaszination, sind – mehr denn je -enorm wichtige Erfolgsfaktoren. Heute stehen wir vor neuen Aufgaben in Märkten, deren Zielgruppen nicht mehr homogen sind, deren Kunden unter einer gewaltigen Informationsflut leiden und deshalb immer schwieriger zu erreichen sind. Gerade aus diesen Gründen ist der Aufbau eines regen Kundendialoges so wichtig. Nur wer seine Kunden und Interessenten ganz genau kennt, kann zielgerichtet Produkte und Dienstleistungen entwickeln, welche ganz eng an den Kundenwünschen ausgerichtet sind und somit eine echten Sogwirkung erzielen. Auf diese Weise wird Empfehlungsmarketing zu einer planbaren Größe und bleibt nicht mehr dem Zufall überlassen.

Segmentierung des eigenen Marktes

Um den eigenen Erfolg zu beschleunigen und auch in Zukunft auf den sich ständig verändernden und immer differenzierter werdenden Märkten bestehen zu können, ist es überlebensnotwendig geworden, sich aus der Flut der Informationen abzuheben. Dazu ist die möglichst genaue Kenntnis der persönlichen Wünsche von anvisierten Zielgruppen und der Segmentierung des eigenen Marktes eine notwendige Voraussetzung. Produkte und Dienstleistungen, zur Erzielung von Folgeaufträgen, aber auch die Gestaltung von Werbemitteln mit Nutzenargumentation, setzen die möglichst genaue Zusammenstellung und Darbietung des Angebots, ausgerichtet auf Bedarf und Wünsche einzelner Zielkunden-Gruppen.

Natürlich implizieren Kunden-Pflege und -Dialog-Programme relativ hohe Ansprüche an die Pflege und Nutzung der Kundendaten. Leider hat sich, auch durch die Werbeversprechen einzelner Softwareanbieter, an dieser Stelle ein großer Irrtum eingeschlichen. Viele Unternehmer/innen glauben durch die Einführung einer mehr oder weniger teureren CRM-Software alleine diese Aufgabe lösen zu können. Nach einer Untersuchung von Roland Berger Strategy Consultants, sind nur 27 Prozent der befragten Unternehmen mit der Umsetzung ihrer CRM-Projekte zufrieden. Die meisten Kundendialog-Projekte scheitern daran, dass man schlichtweg vergessen hat, VOR Einführung einer Software, ein eigenes Kundenbindungssystem zu entwickeln und zu installieren. Zudem wurde meistens vergessen, die Mitarbeiter/innen in diesen Entwicklungsprozess einzubeziehen.

In der Praxis haben sich folgende 7 Schritte bewährt:

Einführung eines Erfolg versprechenden Kundenbindungssystems

1. Kundenbearbeitungsprozesse analysieren und eventuell reorganisieren.

2. Bedarfsanalyse des Produkt- und Dienstleistungsbedarfs zur Kundenbindung.

3. Kapazitäten-Planung der Kundenbindungs-Funktionalitäten.

4. Software Auswahl.

5. Pilotphase

6. Realisierungs-Phase.

7. Controlling und regelmäßige Anpassung an Kundenwünsche.

Ohne eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens und gegebenenfalls eine Neuorientierung oder Optimierung der organisatorischen und technischen Prozesse, ist die Einführung einer CRM-Software herausgeworfenes Geld. Die Einführung eines erfolgreichen Kundenbindungsmanagements (CRM) erfordert in jedem Fall ein strategisch ausgerichtetes Projektmanagement. Danke an Anton Dostal für diesen Artikel.

Priming für erfolgreiche Gespräche

Kennen Sie das? Die ersten Worte vor dem Kunden sind gesprochen und Sie wissen bereits genau, dass Sie hier die Kuh nicht mehr vom Eis holen können. Ein gezieltes „Priming“ kann Ihnen dabei helfen, derartige Situationen zukünftig zu vermeiden.

Der Begriff Priming kommt aus der Sozialpsychologie: Er bedeutet, dass ein Gedächtnisinhalt schneller abgerufen wird, wenn der Inhalt oder damit assoziierte Begriffe zuvor aktualisiert worden sind. Dieser Effekt kann lange anhalten und sich positiv auf Ihr nächstes Verkaufsgespräch auswirken.

Smalltalk ist als Einstieg in jedes Verkaufsgespräch ausgesprochen wichtig. Wenn Sie das Gespräch mit dem Schildern Ihrer schwierigen und beschwerlichen Anreise beginnen, so wird Sie Ihr Gesprächspartner unbewusst mit den Begriffen „schwierig“ und „beschwerlich“ verbinden. Überlegen Sie sich gut, wie Sie die Frage „Wie geht’s?“ beantworten. Ebenso verhält es sich mit dem telefonischen Gesprächseinstieg „Störe ich Sie gerade?“. Ihr Gesprächspartner wird Ihren Namen im Gehirn automatisch neben dem Begriff „stören“ ablegen.

Beginnen Sie eine Kundenpräsentation mit den Worten „Ich möchte Sie heute mit einem ungeliebten und problematischen Thema konfrontieren, das uns allen in der Vergangenheit große Schwierigkeiten bereitet hat.“, dann liegt der Aufmerksamkeitsfokus Ihrer Zuhörer auf den Worten „ungeliebt“, „problematisch“, „Konfrontation“ und „Schwierigkeiten“. Diese Worte werden Ihre Präsentation wie ein Schatten begleiten.

Was passiert, wenn Sie die gleiche Präsentation mit den Worten „Ich habe das spannende Thema für Sie aus einer völlig neuen Perspektive aufbereitet, so dass uns mit der bisherigen Erfahrung und Professionalität innovative Lösungswege zur Verfügung stehen werden.“ beginnen? Der unbewusste Fokus Ihrer Zuhörer wird auf den Wörtern „spannend“, „neu“, „Erfahrung“, „Professionalität“ und „Innovation“ liegen.

Sollte Ihre Präsentation von einer weiteren Person angekündigt werden, so sprechen Sie diese Ankündigung vorher konkret ab. Professionelle Redner verfügen über fertige Texte, mit denen ihr Vortrag angekündigt wird. Die ersten Worte stellen die Weichen für alles was danach kommt.

Verwenden Sie für Ihr perfektes Priming Nominalisierungen, um die Wirkung bei Ihren Zuhörern zu verstärken: „Die Professionalität Ihrer Website hat meine Neugier auf unser Gespräch gesteigert. Ihr Angebot bietet den Kunden viel Freiheit.“ oder: „Das aktuelle Geschäftsjahr verspricht ein großer Erfolg zu werden.“

Recherchieren Sie vorab, welchen Erfolg Ihr Kunde gerade erzielt hat. Überlegen Sie vorab, mit welchen positiven Begriffen Sie assoziiert werden möchten. Themen wie Politik und Religion sind natürlich tabu. Formulieren Sie möglichst vage. Der Kunde wird Ihre Worte schnell mit seiner eigenen Assoziation füllen und Sie können thematisch genau auf seine Linie einschwenken. Fehlt die Zeit zur Recherche, so können Sie sich auf etwas Positives aus der direkten Umgebung beziehen – jedoch niemals auf die Sekretärin.

Positive Begriffe für Ihr Priming können sein:

  • Zuverlässigkeit
  • Professionalität
  • Vertrauen
  • Ehrlichkeit
  • Offenheit
  • Erfolg
  • Freude
  • Begeisterung
  • Kreativität
  • Sicherheit

Priming führt also zu einer Vorauswahl von Wahrnehmungsobjekten aus den dargebotenen Sinnesreizen, damit wir einen schnelleren und effizienteren Zugang zur Handlungskontrolle erhalten können.  Die eingeschränkten Kapazitäten unserer Aufmerksamkeit, unserer Wahrnehmung und unseres Gedächtnisses können hierdurch besser genutzt werden. Die bewusste Identifikation von Objekten wird dadurch erleichtert, der Kontext durch Vorselektion schneller erfasst. Wir tun uns mit einer gezielten Kontrolle deshalb recht schwer, weil es sich bei Priming um einen automatischen Prozess handelt, der keine bewusste absichtliche Kontrolle benötigt und der damit auch schneller abläuft als dies unter bewusster Kontrolle möglich wäre. Danke an Sebastian Bayer für die Basis dieses Artikels.

Bewährte Wege zur Verkaufsstrategie

Die Krise hat es uns aufgezeigt: schnelles Reagieren verhindert allzu großes Federnlassen, aber gerade große Konzerne tun sich oft schwer damit. Viele Unternehmen halten an ihrem einmal eingeschlagenen Kurs auch dann noch fest, wenn sich das Umfeld und dessen Bedingungen schon längst geändert haben. Es wird zum Beispiel auch dann noch neues Personal eingestellt, wenn die Auftragskurven schon längst einen Abwärtstrend aufweisen. Es wird weiterproduziert, obwohl das Stocken des Absatzes schon deutlich zu spüren ist. Das muss so nicht sein. Die Steigerung der Reaktionsfähigkeit ist auch für weltumspannende Konzernriesen möglich. Die klassische Unternehmensplanung weist folgendes Kerndilemma auf: In der Regel wird nur auf eine mögliche Zukunft gesetzt. Wenn nun jedoch, wie in der Krise vorgekommen, die realen Entwicklungen stark von den Prognosen abweichen, dann bedarf es zunächst eines neuen Planungsprozesses, aus dessen Ergebnis sich dann – natürlich mit entsprechender Verspätung – neue Maßnahmen ableiten lassen.

Es gibt jedoch Alternativen: zumindest für strategische Planungen. Vorab ist es in erster Linie nötig, der Falle der eindimensionalen Zukunft zu entrinnen. Wer in seiner Schublade Aktionspläne für mehrere denkbare (und vielleicht sogar ein paar undenkbare) Zukünfte hat, der kann in jedem Falle schnell reagieren. Controllern mögen bei dem Gedanken an die Zusatzaufwendungen, die so entstehen, die Haare zu Berge stehen. Doch keine Angst, längst bewährte Methoden können, eingebunden in computerunterstützte Instrumente, erstaunliche Ergebnisse zu vernünftigen Kosten einbringen.

Als Mittel der strategischen Planung entwickelte sich in den sechziger und siebziger Jahren die Szenariotechnik, das „Spielen“ mit alternativen Zukunftsbildern, das nach einer Phase zunehmender Beliebtheit allerdings wieder rasch an Bedeutung verlor. Gegenwärtig erlebt diese Planungstechnik, gereift zum Szenario-Management und zum noch komplexeren Multi-Szenarien-Management, ihr Comeback. Es ist nicht unrentabel mit mehreren Wahrscheinlichkeiten zu arbeiten, machen uns dies nicht die Pokerspieler in Las Vegas und auf der ganzen Welt vor? Manch einer mag den Vergleich zu Businessplanungen zunächst für verkehrt halten, weil es dabei um Sicherheiten gehen soll und Poker ja zu den Glücksspielen gehört. Aber seien wir ehrlich, nichts ist zu 100% planbar, es spielt immer ein Quäntchen Ungewissheit mit. Pokerspieler vertrauen auch nicht auf ihr Glück, sie sind sich zwar dessen bewusst, das diese Variable ein Bestandteil des Spieles ist, jedoch kommt es vielmehr auf Strategie an. Der Multi-Szenarien-Ansatz kann helfen in komplizierten Konzernstrukturen schwierige Fragen zu beantworten. Zum Beispiel: Welchen Preis und welche Konditionen können wir ansetzen, um ein Unternehmen zu erwerben, ohne unser Rating zu gefährden? Wie werden unser Börsenkurs, unsere Steuerposition, unsere Verschuldung und andere Kennzahlen durch die Akquisition beeinflusst?

Spezielle Computer-Werkzeuge erleichtern diese Arbeit. Sie sind in der Lage, unterschiedliche und geschäftsspezifische Unternehmensmodelle abzubilden, diese mit Unternehmensdaten zu füllen, mit Kennzahlen zu hinterlegen und mit den genannten Einfluss- und Ergebnisgrößen zu vernetzen.

Eines kann allerdings auch die beste Technik nicht: Dem Manager die Entscheidungen abnehmen. Er braucht auch in Zukunft gesunden Menschenverstand, Erfahrung, Pragmatismus und immer wieder den richtigen Riecher.
(aus no-big-deal, G. Blum)

Kategorien
Das Archiv