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Verlockung der schnellen Entscheidung

„Ich würde mich jederzeit wieder so entscheiden.” Vermutlich haben wir diesen Satz schon oft gehört. Doch leider ist er blanker Unsinn. Denn das liegt tatsächlich außerhalb unserer Kontrolle.

Jeder von uns bewertet ständig seine Umgebung. Ist es hell genug? Ist es vielleicht zu hell? Ist der Sessel, in dem ich sitze bequem? Passt mir die Raumtemperatur? Das Meiste davon geschieht unbewusst. Erst wenn wir bewusst eingreifen sollen, merken wir, dass z.B. die Raumluft stickig ist und wir das Fenster öffnen sollten. Allerdings bewerten wir nicht alle gleich. Was für den einen die ideale Temperatur ist, versetzt den anderen schon in die Kältestarre.

Unsere internen Maßstäbe unterscheiden sich. Genauso ist es auch mit unseren Entscheidungen. Auch da bewerten wir jeweils, welche Alternative die passende ist.

Entscheidungen sind immer emotional

Das Fundament unserer Bewertungen sind Emotionen. Schon in der Frühzeit der Gehirnforschung fand man heraus, dass Menschen ohne Emotionen keine sinnvollen Entscheidungen mehr treffen können. Also gut, unsere Gefühle helfen uns, Entscheidungen zu treffen. Was ist das Problem? Was passiert, wenn wir uns über jemanden so richtig ärgern? “Den Typen könnte ich auf den Mond schießen”…würden wir in so einer Stimmung noch die gleichen Entscheidungen treffen, wie wenn wir gerade aufgestanden sind und unsere erste Tasse Kaffee genießen?

Vermutlich nicht. Was heißt das für unsere Entscheidungen? Wir treffen sie in einer gewissen Spannweite. Sie können so oder so ausfallen.

Zwischen Ja und Nein

Ich erinnere mich noch gut an meine Kindheit. Wenn ich da etwas wollte, musste oft erst mein Vater zustimmen. Meine Mutter schätzte vorher immer ab, ob er “in der richtigen Stimmung” war. Sie war sehr gut darin. Hörte ich auf sie, dann lief es meistens glatt. Tat ich es nicht, durfte ich mal wieder das abscheulichste Wort aus meinen Kindheitstagen ertragen: “Nein!”

Selbstbeobachtung

Vielleicht ist es eine gute Idee, wenn wir die Rolle meiner Mutter selbst übernehmen und uns häufiger fragen, in welcher Stimmung wir gerade sind. Wollen wir in dieser Stimmung tatsächlich weitreichende Entscheidungen treffen oder warten wir  lieber damit? Allerdings ist das natürlich leichter gesagt als getan. Denn unsere Gefühle schützen sich selbst. Wenn wir beispielsweise wütend auf jemanden sind, fühlen wir uns im Recht. Warum sollten wir da nicht auch gleich die passende Entscheidung treffen?

Verstockt und blockiert

In dieser sogenannten Refraktärphase verarbeiten wir aus­schließlich Informationen, die unser Gefühl bestätigen. Andere Informationen nehmen wir nicht wahr. Hat uns jemand wütend gemacht, dann ist natürlich einzig und allein dieser Dussel daran schuld. Auf keinen Fall haben wir daran irgendeinen Anteil, oder? Entscheidungen fallen dann besonders leicht, weil uns keinerlei Selbstzweifel in die Quere kommen. Selbst die Frage: “Will ich das wirklich?” Wird uns dann nicht aufhalten.

Eine Gewohnheit

Stattdessen brauchen wir eine klare Lebensmaxime. Eine Konditionierung, die uns vom Ärgsten abhält. “Immer erst eine Nacht darüber schlafen!” Dieser Grundsatz hat schon vielen Entscheidern den Kopf gerettet. Denn im Nachhinein bewerten die meisten ihren ersten Impuls als “unglaubliche Dummheit”. Herzlichen Dank an Karl-Jürgen Lietz für diesen Artikel.

Wenn der Kunde das Sagen hat

Kritik und Ideenvorschläge direkt vom Konsumenten werden immer bedeutender für den Unternehmenserfolg. Wer seine Kunden nicht befragt und deren Ideen und Anregungen nicht für sein Innovationsmanagement nutzt, wird in Zukunft nicht länger wettbewerbsfähig sein können. Durch die Nutzung der „Customer Energy“ können sogar Umsatzsteigerungen sowie Kostenoptimierungen auf jeder Wertschöpfungsstufe erzielt werden.

Das Phänomen des emanzipierten Kunden gewinnt im Zeitalter von Digitalisierung und Web 2.0 für Unternehmen immer mehr an Bedeutung und macht ein Überdenken der bisherigen Unternehmensstrukturen notwendig. Während derzeit erst 17 Prozent der Unternehmen der neuen Macht der Kunden eine hohe bis sehr hohe Bedeutung beimessen, wird die „Customer Energy“ bis 2015 bereits für drei Viertel der Unternehmen zum kritischen Erfolgsfaktor.

Unternehmen, denen es nicht gelingt, Kunden in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren, müssen bis 2015 mit Umsatzeinbußen von bis zu 16 Prozent rechnen. Dies geht aus einer internationalen Studie der Top-Managementberatung A.T. Kearney hervor, für die gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut IPSOS branchenübergreifend 3.000 Verbraucher sowie Unternehmen befragt wurden. Durch die Nutzung der „Customer Energy“ können enorme Umsatzsteigerungen sowie Kostenoptimierungen von durchschnittlich 5 bis 7 Prozent auf jeder einzelnen Wertschöpfungsstufe erzielt werden. Um diese weitreichenden Möglichkeiten zu nutzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, sollten Unternehmen

  • Kunden nach ihrem Energiepotenzial segmentieren,
  • ihre Unternehmensstrategie radikal überdenken und
  • ihre Kunden beispielsweise durch offene Plattformen vor allem besser in die Produktentwicklung einbinden.

Dr. Martin Fabel, Principal bei A.T. Kearney und Leiter der Studie, beschreibt die Customer Energy so:

„Das Phänomen der Customer Energy an sich ist nicht neu, hat durch die Digitalisierung und Web 2.0 jedoch eine andere Qualität erhalten. Zielte Web 2.0 auf den Austausch zwischen den Internet-Usern, beschreibt Customer Energy die Beziehung von Kunden und Interessenten zum Unternehmen. Beispiele wie Wikipedia, Tripadvisor, YouTube oder Ebay verdeutlichen, dass sich das Verhalten der Konsumenten in den letzten Jahren verändert hat. Der moderne, emanzipierte Kunde akzeptiert nicht mehr länger stillschweigend als reiner Konsument seinen Platz am Ende der Wertschöpfungskette, sondern nutzt vor allem das Internet aktiv für seine neue Rolle als Entwickler, Produzent und Kritiker von Produkten. Auf diese neue Macht des Kunden müssen sich Unternehmen einstellen und ihr begegnen, wollen sie wettbewerbsfähig bleiben.“

Die Bedeutung von Customer Energy und die Chancen, die sich aus deren Nutzung ergeben, haben viele Unternehmen zwar bereits erkannt – das damit verbundene Potenzial jedoch in den wenigsten Fällen bereits ausgeschöpft. Die A.T. Kearney-Studie zeigt, dass bereits heute etwa jedes fünfte Unternehmen (17 Prozent) der Customer Energy einen erfolgskritischen Stellenwert beimisst und dieser weiter signifikant steigen wird.

Für 2010 halten 43 Prozent und für 2015 sogar 75 Prozent der befragten Unternehmen das Nutzen der Kundenenergie für sehr wichtig. Insbesondere der Handel, Unterhaltungselektronik-, Telekommunikations- und Medienindustrie erwarten, dass Customer Energy immer mehr an Bedeutung gewinnt, während für die Energie- und Versorgungswirtschaft, die Automobilindustrie und den Bereich Banken die Bedeutung geringer eingeschätzt wird.

Die Studie macht deutlich, dass sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette Kostenoptimierungen durch die Nutzung der Customer Energy realisieren lassen. Für jede einzelne Stufe belaufen sich diese auf durchschnittlich 5 bis 7 Prozent. Für den Handel ergibt sich beispielsweise durch die Einbindung der Kunden in den Bereich Innovation und Sortimentsbildung ein Kostenverbesserungspotenzial von 17 Prozent.

Branchenübergreifend sehen die Unternehmen bis 2015 insbesondere in den Bereichen Customer Care und Marketing das größte Potenzial und rechnen bis 2013 mit einer Umsatzsteigerung von durchschnittlich 7 beziehungsweise 4 Prozent. Die Kunden selbst wünschen allerdings bereits viel früher in den Wertschöpfungsprozess einbezogen zu werden. Dies gilt insbesondere für Innovation, in die 39 Prozent einbezogen werden möchten, und den Bereich Qualitätsmanagement (47 Prozent).

Defizite im Managen der Kundenbeziehungen

Laut Fabel zeige die Studie, dass die Unternehmen ihre aktiven und kreativen Kunden vielfach gar nicht erreichen. 54 Prozent der befragten Unternehmen kennen ihre Kunden nicht, die über eine hohe Customer Energy verfügen und bieten weder einen Kanal noch einen Prozess an, um mit ihnen in Interaktion zu treten. Im Bereich Banken und Versicherungen sowie in der Telekommunikationsindustrie ist der Anteil mit 80 beziehungsweise 70 Prozent noch viel höher. Fabel führt weiter aus:

„Dieses Ergebnis ist umso erstaunlicher, da insbesondere Branchen wie Banken und Versicherungen, Telekommunikation, Travel und Transportation sowie Energie- und Versorgungswirtschaft durch ihre Vertragskundenstruktur und Customer Relationship Management (CRM) ihre Kunden besser kennen müssten.“

Diese Ergebnisse decken sich mit der Einschätzung der Konsumenten und offenbaren enorme Defizite im Management der Kundenbeziehungen: Vier von fünf der befragten Endverbraucher sind der Meinung, dass 81 Prozent der Unternehmen ihr produktives Potenzial noch nicht erkannt haben. 60 Prozent der Konsumenten ist schlicht nicht bekannt, wie sie zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen können. Vor allem die Medienindustrie scheint auf den Austausch und den Dialog mit den Kunden noch nicht vorbereitet zu sein: Hier wissen 80 Prozent der befragten Konsumenten nicht, über welche Kanäle sie Kontakt zu den Unternehmen aufnehmen können. Lediglich 11 Prozent der Befragten gaben an, zu wissen, dass ihre Anregungen und Beiträge auch angenommen wurden. Fabel stellt fest:

„Welche Folgen es haben kann, die Bedürfnisse und Fähigkeiten seiner Kunden nicht zu kennen und ihnen nicht auf Augenhöhe zu begegnen, hat die Musikindustrie in den letzten Jahren leidvoll erfahren müssen und letztlich mit einem enormen Umsatzeinbruch bezahlt. Die Musikindustrie hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt und es versäumt, die Energie ihrer Kunden in ihre eigenen Geschäftsprozesse einzubinden. Die bessere digitale Vernetzung hat es den Kunden ermöglicht, eigene Wege bei der Produktion und dem Vertrieb von Musik zu beschreiten.“

Immerhin 5 Prozent aller Konsumenten sind bereit, eine Stunde oder mehr ihrer Zeit für „ihr“ Unternehmen zu investieren – unter den ganz aktiven potenziellen Content-Lieferanten sind es sogar 11 Prozent. Die Motivation hierfür ist insbesondere Neugier, die über 50 Prozent der befragten Konsumenten als Hauptgrund angeben. Aber auch soziale Anerkennung (30 Prozent) und finanzielle Motive (31 Prozent) sowie Spaß (26 Prozent) spielen eine große Rolle. In dieser Frage überschätzen sich die meisten Unternehmen allerdings: Sie sehen vor allem die Identifizierung mit der Marke und Verbraucherfreundlichkeit als zentrale Beweggründe an.

Eine wichtige Erkenntnis für viele Unternehmen: Ohne gezielte Aktivierung der Content-Ersteller bleibt eine Web 2.0-Plattform eine IT-Investitionsruine. Erst wenn die Angebote für die eigene Einbringung auch ausreichend genutzt werden, entsteht auf einer Internetseite Traffic, der sehr schnell für das Unternehmen wirtschaftlich bedeutsam wird. Herzlichen Dank an Dr. Martin Fabel bei A.T. Kearny für diesen Artikel.

Cross-Selling – das Stiefkind im Vertrieb

Leider viel zu selten genutzt, liegt das Potential der Zusatzverkäufe, das sogenannte Cross-Selling bei der Mehrheit der Kunden weiterhin brach. Laut der Studie von Sales-Profi, die bei über 500 Abnehmern von Industriegütern durchgeführt wurde, beziehen nur 30% der Kunden mehr als eine Produktkategorie beim jeweiligen Lieferanten; das, obwohl 60 bis 90% der Kunden bereit sind, bestimmte weitere Produkte „ihres“ Lieferanten zu kaufen…erstaunlich, oder?

Und Bestandskunden, die sich von sich aus beim Unternehmen melden, sind optimale Kunden für Cross-Selling-Angebote. Um dieses Potenzial gewinnbringend nutzen zu können und aus einer Cross-Selling-Aktion Ertrag zu generieren, muss das ganze Unternehmen auf den Kunden und auf den Vertrieb ausgerichtet sein.

Dabei bietet die bereits existierende Kundengruppe großes Potenzial, kurzfristige und signifikante Ertrags- und Umsatzsteigerungen zu erreichen – und das in vielen Fällen ohne zusätzliche Kosten.

Erfahrungsgemäß vernachlässigen neun von zehn Unternehmen die Bestandskundenbetreuung. Dies geht teilweise sogar so weit, dass Vertriebsmitarbeiter, die überwiegend Bestandkunden betreuen (farming), im Unternehmen weniger angesehen sind als die Kollegen aus der Neukundenakquise (hunting). Dabei muss der „Farmer“ ebenso neue Projekte bei seinem Kunden identifizieren und akquirieren.

Die beiden Kundengruppen unterscheiden sich hauptsächlich darin, dass die Bedürfnisse und Anforderungen eines bestehenden Kunden schon bekannt sind. Auch melden sich bestehende Kunden regelmäßig von sich aus, etwa wenn sie Fragen zum Vertrag haben, ein Angebot benötigen oder den Support in Anspruch nehmen. Dieser Kontakt eignet sich hervorragend für Cross-Selling-Aktivitäten und ist meist hoch profitabel, da er vom Kunden ausgeht – wohingegen jeder aktive Kundenkontakt, der vom Unternehmen initiiert wird, teuer ist. Um dieses Potenzial gewinnbringend nutzen zu können und aus der Aktion des Kunden Ertrag zu generieren, muss das ganze Unternehmen auf den Kunden und auf den Vertrieb ausgerichtet sein.

Cross-Selling als fester Teil der Vertriebsstrategie

Entscheidet sich ein Unternehmen für Cross-Selling als Vertriebsmethode, ist der erste Schritt eine fundierte Bestandsaufnahme. Dabei gilt es die folgenden Punkte zu beachten, um das vorhandene Potenzial auszuschöpfen:

1. Entscheidung für Cross-Selling;
2. Ist-Analyse / Potenzial-Analyse;
3. Definition des Soll-Zustandes;
4. Ableitung der notwendigen Maßnahmen (Maßnahmenkatalog):
– Schnittstellendefinition;
– Technische Voraussetzungen;
– Mitarbeitervergütungsmodell etc.
5. Aktivierung, Kommunikation an die Mitarbeiter
6. Fortlaufende Effizienz-Analyse und Optimierungsmaßnahmen.

Die Entscheidung muss selbstverständlich auf oberster Ebene getroffen werden. Auch die weiteren Schritte sollten auf diesem Level umgesetzt werden – am besten in Zusammenarbeit mit einem externen Berater, welcher durch die Methodik der Analyse führt und als objektiver Part zur Seite steht.

Schritt für Schritt zur Cross-Selling-Strategie

Im Rahmen der Ist-Analyse wird unter anderem ermittelt, welche Abteilungen und welche Mitarbeiter wie oft mit den Kunden kommunizieren oder welche bestehenden Produkte, Leistungen und Services sich zum Cross-Selling anbieten. Diese werden in unterschiedliche Kategorien eingeteilt, beispielsweise von sehr gut geeignet (das heißt, sie sollten eigentlich immer mit verkauft werden) bis zu völlig ungeeignet.

Visuell wird solch eine Analyse am besten mit einer Mindmap dargestellt. Bei Bedarf kann mit den Ergebnissen nahtlos an die Potenzialanalyse angeknüpft werden. Diese eignet sich sehr gut für die ersten Kalkulationen und Umsatzhochrechnungen.

Darüber hinaus ist das Ziel der Analyse, festzustellen, welche Produkte oder Leistungen neu mit hinzugenommen werden könnten (› Potenzialanalyse). Wichtig ist, bereits bei der Ist-Analyse die Mitarbeiter in den Prozess einzubinden, damit die spätere Akzeptanz gewährleistet ist.

Bei der Ist-Analyse gilt es zu ermitteln, welche Abteilung und welche Mitarbeiter mit den Kunden in Kontakt treten.

Der nächste Schritt beginnt mit einem Brainstorming: Völlig losgelöst vom Ist-Zustand wird der gewünschte Soll-Zustand erarbeitet. Dabei sollten, wie beim Brainstorming üblich, selbst die auf den ersten Blick unpassend erscheinenden Ideen mit aufgenommen und später genauer betrachtet werden.

Bei der vierten und umfangreichsten Stufe geht es darum, die konkreten Maßnahmen herauszuarbeiten und diese mit der Ist-Situation zu verknüpfen. Passt einer der Punkte zu keiner der bestehenden Positionen, stellt man ihn in die Nähe des Bereichs, dem er am ehesten entsprechen würde.

Cross-Selling wird Unternehmensphilosophie

Steht der Maßnahmenkatalog, kann das gesamte Cross-Selling-Vertriebsmodell an die Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert werden. In der Regel ist die Einführung dieser neuen Vertriebsstrategie so umfassend, dass parallel eine Anpassung der Corporate Identity (CI) und der Unternehmenskultur erforderlich werden. Ziel kann etwa eine ganzheitliche vertriebsorientierte Unternehmensphilosophie mit Ausrichtung auf den Kunden sein. Diese Neuerungen lassen sich den Mitarbeitern am besten in getrennten Abteilungsmeetings vermitteln.

Der sechste und letzte Schritt ist Aufgabe des Vertriebscontrollings. Hier kommt ein sehr wesentlicher Faktor dazu: die Beratung. Insbesondere direkt nach der Einführung des Cross-Selling-Modells bedarf es intensiver Kontrollen und Auswertungen, ob sich das in der Theorie entworfene System in der Praxis bewährt. Auch wenn man sich mit dem Modell so nah wie möglich an der Praxis orientiert hat, werden sich im Nachhinein zahlreiche Optimierungsmöglichkeiten zeigen.

Dieser fortlaufende Prozess ist genauso wichtig wie die ursprüngliche Entscheidung, den Unternehmensertrag durch Cross-Selling zu erhöhen. Auch wenn diese Maßnahmen mit zusätzlichen Aufwendungen und Kosten verbunden sind: Die Rendite, die daraus erwirtschaftet wird, dürfte auch den letzten Kritiker überzeugen. Herzlichen Dank an Gerald Hahn, Softshell AG für diesen Artikel.

Verdammt, was will der Kunde eigentlich?

Während der Kundendialog bei großen Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist dieser wichtige Faktor bei den meisten Kleinen und Mittleren Unternehmen häufig noch unterentwickelt. Gerade in Zeiten schwindender Marketing- und Werbe-Etats ist das eigentlich unverständlich. Seit Jahren ist bekannt, dass die Neukundengewinnung fünf- bis siebenmal so teuer und aufwendig ist, wie die Stammkundenbindung. In manchen Branchen und Zielgruppen muss heute schon mit dem Faktor 12 gerechnet werden. Aktuelle Untersuchungen von verschiedenen Instituten zeigen, dass nur zirka 20 bis 27 Prozent der befragten Mittelständler eine zielgerichtete Vermarktung ihre Serviceleistungen betreiben. Und bei den Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeiter/innen fehlen in der Regel sogar die Produkte und/oder Dienstleistungen, um die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden.

Nichts dem Zufall überlassen

Kundenbindung, Kundentreue, Kundenloyalität, bis hin zur Kundenfaszination, sind – mehr denn je -enorm wichtige Erfolgsfaktoren. Heute stehen wir vor neuen Aufgaben in Märkten, deren Zielgruppen nicht mehr homogen sind, deren Kunden unter einer gewaltigen Informationsflut leiden und deshalb immer schwieriger zu erreichen sind. Gerade aus diesen Gründen ist der Aufbau eines regen Kundendialoges so wichtig. Nur wer seine Kunden und Interessenten ganz genau kennt, kann zielgerichtet Produkte und Dienstleistungen entwickeln, welche ganz eng an den Kundenwünschen ausgerichtet sind und somit eine echten Sogwirkung erzielen. Auf diese Weise wird Empfehlungsmarketing zu einer planbaren Größe und bleibt nicht mehr dem Zufall überlassen.

Segmentierung des eigenen Marktes

Um den eigenen Erfolg zu beschleunigen und auch in Zukunft auf den sich ständig verändernden und immer differenzierter werdenden Märkten bestehen zu können, ist es überlebensnotwendig geworden, sich aus der Flut der Informationen abzuheben. Dazu ist die möglichst genaue Kenntnis der persönlichen Wünsche von anvisierten Zielgruppen und der Segmentierung des eigenen Marktes eine notwendige Voraussetzung. Produkte und Dienstleistungen, zur Erzielung von Folgeaufträgen, aber auch die Gestaltung von Werbemitteln mit Nutzenargumentation, setzen die möglichst genaue Zusammenstellung und Darbietung des Angebots, ausgerichtet auf Bedarf und Wünsche einzelner Zielkunden-Gruppen.

Natürlich implizieren Kunden-Pflege und -Dialog-Programme relativ hohe Ansprüche an die Pflege und Nutzung der Kundendaten. Leider hat sich, auch durch die Werbeversprechen einzelner Softwareanbieter, an dieser Stelle ein großer Irrtum eingeschlichen. Viele Unternehmer/innen glauben durch die Einführung einer mehr oder weniger teureren CRM-Software alleine diese Aufgabe lösen zu können. Nach einer Untersuchung von Roland Berger Strategy Consultants, sind nur 27 Prozent der befragten Unternehmen mit der Umsetzung ihrer CRM-Projekte zufrieden. Die meisten Kundendialog-Projekte scheitern daran, dass man schlichtweg vergessen hat, VOR Einführung einer Software, ein eigenes Kundenbindungssystem zu entwickeln und zu installieren. Zudem wurde meistens vergessen, die Mitarbeiter/innen in diesen Entwicklungsprozess einzubeziehen.

In der Praxis haben sich folgende 7 Schritte bewährt:

Einführung eines Erfolg versprechenden Kundenbindungssystems

1. Kundenbearbeitungsprozesse analysieren und eventuell reorganisieren.

2. Bedarfsanalyse des Produkt- und Dienstleistungsbedarfs zur Kundenbindung.

3. Kapazitäten-Planung der Kundenbindungs-Funktionalitäten.

4. Software Auswahl.

5. Pilotphase

6. Realisierungs-Phase.

7. Controlling und regelmäßige Anpassung an Kundenwünsche.

Ohne eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens und gegebenenfalls eine Neuorientierung oder Optimierung der organisatorischen und technischen Prozesse, ist die Einführung einer CRM-Software herausgeworfenes Geld. Die Einführung eines erfolgreichen Kundenbindungsmanagements (CRM) erfordert in jedem Fall ein strategisch ausgerichtetes Projektmanagement. Danke an Anton Dostal für diesen Artikel.

Mit Kundenbewertung die richtigen Kunden fokussieren

Aus Kosten- und Zeitgründen können in den meisten Unternehmen nicht alle Kunden gleichermaßen optimal betreut werden. Deswegen ist es sinnvoll die Kunden zu bewerten und in verschiedene Gruppen einzuteilen, je nachdem wie wichtig sie für den Unternehmenserfolg sind. Doch genau diese Kundenbewertung nehmen die meisten Unternehmen nicht regelmäßig vor.

Vorteile der Kundenbewertung

Wie schon erwähnt, mangelt es meist an Personal und Zeit um alle Kunden optimal zu betreuen. Damit die für das Unternehmen besonders wichtigen Kunden trotzdem perfekt bedient werden, müssen genau diese identifiziert werden. Ein schöner Nebeneffekt wenn ständig die Kundendatenbank durchgegangen und analysiert wird ist, dass die Daten regelmäßig kontrolliert und vervollständigt werden, sowie dass die Kundenberater dadurch gezwungen sind den Markt genau zu beobachten. Umso mehr Kunden ein Unternehmen hat, umso höher ist meist auch der Verwaltungsaufwand. Dabei sind es oft die kleinen Kunden die viel Zeit rauben, wodurch die Großen vernachlässigt werden. Dies wird hingegen vermieden, wenn die Kunden für alle sichtbar in verschiedene Gruppen eingeteilt werden und damit nicht zu viel Zeit für die Betreuung kleiner Kunden investiert wird. Wenn in einem Unternehmen nicht eindeutig festgelegt ist, welchen Kunden die meiste Zeit gewidmet werden soll, tendieren Mitarbeiter dazu, die Kunden die die höchsten Provisionen bringen auch am besten zu betreuen. Doch diese sind nicht immer auch für das ganze Unternehmen besonders relevant.

Auf welcher Grundlage sollte die Kundenbewertung stattfinden?

Eine funktionierende Kundeneinteilung ist gut und schön, doch wie findet man die passenden Kriterien für diese? Noch heute beurteilt ein Großteil der Unternehmen seine Kunden nach dem Umsatz. Auf dieser Grundlage werden diese dann in A-,B- oder C-Kunden eingeordnet. Diese Vorgehensweise berücksichtigt jedoch nicht andere wichtige Faktoren wie Potential oder Attraktivität. Besser ist eine Einteilung, die viele verschiedene Faktoren berücksichtigt. Auch zum Beispiel die Kundenzufriedenheit kann entscheidend sein. Denn umsatzstarke Kunden die momentan unzufrieden und wechselbereit sein, brauchen zunächst mehr Aufmerksamkeit, als Großkunden die sehr zufrieden sind.

Besonders bedeutend ist auch das Wachstumspotential der einzelnen Kunden. Kunden mit hohem Umsatz sowie hohem Wachstumspotential sind ganz klar A-Kunden. Und auch C-Kunden lassen sich schnell identifizieren mit niedrigem Umsatz und geringem Wachstumspotential. Bei B-Kunden hingegen muss man unterscheiden. Die einen bringen großen Umsatz verfügen aber über ein geringes Potential, die anderen hingegen haben einen geringen Umsatz, hingegen aber ein hohes Potential. Welchen sollten Sie nun mehr Aufmerksamkeit schenken? Solche B-Kunden die kein Potential mehr haben, können Sie nur versuchen zu halten. Die anderen B-Kunden mit hohem Wachstumspotential hingegen gilt es aus der Reserve zu locken, damit diese noch mehr bei Ihrem Unternehmen kaufen.
(vgl. AVBC-Blog)

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