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Wenn der Kunde das Sagen hat

Kritik und Ideenvorschläge direkt vom Konsumenten werden immer bedeutender für den Unternehmenserfolg. Wer seine Kunden nicht befragt und deren Ideen und Anregungen nicht für sein Innovationsmanagement nutzt, wird in Zukunft nicht länger wettbewerbsfähig sein können. Durch die Nutzung der „Customer Energy“ können sogar Umsatzsteigerungen sowie Kostenoptimierungen auf jeder Wertschöpfungsstufe erzielt werden.

Das Phänomen des emanzipierten Kunden gewinnt im Zeitalter von Digitalisierung und Web 2.0 für Unternehmen immer mehr an Bedeutung und macht ein Überdenken der bisherigen Unternehmensstrukturen notwendig. Während derzeit erst 17 Prozent der Unternehmen der neuen Macht der Kunden eine hohe bis sehr hohe Bedeutung beimessen, wird die „Customer Energy“ bis 2015 bereits für drei Viertel der Unternehmen zum kritischen Erfolgsfaktor.

Unternehmen, denen es nicht gelingt, Kunden in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren, müssen bis 2015 mit Umsatzeinbußen von bis zu 16 Prozent rechnen. Dies geht aus einer internationalen Studie der Top-Managementberatung A.T. Kearney hervor, für die gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut IPSOS branchenübergreifend 3.000 Verbraucher sowie Unternehmen befragt wurden. Durch die Nutzung der „Customer Energy“ können enorme Umsatzsteigerungen sowie Kostenoptimierungen von durchschnittlich 5 bis 7 Prozent auf jeder einzelnen Wertschöpfungsstufe erzielt werden. Um diese weitreichenden Möglichkeiten zu nutzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, sollten Unternehmen

  • Kunden nach ihrem Energiepotenzial segmentieren,
  • ihre Unternehmensstrategie radikal überdenken und
  • ihre Kunden beispielsweise durch offene Plattformen vor allem besser in die Produktentwicklung einbinden.

Dr. Martin Fabel, Principal bei A.T. Kearney und Leiter der Studie, beschreibt die Customer Energy so:

„Das Phänomen der Customer Energy an sich ist nicht neu, hat durch die Digitalisierung und Web 2.0 jedoch eine andere Qualität erhalten. Zielte Web 2.0 auf den Austausch zwischen den Internet-Usern, beschreibt Customer Energy die Beziehung von Kunden und Interessenten zum Unternehmen. Beispiele wie Wikipedia, Tripadvisor, YouTube oder Ebay verdeutlichen, dass sich das Verhalten der Konsumenten in den letzten Jahren verändert hat. Der moderne, emanzipierte Kunde akzeptiert nicht mehr länger stillschweigend als reiner Konsument seinen Platz am Ende der Wertschöpfungskette, sondern nutzt vor allem das Internet aktiv für seine neue Rolle als Entwickler, Produzent und Kritiker von Produkten. Auf diese neue Macht des Kunden müssen sich Unternehmen einstellen und ihr begegnen, wollen sie wettbewerbsfähig bleiben.“

Die Bedeutung von Customer Energy und die Chancen, die sich aus deren Nutzung ergeben, haben viele Unternehmen zwar bereits erkannt – das damit verbundene Potenzial jedoch in den wenigsten Fällen bereits ausgeschöpft. Die A.T. Kearney-Studie zeigt, dass bereits heute etwa jedes fünfte Unternehmen (17 Prozent) der Customer Energy einen erfolgskritischen Stellenwert beimisst und dieser weiter signifikant steigen wird.

Für 2010 halten 43 Prozent und für 2015 sogar 75 Prozent der befragten Unternehmen das Nutzen der Kundenenergie für sehr wichtig. Insbesondere der Handel, Unterhaltungselektronik-, Telekommunikations- und Medienindustrie erwarten, dass Customer Energy immer mehr an Bedeutung gewinnt, während für die Energie- und Versorgungswirtschaft, die Automobilindustrie und den Bereich Banken die Bedeutung geringer eingeschätzt wird.

Die Studie macht deutlich, dass sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette Kostenoptimierungen durch die Nutzung der Customer Energy realisieren lassen. Für jede einzelne Stufe belaufen sich diese auf durchschnittlich 5 bis 7 Prozent. Für den Handel ergibt sich beispielsweise durch die Einbindung der Kunden in den Bereich Innovation und Sortimentsbildung ein Kostenverbesserungspotenzial von 17 Prozent.

Branchenübergreifend sehen die Unternehmen bis 2015 insbesondere in den Bereichen Customer Care und Marketing das größte Potenzial und rechnen bis 2013 mit einer Umsatzsteigerung von durchschnittlich 7 beziehungsweise 4 Prozent. Die Kunden selbst wünschen allerdings bereits viel früher in den Wertschöpfungsprozess einbezogen zu werden. Dies gilt insbesondere für Innovation, in die 39 Prozent einbezogen werden möchten, und den Bereich Qualitätsmanagement (47 Prozent).

Defizite im Managen der Kundenbeziehungen

Laut Fabel zeige die Studie, dass die Unternehmen ihre aktiven und kreativen Kunden vielfach gar nicht erreichen. 54 Prozent der befragten Unternehmen kennen ihre Kunden nicht, die über eine hohe Customer Energy verfügen und bieten weder einen Kanal noch einen Prozess an, um mit ihnen in Interaktion zu treten. Im Bereich Banken und Versicherungen sowie in der Telekommunikationsindustrie ist der Anteil mit 80 beziehungsweise 70 Prozent noch viel höher. Fabel führt weiter aus:

„Dieses Ergebnis ist umso erstaunlicher, da insbesondere Branchen wie Banken und Versicherungen, Telekommunikation, Travel und Transportation sowie Energie- und Versorgungswirtschaft durch ihre Vertragskundenstruktur und Customer Relationship Management (CRM) ihre Kunden besser kennen müssten.“

Diese Ergebnisse decken sich mit der Einschätzung der Konsumenten und offenbaren enorme Defizite im Management der Kundenbeziehungen: Vier von fünf der befragten Endverbraucher sind der Meinung, dass 81 Prozent der Unternehmen ihr produktives Potenzial noch nicht erkannt haben. 60 Prozent der Konsumenten ist schlicht nicht bekannt, wie sie zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen können. Vor allem die Medienindustrie scheint auf den Austausch und den Dialog mit den Kunden noch nicht vorbereitet zu sein: Hier wissen 80 Prozent der befragten Konsumenten nicht, über welche Kanäle sie Kontakt zu den Unternehmen aufnehmen können. Lediglich 11 Prozent der Befragten gaben an, zu wissen, dass ihre Anregungen und Beiträge auch angenommen wurden. Fabel stellt fest:

„Welche Folgen es haben kann, die Bedürfnisse und Fähigkeiten seiner Kunden nicht zu kennen und ihnen nicht auf Augenhöhe zu begegnen, hat die Musikindustrie in den letzten Jahren leidvoll erfahren müssen und letztlich mit einem enormen Umsatzeinbruch bezahlt. Die Musikindustrie hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt und es versäumt, die Energie ihrer Kunden in ihre eigenen Geschäftsprozesse einzubinden. Die bessere digitale Vernetzung hat es den Kunden ermöglicht, eigene Wege bei der Produktion und dem Vertrieb von Musik zu beschreiten.“

Immerhin 5 Prozent aller Konsumenten sind bereit, eine Stunde oder mehr ihrer Zeit für „ihr“ Unternehmen zu investieren – unter den ganz aktiven potenziellen Content-Lieferanten sind es sogar 11 Prozent. Die Motivation hierfür ist insbesondere Neugier, die über 50 Prozent der befragten Konsumenten als Hauptgrund angeben. Aber auch soziale Anerkennung (30 Prozent) und finanzielle Motive (31 Prozent) sowie Spaß (26 Prozent) spielen eine große Rolle. In dieser Frage überschätzen sich die meisten Unternehmen allerdings: Sie sehen vor allem die Identifizierung mit der Marke und Verbraucherfreundlichkeit als zentrale Beweggründe an.

Eine wichtige Erkenntnis für viele Unternehmen: Ohne gezielte Aktivierung der Content-Ersteller bleibt eine Web 2.0-Plattform eine IT-Investitionsruine. Erst wenn die Angebote für die eigene Einbringung auch ausreichend genutzt werden, entsteht auf einer Internetseite Traffic, der sehr schnell für das Unternehmen wirtschaftlich bedeutsam wird. Herzlichen Dank an Dr. Martin Fabel bei A.T. Kearny für diesen Artikel.

Nutzen Sie die „staade Zeit“….

Zwischen den Jahren und bis nach dem 6. Januar ist es ja bekanntlich etwas ruhiger, da sollte man die Zeit nutzen, um Liegengebliebenes zu erledigen, Ablage zu machen oder auch einfach mal neue Ideen umzusetzen. Und ganz wichtig: Nehmen Sie sich auch mal Zeit, Ihre Strategie für das kommende Jahr zu überdenken und ggf. zu überarbeiten. Vielleicht ist ja Folgendes für Sie hilfreich:

a) Tun Sie Ihren Kunden etwas Gutes

Es ist wirklich einfach: Verwenden Sie einen Stapel Fachzeitschriften oder Zeitungen und lesen Sie die Blätter aus dem Blickwinkel Ihrer Kunden. Was könnte für welchen Kunden interessant sein? Schneiden Sie jeden Artikel aus, der wichtige Informationen enthalten könnte. Legen Sie dann die Artikel mit einem kurzen Gruß von Ihnen aufs Fax oder scannen Sie sie als pdf ein – maximal zwei Seiten. Damit bringen Sie sich einerseits wieder in Erinnerung und beweisen andererseits Ihren Kunden, dass Sie sich Gedanken über dessen Erfolg machen. Ob dabei ein direkter Bezug zur bestehenden Geschäftsbeziehung notwendig ist, bleibt Ihnen überlassen, besser kommt es meist an, wenn im Artikel der Kundenvorteil klar im Vordergrund steht. Sie als Empfehler positionieren sich durch den Mehrwert, den Sie dem Kunden dadurch bieten.

b) Überarbeiten Sie Ihre Referenzen

So eine verhältnismäßig ruhige Zeit ist die beste Gelegenheit, um Ihre Referenzen (Referenzmappe, Website etc.) zu überarbeiten. Sind Sie Fotograf? Fügen Sie aktuelle Arbeitsproben hinzu, werfen Sie alte Bilder raus. Arbeiten Sie im Gesundheitssektor? Stellen Sie doch mal alle Empfehlungen und positiven Kundenaussagen zusammen, die Sie erhalten haben. Durchforsten Sie dazu Ihre eMails und Ihre schriftliche Korrespondenz. Die besten Referenzen stellen Sie dann zusammen, auf die Website oder in einer Mappe, die Sie fortan in Ihrer Akquisition einsetzen können.

c) Finden Sie neue Ansatzpunkte

Überlegen Sie, womit Sie Ihrem Kunden so in Erinnerung bleiben, dass er immer zuerst an Sie denkt, wenn er wieder investieren kann bzw. will. Nutzen Sie konsequent die unterschiedlichen Kommunikationskanäle (Telefon, E-Mail, Brief, Besuch), allerdings ohne dabei lästig zu werden. Finden Sie dazu zum Beispiel die Geburtstage Ihrer Ansprechpartner heraus, seine/ ihre Hobbies und andere Ansatzpunkte, die als Gesprächsaufhänger dienen können.

d) Überdenken Sie Ihre Strategie

Ich habe es mir angewöhnt, zwischen den Jahren zu rekapitulieren, was gut und was weniger gut gelaufen ist.  Vieles schreibe ich mir auch unter dem Jahr bereits stichpunktartig auf, um dann zum Review den größten Teil der Themen parat zu haben. Und dann ist es entscheidend, dass ich mich im neuen Jahr nicht den negativen Punkten widme, um diese abzustellen, sondern vielmehr versuche, die positiv aufgefallenen Punkte noch mehr zu stressen und zu verbessern. Ich für mich habe festgestellt, dass es deutlich weniger bringt, an den Schwächen rumzudoktern und mich damit negativ zu motivieren („siehste, das hast Du wieder nicht geschafft“). Ich fokussiere mich auf das Gute, Positive und merke, wie mich das auch in meiner gesamten Grundeinstellung nach vorne bringt und mir viele leichter von der Hand geht. Erstaunlicherweise löst das unter dem Jahr auch einige der negativen Punkte wie von selbst auf – ein spannendes Versuchsfeld. Probieren Sie’s mal aus.

Steffen Kröner
http://www.convendi.de

Strategien – oben verkündet, unten nie angekommen

Das was man hochtrabend gerne Strategie nennt, kennen Menschen in jungen Jahren noch als Wunschzettel an das Christkind. Zumindest beschleicht einen dieser Gedanke mitunter, wenn der Vorstand der versammelten Führungsmannschaft wieder mal erklärt, wo das Unternehmen in einigen Jahren stehen soll und wie man dorthin gelangen will. Dumm nur, dass die meisten dieser Ankündigungen genau das bleiben, Ankündigungen, die auch Jahre später noch der Realisierung harren.

So wäre es durchaus ein lohnendes Forschungsvorhaben, die Strategiepapiere einer Auswahl von Groß- und Mittelunternehmen von vor zehn und fünf Jahren darauf hin zu untersuchen, zu welchem Grad die formulierten Strategien tatsächlich umgesetzt wurden. Die nicht sehr gewagte Hypothese: Das Ergebnis wäre eher ernüchternd.

Mögen Sie Predigten?

Zwar hat sich in dem Feld der Strategieentwicklung in den vergangenen Jahrzehnten durchaus einiges getan, doch wie der Berater Mauritius Lohmer anmerkt, bezieht sich die gängige Literatur zum Thema immer nur auf die Entwicklung von Strategien auf der Top-Ebene. Sprich auf die Frage, wie die Top-Ebene – mit oder ohne Hilfe von außen – angesichts immer turbulenterer Umwelten passende Strategien für ihr Unternehmen entwickeln kann. Selbst wenn das Top-Management den Strategieentwicklungsprozess breiter anlegt und die nächsten Ebenen mit einbezieht, bleibt die eigentlich spannende Frage: Was passiert danach? In der überwiegenden Zahl der Fälle folgt danach die  feierliche Verkündigung an Mittelmanagement und „Fußvolk“ samt der Aufforderung: „Gehet hin und setzet um.“ Eine klassische Einweg-Kommunikation, über die auch das häufig (miss)brauchte Wort „Diskussion“ nicht hinwegtäuschen kann.

Mit diesem „Approach“ untrennbar verbunden sind einige grundsätzliche Probleme bzw. „Konstruktionsfehler“, die allfällige Umsetzungsbemühungen bereits im Keim ersticken. Verkündet wird das Ergebnis der vorausgegangen Strategieüberlegungen, nicht kommuniziert wird jedoch der für das (Ein)Verständnis wichtige Hintergrund:

  • Von welchen Annahmen bezüglich der relevanten Umweltveränderungen ging man aus?
  • Welche Optionen mit welchen Vor- und Nachteilen wurden diskutiert?
  • Welche Gründe gaben schließlich den Ausschlag für die nun getroffene Richtungsentscheidung?

Ohne dieses Hintergrundwissen vermag bereits die nächste Führungsebene allenfalls zu „hören“, wohin es gehen soll, verstehen tut sie es deswegen aber noch lange nicht. Entsprechend schnell gerät sie in Erklärungsnotstand, wenn sie von den eigenen Führungskräften und Mitarbeitern dann mit Fragen bombardiert wird: „Wieso haben die so und nicht anders entschieden? Warum haben die nicht das und jenes berücksichtigt? Hat da keiner gesehen, dass wir am Markt mit dieser und jener Situation konfrontiert sind und überhaupt – was ist mit der Bedrohung Y? Kam die überhaupt zur Sprache?“ Verkündete Strategien kann man daher, so Lohmer, allenfalls „glauben“, nachvollziehen und sich selbst zu Eigen machen kann man sie auf diese Weise nicht. Entsprechend dürftig ist die Umsetzungsenergie, die von oben als Widerstand interpretiert wird, auf dem man dann mit verstärktem Nach-Druck reagiert, was den Frust auf den unteren Rängen weiter erhöht.

Selbst wenn die folgenden Ebenen bereits im Strategieentwicklungsprozess aktiv mitmischen, wie geht es dann weiter? Das Herunterbrechen von Strategien (wer oder was wird hier gebrochen?) passiert in den meisten Fällen schlicht durch Vorgeben von Zielen und die Aufforderung an die eigenen Führungskräfte: „Überlegt euch, wie ihr das mit eurer Mannschaft am besten erreichen könnt.“ Weitestgehend ungenutzt bleibt dabei die Möglichkeit dessen, was Lohmer „funktionale Strategien“ nennt, erst recht verpasst wird die Gelegenheit zur „Führung mittels funktionaler Strategien“. Selbst wenn der Vorstand aus den entwickelten Strategien Ziele ableitet und diese den Bereichen vorgibt,  bleibt den Bereichsleitern immer noch ein gehöriges Maß an Gestaltungsmöglichkeiten: Einerseits in der Art und Weise, wie die nötigen Überlegungen auf Bereichsebene angestellt werden – einsames Denken und Verkünden oder gemeinsames Entwickeln der verschiedenen Optionen, Wege und Maßnahmen zur Zielerreichung – andererseits im Gegenchecken der sogenannten vorgegebenen Ziele, die nicht selten so allgemein gefasst sind, dass in der Praxis häufig Bereichsleiter ihre Ziele selbst definieren und dann dem eigenen Chef unterjubeln.

Vor allem aber bietet eine bewusste „funktionale Strategieentwicklung“ den nächsten Führungsebenen die Gelegenheit, durch die gemeinsame Auseinandersetzung mit den strategischen Überlegungen und ihrer Konkretisierung bei den eigenen Mitarbeiter genau das erforderliche Verständnis zu erzeugen, auf dem sich dann erst wirklich jenes Commitment und Engagement gründen, das es für die Realisierung einer Strategie braucht.

Ein weiteres grundlegendes Problem hat seinen Ursprung im Verständnis vieler Top-Manager, dass die Unternehmensstrategie einige allgemeine Pfeiler oder Leitplanken zu definieren habe, die dann auf den unteren Ebene präziser definiert und mit Leben gefüllt werden müssen. So richtig es ist, dass es eine extrem Überforderung wäre, dass eine Unternehmensstrategie bereits jedes Detail definiert und durchdacht haben müsste, so falsch ist es, zu glauben, dass die Leitplanken für sich genommen bereits ausreichen. Was nämlich gerne übersehen wird, ist das, was der amerikanische Berater Paul Tolchinsky, Mitbegründer des „Whole Scale Change“ Ansatzes und Vorreiter des „simultaneous change“, mit dem Begriff „Organization Design“ umschreibt. Damit meint er die eigentlich logische und naheliegende Frage. „Wenn das unsere Strategie für die nächsten Jahre ist, was bedeutet das denn für unsere derzeitigen Strukturen, Prozesse und Systeme? Inwiefern fördern, behindern oder verhindern sie die Umsetzung dieser Strategie und was müssen wir daher gegebenenfalls wie ändern?“

So schnell viele Manager diese Frage als „banal“ vom Tisch wischen, so weitverbreitet ist die Praxis, meist nur einen oder höchstens zwei dieser Aspekte mit zu bedenken und zu glauben, dass sich der Rest schon irgendwie von selbst ergibt. Was jedoch nicht passiert. Viel typischer für die Praxis ist daher, dass dieser „Realitätscheck“ von Strategien an die unteren Ebenen delegiert wird, die dann beim Versuch, hier nötige Veränderungen vorzunehmen, gegen Wände laufen oder sich in Grabenkämpfen aufreiben. So berichtet Tolchinsky von einem großen deutschen Unternehmen, das mit seinen lokalen Markten in vielen Ländern Europas Nummer eins oder zwei ist und dann als Teil seiner neuen Strategie beschließt, eine paneuropäische Marke einzuführen. Mit der Folge, dass es zwar nach drei Jahren bereits den inzwischen vierten Verantwortlichen mit der Leitung dieser internationalen Marke betraut hat, aber bei der Umsetzung noch keinen Schritt weiter gekommen ist. Und zwar aus einem einfachen Grund – zumindest ist das eine sehr plausible Hypothese: Aufgrund der bestehenden Belohungssysteme im Management, die nicht angetastet werden dürfen, ist es für die Länderverantwortlichen völlig unterinteressant, wenn nicht gar kontraproduktiv, den Aufbau der internationalen Marke zu unterstützen oder gar zu fördern. Entsprechend steht der internationale Brandmanager auf verlorenem Posten. Danke an Leaders Circle für diesen Artikel.

Zeitplanbuch oder Terminkalender?

Optimales Zeitmanagement besteht nicht aus einer Sammlung von Tipps und Tricks, sondern aus einer Methode. Es geht darum, Ziele und Erfolge zu planen. Wer nur seine Termine damit verwaltet, hat nur wenig Nutzen. Einen Terminkalender kann jeder führen. Dabei spielt es keine Rolle, welches Format dieser Planer hat. Es spielt keine Rolle, ob man dafür einen Organizer verwendet für 1.000 Euro oder ein Zeitplanbuch aus Wasserbüffelleder oder einfach nur Papier und Bleistift. Positive Auswirkungen auf den persönlichen Erfolg sind aus einem Terminkalender nicht zu erwarten.

Ein Zeitplanbuch ist ein Erfolgsfaktor

Der feine Unterschied liegt nicht in Äußerlichkeiten. Es kommt darauf an, wie man diese Geräte oder Zeitplanbücher nutzt. Zeitmanagement muss von Zielen ausgehen. Stellen Sie sich vor, was Sie in einem Jahr, einem Monat, einer Woche und an einem Tag erreichen wollen. Formulieren Sie diese Ziele. Kurz und bündig. Wenn Sie nur hinschreiben „15.30 Uhr Herr Maier“, dann ist das ein Termin. Ihr Ziel ist aber doch nicht dieser Termin, sondern etwas, was Sie dabei erreichen wollen. Das Ziel lautet vielleicht: „Neue Preisliste für Firma Maier durchsetzen“, oder „Kürzungsmöglichkeit im Jahresbudget der Abteilung Maier finden“ oder „Herrn Maier die Maschine xy verkaufen“. Der Wert von Selbstmanagement liegt darin, sich mit seinen Zielen zu beschäftigen, sich immerfort stärker auf das Wesentliche zu konzentrieren. Wir erreichen unsere Ziele nur, wenn wir uns ihrer bewusst werden. Deshalb ist die Formulierung von Zielen äußerst wichtig. Näheres zu Zielen finden Sie weiter unten im Artikel. Der Termin selbst, die Uhrzeit, ist ein Faktum, an das wir uns einfach nur erinnern müssen. Dafür genügt eine programmierbare Armbanduhr.

Aufgabengliederung

Man spricht häufig von „To-Do-Listen“. Auch das ist oft nur Ausdruck einer falschen Einstellung. Wer nur aufschreiben will, was er heute zu tun hat, dem genügt ein Blatt Papier und ein Bleistift. Dasselbe mit einem Organizer oder einem Zeitplanbuch zu tun, ist überflüssig. Solche Listen sind andererseits natürlich sinnvoll. Das ist richtig. Man listet solche Dinge auch mal im Zeitplanbuch auf. Aber es ist zweitrangig. Wichtig sind die Ziele und deren Aufgliederung.

Legen Sie also Ihre Ziele fest. Teilen sie sie auf in Teilziele und zwar genau so weit, dass Sie jedes Teilziel überblicken können. Es muss klar sein, dass in diesen Teilzielen keine „weißen Flecken“ mehr sind, die man nicht einschätzen kann. Ein Teilziel muss in Zeitaufwand und Mitteln einschätzbar sein. Sie sollten sich sicher sein, dass dieses Teilziel erreichbar ist. Wenn Sie nicht genau wissen, wie Sie das anfangen sollen, dann teilen Sie weiter auf. Auf diese Weise kommt man von langfristigen, großen Zielen zu kurzfristigen, kleinen Zielen. Im Zeitmanagement teilt man häufig nach zeitlichen Perioden in Jahres-, Monats-, Wochen- und Tagesziele auf. Eine solche Gliederung muss ein Zeitplanbuch oder ein Organizer ermöglichen, wenn Sie erfolgsorientiertes Zeitmanagement anstreben.

Prioritäten

Wer etwas erreichen will, muss Prioritäten setzen. Im Zeitplanbuch genügen ein, zwei oder drei senkrechte Striche hinter der Aufgabe, um die wichtigen von den weniger wichtigen Aufgaben und Ziele zu unterscheiden. Und denken Sie daran: Was gar nicht wichtig ist, gehört nicht in das Zeitplanbuch, sondern in den Papierkorb.

Ziele

Definieren Sie S.M.A.R.T.E Ziele. SMART ist dabei ein Akronym für „Specific Measurable Accepted Realistic Timely“ und dient im Projektmanagement als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen im Rahmen einer Zielvereinbarung. Es gibt auch abweichende Auflösungen des Akronyms, so wird im Zeitmanagement z. B. das Akronym: „Specific Measurable Achievable Realistic Timely“ verwendet, wobei Achievable in der deutschen Übersetzung zumeist mit Anspruchsvoll übersetzt wird, da die Ziele im Zeitmanagement eher persönliche – berufliche und private – Ziele sind. Das Anspruchsvoll greift hier den Sinn des englischen Achievable auf, welches in diesem Zusammenhang meint, dass ein zu geringes Ziel nicht motivierend ist.

Im Deutschen kann man es z. B. so übersetzen:

S        Spezifisch        Ziele müssen eindeutig definiert sein (also  so präzise wie möglich).

M        Messbar          Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien).

A         Ausführbar       Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden/sein

R         Realistisch       Ziele müssen möglich sein.

T         Terminierbar     zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe

Ein Ziel ist nur dann S.M.A.R.T., wenn es diese fünf Bedingungen erfüllt.
Danke an Wikipedia für die präzise Definition der smarten Ziele sowie an methode.de.

Bewährte Wege zur Verkaufsstrategie

Die Krise hat es uns aufgezeigt: schnelles Reagieren verhindert allzu großes Federnlassen, aber gerade große Konzerne tun sich oft schwer damit. Viele Unternehmen halten an ihrem einmal eingeschlagenen Kurs auch dann noch fest, wenn sich das Umfeld und dessen Bedingungen schon längst geändert haben. Es wird zum Beispiel auch dann noch neues Personal eingestellt, wenn die Auftragskurven schon längst einen Abwärtstrend aufweisen. Es wird weiterproduziert, obwohl das Stocken des Absatzes schon deutlich zu spüren ist. Das muss so nicht sein. Die Steigerung der Reaktionsfähigkeit ist auch für weltumspannende Konzernriesen möglich. Die klassische Unternehmensplanung weist folgendes Kerndilemma auf: In der Regel wird nur auf eine mögliche Zukunft gesetzt. Wenn nun jedoch, wie in der Krise vorgekommen, die realen Entwicklungen stark von den Prognosen abweichen, dann bedarf es zunächst eines neuen Planungsprozesses, aus dessen Ergebnis sich dann – natürlich mit entsprechender Verspätung – neue Maßnahmen ableiten lassen.

Es gibt jedoch Alternativen: zumindest für strategische Planungen. Vorab ist es in erster Linie nötig, der Falle der eindimensionalen Zukunft zu entrinnen. Wer in seiner Schublade Aktionspläne für mehrere denkbare (und vielleicht sogar ein paar undenkbare) Zukünfte hat, der kann in jedem Falle schnell reagieren. Controllern mögen bei dem Gedanken an die Zusatzaufwendungen, die so entstehen, die Haare zu Berge stehen. Doch keine Angst, längst bewährte Methoden können, eingebunden in computerunterstützte Instrumente, erstaunliche Ergebnisse zu vernünftigen Kosten einbringen.

Als Mittel der strategischen Planung entwickelte sich in den sechziger und siebziger Jahren die Szenariotechnik, das „Spielen“ mit alternativen Zukunftsbildern, das nach einer Phase zunehmender Beliebtheit allerdings wieder rasch an Bedeutung verlor. Gegenwärtig erlebt diese Planungstechnik, gereift zum Szenario-Management und zum noch komplexeren Multi-Szenarien-Management, ihr Comeback. Es ist nicht unrentabel mit mehreren Wahrscheinlichkeiten zu arbeiten, machen uns dies nicht die Pokerspieler in Las Vegas und auf der ganzen Welt vor? Manch einer mag den Vergleich zu Businessplanungen zunächst für verkehrt halten, weil es dabei um Sicherheiten gehen soll und Poker ja zu den Glücksspielen gehört. Aber seien wir ehrlich, nichts ist zu 100% planbar, es spielt immer ein Quäntchen Ungewissheit mit. Pokerspieler vertrauen auch nicht auf ihr Glück, sie sind sich zwar dessen bewusst, das diese Variable ein Bestandteil des Spieles ist, jedoch kommt es vielmehr auf Strategie an. Der Multi-Szenarien-Ansatz kann helfen in komplizierten Konzernstrukturen schwierige Fragen zu beantworten. Zum Beispiel: Welchen Preis und welche Konditionen können wir ansetzen, um ein Unternehmen zu erwerben, ohne unser Rating zu gefährden? Wie werden unser Börsenkurs, unsere Steuerposition, unsere Verschuldung und andere Kennzahlen durch die Akquisition beeinflusst?

Spezielle Computer-Werkzeuge erleichtern diese Arbeit. Sie sind in der Lage, unterschiedliche und geschäftsspezifische Unternehmensmodelle abzubilden, diese mit Unternehmensdaten zu füllen, mit Kennzahlen zu hinterlegen und mit den genannten Einfluss- und Ergebnisgrößen zu vernetzen.

Eines kann allerdings auch die beste Technik nicht: Dem Manager die Entscheidungen abnehmen. Er braucht auch in Zukunft gesunden Menschenverstand, Erfahrung, Pragmatismus und immer wieder den richtigen Riecher.
(aus no-big-deal, G. Blum)

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