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Verkaufen ist wie Fußball…

Wie kann ich die Leistung meines Teams steigern? Um dies zu erfahren, müssen Verkaufsleiter die Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter studieren – wie Fußballtrainer. Die starren, um ihre „Mannen“ zum Erfolg zu führen, auch nicht auf die Anzeigentafel, wo der aktuelle Spielstand steht, sondern aufs Spielfeld. Vor der Frage, wie ich sicherstellen kann, dass mein Team die Vertriebsziele erreicht,  stehen Verkaufsleiter immer wieder.  Entsprechend viele Konzepte zur Vertriebssteuerung und Steigerung des Verkaufserfolgs gibt es. Die meisten eignen sich für den Verkaufsalltag nicht, weil sie in der Regel versuchen, den Verkaufserfolg weitgehend über Kennzahlen zu steuern. Dadurch verschiebt sich der Fokus von der Erfolgssteuerung zur Erfolgskontrolle. Denn Zahlen dokumentieren nur die Erfolge der Vergangenheit. Aus ihnen geht zwar hervor, ob ein Ziel erreicht wurde, sie zeigen aber nicht, was getan werden sollte, um es zu erreichen.

Aufs Spielfeld blicken

Um dies zu erkennen, müssen Verkaufsleiter sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also Ergebnissen, führen. Ähnlich wie ein Fußball-Trainer – zum Beispiel der Trainer der deutschen Fußballnationalmannschaft Joachim Löw. Er steuert den Erfolg seiner „Mannen“ nicht, indem er ihnen zum Beispiel vor Beginn der Europameisterschaft vorgab: Jungs, ihr müsst in jedem Spiel mindestens drei Tore schießen. Er sitzt vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank. Und dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel, wo der aktuelle Spielstand steht. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob seine Spieler zum Beispiel genügend Einsatz zeigen, ein gutes Stellungsspiel praktizieren oder ausreichend über die Flügel spielen. Nur dann kann er ihnen, wenn sie in Rückstand geraten, Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Entsprechendes gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch um ihn zu beeinflussen, muss ein Trainer wie Joachim Löw das Verhalten seiner „Mannen“ beim Spiel analysieren. Nur so erfährt er, wer wie viele Zweikämpfe gewinnt und wie viele Flanken ankommen. Diese statistischen Daten, also Kennzahlen allein nützen dem Trainer aber wenig. Denn wie zum Beispiel der Spieler Michael Ballack oder Miroslav Klose die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt Löw erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann wird klar, ob der Spieler so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel

  • zu langsam ist,
  • ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder
  • ihm der nötige Einsatzwille fehlt.

Folglich erkennt er auch erst dann, was getan werden sollte, damit künftig der gewünschte Erfolg eintritt.

Heute den Erfolg von morgen sichern

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufsleiter, der nur die Zahlen „studiert“, kann den Erfolg seiner „Mannen“ nicht beeinflussen. Nur indem er sich mit ihrer Arbeitsweise befasst, kann er ihre Leistung steigern. Ein Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Softwareherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter Anfang Juli, dass dieser im September fünf Software-Lizenzen verkaufen soll. Wenn beide keine weiteren Vereinbarungen treffen, kann der Verkaufsleiter nur hoffen, dass der Mitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn dann bleibt es dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im Juli und August die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im September sein Ziel erreicht.

Außerdem erfährt der Verkaufsleiter so erst Ende September, wenn der Mitarbeiter das Ziel verfehlt. Folglich kann er nicht mehr korrigierend eingreifen. Anders ist dies, wenn der Verkaufsleiter schon im Juli seinen Mitarbeiter fragt: „An wen wollen Sie im September fünf Lizenzen verkaufen?“ „Welche potenziellen Kunden haben Sie im Auge?“ „Wie sieht Ihr ‚Beuteraster’ aus?“ Dann veranlasst er den Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, mit welchem Vorgehen er das Ziel erreichen kann und welche Maßnahmen er ergreifen muss. Zum Beispiel potenzielle Kunden identifizieren, mit ihnen Kontakt aufnehmen und bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess in Gang setzen.

30 Anrufe, 3 Präsentationen, 1 Auftrag

Dies garantiert aber nicht, dass der Mitarbeiter die richtigen Maßnahmen ergreift. Also sollten sich Verkaufsleiter und Mitarbeiter zudem zusammensetzen und analysieren, was es konkret zu tun gilt, damit der gewünschte Erfolg eintritt. Ein probates Mittel hierzu ist, mit den Verkäufern deren Verkaufserfolge der Vergangenheit zu analysieren. Also, was tat der Mitarbeiter, damit der Erfolg eintrat. Das Ergebnis kann sein:

  • Ich ermittelte zunächst 30 Unternehmen, von denen ich annahm, dass sie einen Bedarf für unsere Software haben könnten.
  • Von diesen Unternehmen signalisierten mir sechs, als ich sie anrief, einen akuten Bedarf.
  • Mit drei von ihnen konnte ich einen Präsentationstermin vereinbaren.
  • Nach zwei Präsentationen sollte ich ein konkretes Angebot abgeben.
  • Jedes zweite Angebot führte zu einem Abschluss.

Liegen diese Infos vor, wird für den Verkäufer nicht nur klar: Erfolg ist machbar. Er kann jetzt auch durch eine simple Multiplikation ermitteln, wie viele Telefonate er im Juli führen muss, damit er im September wie geplant fünf Lizenzen verkauft. Also können Sie als Verkaufsleiter mit dem Verkäufer auch Meilensteine zum Erfolg vereinbaren. Zum Beispiel:

  • Ende Juli müssen (5 x 30 also) 150 Adressen von Unternehmen ermittelt sein, die sich für die Software interessieren könnten.
  • Bis zum 10. August sollten all diese Unternehmen kontaktiert sein, damit wir voraussichtlich zu (5 x 3 also) 15 Präsentationen eingeladen werden. Und:
  • Bis zum 30. August sollten 10 Angebote unser Haus verlassen haben.

So zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter nicht nur den Weg zum Erfolg, Sie können auch zwischenzeitlich kontrollieren, ob der gewünschte Erfolg voraussichtlich eintritt. Stellen Sie zum Beispiel Ende Juli fest, dass statt der 150 angepeilten Adressen potenzieller Kunden nur 100 ermittelt wurden, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass im September weniger als fünf Lizenzen verkauft werden. Doch jetzt haben Sie noch ausreichend Zeit, um mit Ihrem Mitarbeiter zu ermitteln, durch welche ergänzenden Maßnahmen das Ziel doch noch erreicht wird. Sie können also den Erfolg steuern. Herzlichen Dank an Peter  Schreiber, Peter Schreiber & Partner für diesen Artikel.

Heute: Ungewöhnliche Verkaufstipps

Die Hirnforschung belegt, dass alles, was keine Emotionen auslöst, für unser Gehirn wertlos ist (Neuromarketingexperte Hans-Georg Häusel). Die Vertriebsleiter und ihre Verkäufer müssen daher die Kunden an den emotionalen Hörnern packen und die gesamte Wertschöpfungskette des Verkaufsprozesses emotionalisieren.

Tipp 1: Vergraulen Sie Ihre Kunden – um sie für immer und ewig zu gewinnen

Überlegen Sie im Team einmal grundsätzlich, wie Sie Ihre Kunden nachhaltig und möglichst rasch in die Arme der Konkurrenz treiben können. Zum Beispiel: Immer schön sachlich bleiben, immer nur die Produktinformationen aufzählen und in trockener Punktaufzählung daher beten. Der Kunde ist eine Rationalitätsmaschine und benötigt vernünftige Argumente, um eine Kaufentscheidung fällen zu können. Und jetzt vollziehen Sie die 180°-Wende – denn natürlich ist es genau umgekehrt: Kunden treffen Entscheidungen zunächst einmal emotional und intuitiv, die Ratio liefert nachträglich die entsprechende Begründung für die emotionale Entscheidung. Und darum sollten Sie die Verkaufsprozesse für den Kunden zu emotionalen Einkaufserlebnissen entwickeln.

Tipp 2: Scheren Sie alle Kunden über einen Kamm – indem Sie individuell auf sie eingehen

Jeder Kunde ist gleich, jeder Kunde will ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis. Das mag noch stimmen. Ansonsten aber ist die Kundenwelt bunt wie ein Kaleidoskop. Der eine Kunde will wissen, ob der Nutzen eines Produkts wissenschaftlich belegt werden kann. Den Zweiten interessiert es brennend, ob ihm der Kauf einen immateriellen Vorteil verschafft. Der dritte Kunde möchte Infos darüber, ob er mit dem Produkt seinen Verantwortungsbereich erweitern kann. Wohl gemerkt: Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung muss den Nutzen, den Sie versprechen, natürlich auch bieten. Allerdings: Den Controller-Kunden interessiert es herzlich wenig, ob sich so seine Freiheitsspielräume zum Positiven verändern. Und den innovativen Pionier ist es im Autohaus fast schon egal, ob der Neuwagen ausreichend Platz bietet, um mit Kind und Kegel an die ligurische Küste zu fahren. Argumentieren Sie darum strikt zielgruppenorientiert. Dazu müssen Sie aber wissen, mit welchen Kundentypen Sie zu tun haben.

Tipp 3: Gehen Sie unter die Ermittler – und erkennen Sie das emotionale Profil Ihrer Kunden

Kundentypologien führen zu unzulässigen Verallgemeinerungen. Beurteilungen, die mithilfe einer Typologie vorgenommen worden sind, verfestigen sich schnell zu Etiketten; es entstehen „Schubladen“, in die man Menschen einsortiert – und in denen sich diese nicht immer wohlfühlen. Mit Recht argumentieren die Gegner der Typologien, es sei unmöglich, mit einer einfachen Typologie die Vielfalt aller möglichen Verhaltensweisen zu beschreiben. Sie sollten sich darum nie auf dieses Raster allein verlassen: Eine Beurteilung mithilfe einer Typologie ist jedoch eine sinnvolle Ergänzung zu persönlichen Gesprächen und individuellen Eindrücken und ein unterstützendes Hilfsinstrument bei der Einschätzung eines Kunden. Solange Sie und Ihre Mitarbeiter sich der Tatsache bewusst bleiben, dass Typologien nicht die Landschaft „Mensch“ selbst abbilden, sondern eher eine Landkarte, sind sie sehr nützlich. Darum: Versuchen Sie das emotionale Profil Ihrer Kunden zu erkennen und Ihre Argumentation darauf abzustimmen.

Tipp 4: Schieben Sie die Kunden in die Röhre

Moderne Technik gestattet den Blick ins Gehirn mithilfe eines Hirnscanners und zeigt, welche Informationen, Argumente und Nutzenbeschreibungen beim Kunden eine starke Emotion auslösen. Die Computertomographie beweist nun wissenschaftlich, was Spitzenverkäufer bisher aufgrund ihrer Erfahrung und Intuition ohnehin wussten – dass etwa die Zahlen-Daten-Fakten-Kunden durch eine Rentabilitätsrechnung begeistert und die dominanten Performertypen emotionalisiert werden, indem der Verkäufer ihnen zeigt, dass der Produktkauf ihre Überlegenheitsgefühle anspricht. Umgekehrt gilt: Vermeiden Sie es, beim Kunden negative Gefühle auszulösen. Auch hier gibt es Unterschiede: Der Verkäufer darf den erlebnisorientierten Kunden, dessen bestimmendes Emotionssystem das „Stimulanzsystem“ ist und der darum gerne Neues entdecken und neue Fähigkeiten erlernen möchte, nicht durch das bloße Herunterleiern der Vorteilsargumente langweilen. Beim Bewahrerkunden hingegen, der es liebt, dass „alles beim Alten“ bleibt, muss er tunlichst Gefühle wie Angst und Stress vermeiden.

Tipp 5: Vergessen Sie Ihren Gesprächsleitfaden

Warum sollten Ihre Verkäufer den bewährten Gesprächsleifaden über Bord werfen und sich auf unbekanntes Terrain einlassen? Ganz einfach: Weil „der Köder dem Fisch schmecken muss, nicht dem Angler“. Verschiedene Kundentypen brauchen verschiedene Gesprächsleitfäden. Dabei kann die Struktur des klassischen Leitfadens erhalten bleiben – doch in einigen Phasen wird die Argumentation erweitert. Ihre Verkäufer schnüren verschiedene Argumente-Bündel, die sie individuell einsetzen.

Tipp 6: Arbeiten Sie mit nur drei Fragen

Die Fragekompetenz gehört zu den Kernkompetenzen Ihrer Verkäufer. Das wissen die meisten Außendienstler – und Fragen Ihren Kunden Löcher in den Bauch. Manchmal ist weniger mehr. Besser ist es, mit einem System zu arbeiten, das zugleich die Einschätzung des beherrschenden Emotionssystems erlaubt und aus den folgenden drei Fragen besteht:

  • Zielfrage: „Was ist Ihnen wichtig?“ – so lernen Sie die Ziele und Wünsche des Kunden kennen.
  • Prioritätenfrage: „Was davon ist Ihnen am wichtigsten?“ Der Kunde gewichtet seine Ziele, Wünsche und Anforderungen. Sie können punktgenau argumentieren.
  • Motivfrage: „Weshalb ist das so wichtig?“ So erfahren Sie die Beweggründe des Kunden, die ihn zur Kaufentscheidung führen. Und Sie können das vorherrschende Emotionssystem erkennen und die Kundenbeziehung auf sichere emotionale Füße stellen.

Tipp 7: Setzen Sie sich mit Ihren Verkäufern an den Frühstückstisch

Wird ein kuscheliger und äußerst erfolgreicher Kleinwagen-Verkäufer beim Verkauf von Luxus-Limousinen ebenso großen Erfolg haben? Wahrscheinlich nicht. Anders ausgedrückt: Ein Verkäufer mit stark ausgeprägtem Balancesystem wird kaum Dominanz-Produkte verkaufen können – wer balanceorientiert ist, hat zum Beispiel Schwierigkeiten, hohe Preise durchzusetzen. Wenn sich die Persönlichkeitsprofile des Kunden und des Verkäufers sehr voneinander unterscheiden, dann finden Denken, Wahrnehmung und Kommunikation auf völlig verschiedenen Ebenen statt. Darum ist es Ihre Aufgabe, Ihre „Pappenheimer“ genau zu kennen, das Persönlichkeitsprofil Ihrer Verkäufer festzustellen und zusammenzuführen, was zusammengehört, sprich: Achten Sie darauf, dass die Emotionssysteme des Kunden und des Verkäufers zusammenpassen. Herzlichen Dank an Helmut Seßler, INtem Trainergruppe Seßler & Partner für diesen Artikel.

Nutzen Sie die „staade Zeit“….

Zwischen den Jahren und bis nach dem 6. Januar ist es ja bekanntlich etwas ruhiger, da sollte man die Zeit nutzen, um Liegengebliebenes zu erledigen, Ablage zu machen oder auch einfach mal neue Ideen umzusetzen. Und ganz wichtig: Nehmen Sie sich auch mal Zeit, Ihre Strategie für das kommende Jahr zu überdenken und ggf. zu überarbeiten. Vielleicht ist ja Folgendes für Sie hilfreich:

a) Tun Sie Ihren Kunden etwas Gutes

Es ist wirklich einfach: Verwenden Sie einen Stapel Fachzeitschriften oder Zeitungen und lesen Sie die Blätter aus dem Blickwinkel Ihrer Kunden. Was könnte für welchen Kunden interessant sein? Schneiden Sie jeden Artikel aus, der wichtige Informationen enthalten könnte. Legen Sie dann die Artikel mit einem kurzen Gruß von Ihnen aufs Fax oder scannen Sie sie als pdf ein – maximal zwei Seiten. Damit bringen Sie sich einerseits wieder in Erinnerung und beweisen andererseits Ihren Kunden, dass Sie sich Gedanken über dessen Erfolg machen. Ob dabei ein direkter Bezug zur bestehenden Geschäftsbeziehung notwendig ist, bleibt Ihnen überlassen, besser kommt es meist an, wenn im Artikel der Kundenvorteil klar im Vordergrund steht. Sie als Empfehler positionieren sich durch den Mehrwert, den Sie dem Kunden dadurch bieten.

b) Überarbeiten Sie Ihre Referenzen

So eine verhältnismäßig ruhige Zeit ist die beste Gelegenheit, um Ihre Referenzen (Referenzmappe, Website etc.) zu überarbeiten. Sind Sie Fotograf? Fügen Sie aktuelle Arbeitsproben hinzu, werfen Sie alte Bilder raus. Arbeiten Sie im Gesundheitssektor? Stellen Sie doch mal alle Empfehlungen und positiven Kundenaussagen zusammen, die Sie erhalten haben. Durchforsten Sie dazu Ihre eMails und Ihre schriftliche Korrespondenz. Die besten Referenzen stellen Sie dann zusammen, auf die Website oder in einer Mappe, die Sie fortan in Ihrer Akquisition einsetzen können.

c) Finden Sie neue Ansatzpunkte

Überlegen Sie, womit Sie Ihrem Kunden so in Erinnerung bleiben, dass er immer zuerst an Sie denkt, wenn er wieder investieren kann bzw. will. Nutzen Sie konsequent die unterschiedlichen Kommunikationskanäle (Telefon, E-Mail, Brief, Besuch), allerdings ohne dabei lästig zu werden. Finden Sie dazu zum Beispiel die Geburtstage Ihrer Ansprechpartner heraus, seine/ ihre Hobbies und andere Ansatzpunkte, die als Gesprächsaufhänger dienen können.

d) Überdenken Sie Ihre Strategie

Ich habe es mir angewöhnt, zwischen den Jahren zu rekapitulieren, was gut und was weniger gut gelaufen ist.  Vieles schreibe ich mir auch unter dem Jahr bereits stichpunktartig auf, um dann zum Review den größten Teil der Themen parat zu haben. Und dann ist es entscheidend, dass ich mich im neuen Jahr nicht den negativen Punkten widme, um diese abzustellen, sondern vielmehr versuche, die positiv aufgefallenen Punkte noch mehr zu stressen und zu verbessern. Ich für mich habe festgestellt, dass es deutlich weniger bringt, an den Schwächen rumzudoktern und mich damit negativ zu motivieren („siehste, das hast Du wieder nicht geschafft“). Ich fokussiere mich auf das Gute, Positive und merke, wie mich das auch in meiner gesamten Grundeinstellung nach vorne bringt und mir viele leichter von der Hand geht. Erstaunlicherweise löst das unter dem Jahr auch einige der negativen Punkte wie von selbst auf – ein spannendes Versuchsfeld. Probieren Sie’s mal aus.

Steffen Kröner
http://www.convendi.de

Thema: „Mitarbeitergespräche“

„Muss das überhaupt sein?“ sagen die einen, andere sagen: „Das bringt ja Nichts“. Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen eine immer wiederkehrende Tradition. Als ein wichtiges und wirksames Instrument der Personalentwicklung wird es jedoch meistens unterschätzt.

Wie sehen Sie als Vorgesetzter das Mitarbeitergespräch? Der Erfolg solcher Gespräche hängt zum großen Teil von Ihnen ab. Mit welcher Einstellung gehen Sie an die Sache ran? Ist es nur ein notwendiges Übel für Sie oder ist es endlich mal eine Möglichkeit Frust abzulassen über die Schwächen des Mitarbeiters? Sie ahnen es schon, die Einstellung und zwar Ihre eigene Einstellung ist entscheidend.

Als gute Führungskraft möchten Sie, dass Ihre Mitarbeiter vorankommen, dass sie sich weiterentwickeln. Sie wollen schlichtweg helfen. Schließlich liegt es in Ihrem eigenen Interesse, dass Sie gute Mitarbeiter haben und das Ihre Mitarbeiter nicht nur leistungsfähig, sondern vor allem motiviert sind. Aus diesem Grund ist das Mitarbeitergespräch nicht nur eine gute Tradition. Denn Traditionen werden oft gepflegt, ohne dass man weiß, was der eigentliche Grund dafür war.

Wichtige Inhalte von Mitarbeitergesprächen

Was gehört denn nun in so ein Mitarbeitergespräch hinein? Hier eine Auflistung der Inhalte, die sich in vielen Unternehmen als praktisch erwiesen haben:

  • Lob und Anerkennung für den Mitarbeiter
  • Analyse der Zielvorgaben und deren Erreichung seit dem letzten Gespräch
  • Reflexion über Ursache von Erfolg und Misserfolg
  • Besprechung von Weiterbildungsmöglichkeiten
  • Ziele des Mitarbeiters besprechen
  • Zielvorgaben von Unternehmensseite besprechen
  • das Wie und Warum der Zielvorgaben erläutern

Bevor Sie zum Mitarbeitergespräch laden, sollte der Mitarbeiter auch wissen was ihn erwartet. Besonders sinnvoll ist es den Mitarbeiter im Vorfeld eine Selbsteinschätzung seiner Tätigkeit im Unternehmen vornehmen zu lassen. Die Gefahr bei einer solchen Einschätzung ist jedoch häufig die fehlende Bewertungsgrundlage und damit ein realistischer Maßstab. Es reicht nicht, einfach davon zu sprechen ob ein Mitarbeiter gut oder schlecht war.

Gesprächsgrundlagen für beide Seiten schaffen

Benutzen Sie als Bewertungsgrundlage eine schriftliche Ausarbeitung. Sie benötigen Zahlen und Daten. Natürlich können Sie die Qualität und Quantität der Arbeit mit entsprechendem Controlling leicht erstellen. Beachten Sie jedoch, dass es bei einem Mitarbeitergespräch vor allem um die Persönlichkeit und die sogenannten Softskills gehen sollte.

Erstellen sie doch einfach einen Feedbackbogen über die unterschiedlichen Anforderungen an Ihren Mitarbeiter. Schreiben Sie alles in eine Liste, was für den Arbeitsplatz eine Relevanz hat. Zum Beispiel: Pünktlichkeit, Teamfähigkeit, Schnelligkeit, Eigenständigkeit und so weiter. Da die einzelnen Punkte von unterschiedlicher Bedeutung für den einzelnen Arbeitsplatz sind, versehen Sie die Liste mit Zahlen, die die Wertigkeit kennzeichnen, zum Beispiel von 1 bis 10. In einer weiteren Spalte könnte dann eine Wertung vorgenommen werden, wie gut der Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen war. Die Werte können dann multipliziert werden und heraus kommen Zahlen, die auf einem gemeinsamen Maßstab beruhen. Die Selbsteinschätzung und die Einschätzung durch den Vorgesetzten können dann verglichen und als Gesprächsgrundlage dienen.

Mit Lob und Feedback das Potenzial der Mitarbeiter aktivieren

Der Mitarbeiter muss auf jeden Fall wissen, was von ihm erwartet wird. Das motiviert ihn, an sich zu arbeiten. Die meisten Mitarbeiter wollen auch gern besser werden, wenn sie nur wüssten in was. Tun Sie ihren Mitarbeitern also den Gefallen. Schaffen Sie für das Gespräch eine angenehme Atmosphäre. Einige Firmen verbinden solche Gespräche sogar mit kleinen Feiern. Beginnen Sie mit Lob. Nicht um danach die Rute rausholen zu können und weil es vielleicht höflich klingt, sondern weil es ein wichtiges Instrument der Mitarbeiterführung ist. Und glauben Sie mir, es gibt immer, ja immer etwas wofür Sie Ihren Mitarbeiter loben können. Gegen Kritik kann man sich übrigens leicht wehren, bei Lob ist es schon schwieriger sich zu wehren.

Kritik und die Besprechung von Dingen die nicht so optimal gelaufen sind ist übrigens nichts Negatives. Haben Sie keine Angst Ihrem Mitarbeiter ehrliches Feedback zu geben. Der Mitarbeiter möchte wissen woran er ist und auch was von ihm erwartet wird. Nichts ist schlimmer als kritisiert zu werden und nicht zu wissen warum. Bei Fehlern und nicht so optimalem Verhalten von Mitarbeitern, spreche ich gern von Feedback als von Fehlern. Das Feedback ist dazu da besser zu werden und zu lernen und nicht um Menschen einzuschüchtern.

Beachten Sie die individuelle Situation und Persönlichkeit

Ein häufiger Fehler in der Beurteilung von Mitarbeitern ist auch das Festhalten an einem Maßstab, der für alle Mitarbeiter gleich ist. Das mag in bestimmten Dingen im Unternehmen notwendig sein. Wenn es zum Beispiel um Qualitätsstandards geht. Bei der Beurteilung der Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters muss ich jedoch einen individuellen Blick haben. Die Anforderung an eine Telefondame sind schließlich auch andere, als an den Netzwerkadministrator. Die Art des Arbeitsplatzes und die Anforderungen an diesen unterscheiden sich. Da wir auch alle keine Roboter sind, sind unsere Fähigkeiten und Talente so unterschiedlich. Versuchen Sie das individuelle Potential eines jeden einzelnen Mitarbeiters freizulegen. Das motiviert jeden, sein Bestes zu geben.

Effektive Technik für das Führen von Mitarbeitergesprächen

Fragen, fragen, fragen! Helfen Sie dem Mitarbeiter sich zu öffnen, indem Sie Fragen stellen und zwar wie wir Verkäufer zu sagen pflegen: offene Fragen die nicht nur mit Ja und Nein beantwortet werden können. Lassen Sie doch mal den Mitarbeiter kommen, so erfahren Sie viel leichter wie er sozusagen tickt und können besser auf ihn eingehen. Eine Steigerung des ganzen erreichen Sie noch, wenn Sie ganz viele Pausen einfügen und einfach mal warten. Nachdem Sie eine Frage gestellt haben, kommt vielleicht erstmal ein Satz oder zwei. Wenn Sie warten, kommt wahrscheinlich noch mehr und das kann durchaus wichtig sein.

Zugegeben das klingt sehr manipulativ, nur Sie machen es ja in guter Absicht, nämlich zu helfen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen spannende und motivierende Gespräche mit Ihren Mitarbeitern. Herzlichen Dank an Tobias Ain für diesen Artikel.

Nutzen Sie den kleinen Unterschied…

Dass sich Männer und Frauen beim Einkaufen unterschiedlich verhalten, ist bekannt. Doch viele Geschäftsinhaber oder -betreiber lassen die Vorteile geschlechtsspezifischer Kundenansprachen ungenutzt, während andere mit plumpen Geschlechter-Klischees arbeiten und damit die Kunden verärgern.

Bremsen Sie die Männer aus

Männer wirken auf Frauen als Verkaufsbremsen: Begleitet ein Mann seine Frau beim Einkauf, verbringt diese in der Regel weniger Zeit im Ladenlokal, als wenn sie es alleine, mit Kindern oder einer Freundin aufsucht. Entsprechend sinkt der Umsatz je Einkauf. Verkürzen Sie deshalb den Männern die Wartezeit, zum Beispiel durch einen Sitzbereich mit Magazinen oder einem Terminal mit Internetzugang. Weil sich Männer oft für die Machart von Produkten interessieren, können Sie hier auch Produktvideos präsentieren.

Respektieren Sie das männliche Autonomiestreben

Männer orientieren sich in der Regel lieber alleine, als um Rat zu fragen. So streben viele zum Beispiel beim Kauf von Unterhaltungselektronik nicht unbedingt zum nächsten freien Verkäufer, sondern studieren in Ruhe verschiedene Produktbeschreibungen. Sorgen Sie deshalb für aussagekräftige schriftliche Produktinformationen und hängen Sie, wo es passt, Testergebnisse und technische Details aus. Ihre Verkäufer sollen sich in dieser Situation nicht aufdrängen, sondern in Ruhe abwarten, bis sich der Kunde ein Angebot ausgesucht hat, mit dem er sich intensiver beschäftigt. Erst dann soll ein Beratungsangebot formuliert werden, möglichst konkret bezogen auf das Objekt des Interesses: „Sie interessieren sich für…“.

Männer kaufen teurer

Männer kaufen zielstrebiger als Frauen ein: Sie halten sich eher an einen Einkaufsplan und lassen sich nicht so häufig zu Spontankäufen hinreißen. Denn für Männer ist das Einkaufen weniger Erlebnis als vielmehr Notwendigkeit. Dabei wird sogar der Preis manchmal sekundär: Männer vergleichen weniger Preise als Frauen. Fragt ein männlicher Kunde nach einer Ware, sollen die Verkäufer durchaus zunächst teurer anbieten. Hohe Preise werden häufig auch dann von Männern besser akzeptiert, wenn die Gelegenheit besteht, das Angebot zu testen.

Frauen wollen sich wohl fühlen

Für Frauen hat das Einkaufen in der Regel einen anderen Stellenwert als für Männer: Es soll auch Spaß machen. Zwar sind auch Frauen häufig unter Zeitdruck. Aber wenn sich Frauen in einem Geschäft nicht wohl fühlen, dann kann der Einkauf auch entfallen oder das Ladenlokal in Zukunft gemieden werden. Das Ambiente spielt dabei eine große Rolle: Wie hell ist der Verkaufsraum? Wie riecht es dort? Wie eng oder geräumig sind die Gänge? Macht alles einen sauberen Eindruck? Prüfen Sie, ob Ihr Shop genügend Platz bietet.

Gerade Frauen schätzen es nicht, wenn sie sich an anderen vorbeiquetschen müssen, von anderen Käufern berührt oder angerempelt werden. Überlegen Sie außerdem, ob Sie Ihre Regalanordnung auflockern können: Bilden Sie mit Hilfe von Vitrinen, Regalen oder Sitzecken kleine Oasen, die eine Rückzugsmöglichkeit bieten. Hier können Ihre Kundinnen zum Beispiel Produkte in Ruhe anschauen und die Texte auf Verpackungen lesen.

Frauen kaufen deutlich spontaner

Viel mehr als Männer kaufen Frauen spontan und mehr, als sie ursprünglich planten. Nutzen Sie dies aus, in dem Sie regelmäßig Sonderangebote bieten und bestimmte Angebotsgruppen besonders hervorheben. Platzieren Sie vor der Kasse nochmals Artikel für Impulskäufe, die vor allem Frauen ansprechen: zum Beispiel kleine Geschenke, Dekorationsartikel, Blumen oder Grußkarten.

Frauen kaufen auch für andere

Frauen kaufen generell mehr für andere als Männer. Sorgen Sie deshalb dafür, dass der Zugang zu Angebotsbereichen für männliche Kunden nicht psychologisch erschwert wird. Außerdem sollen weibliche Kunden in Männerabteilungen auf Verkäuferinnen stoßen, die sie „von Frau zu Frau“ beraten. Erweitern Sie reine Frauensortimente durch eine kleine „Herrenecke“, in der sie attraktive Mitbringsel für Ihren Partner findet.

Fünf Tipps für den kleinen Unterschied in Ihrem Geschäft

  • Frauen legen mehr Wert auf eine ausführliche Beratung als Männer und lassen sich am liebsten von Frauen beraten. Männer lassen sich von beiden Geschlechtern gerne beraten, ziehen in technischen Fragen allerdings männliches Verkaufspersonal vor.
  • Gestalten Sie das Sortiment für männliche Kunden logisch, übersichtlich und selbsterklärend. Das erspart es autonomiebewussten Männern, fragen zu müssen.
  • Konzentrieren Sie sich bei der Erklärung des Angebots auf die Frau – sie müssen Sie inhaltlich überzeugen. Im Abschlussgespräch richten Sie sich mehr an den Mann – das respektiert ihn als Entscheider.
  • Findet ein männlicher Kunde in Ihrem Shop nicht gleich, was er sucht, droht die Gefahr, dass er es schnell wieder verlässt. Bieten Sie deshalb speziell für Schnellkäufer Orientierungshinweise an, die einen Abbruch des Kaufs verhindern.
  • Richten Sie eine Spielecke ein – mit ein paar Kinderstühlen, Schaukelkissen, Bilderbüchern, Kinderzeitschriften und einfachem Spielzeug. So können die Kinder sich beschäftigen, während die Mutter in Ruhe auswählt.

Es lohnt ich also immer wieder, sich den Kopf des Kunden zu zerbrechen und insbesondere auch auf die geschlechtsspezifischen Merkmale und Unterschiede Rücksicht zu nehmen. Ein herzliches Dankeschön an Martin Buttenmüller für diesen Artikel.

 

Mach mal Pause…

„Kann der nicht auch mal zwischendurch den Mund halten?“ Das fragen sich Kunden öfters im Kontakt mit Verkäufern. Denn pausenlos quasseln diese auf ihr Gegenüber ein. Dabei sind Pausen nicht nur in Verkaufsgesprächen sehr wichtig – zum Luftholen, Voraus- sowie Nachdenken und Erzielen der gewünschten Wirkung.

Auch ein guter Vortragsredner macht beim Reden viele Pausen – selbst wenn er alleine auf der Bühne steht und ihm niemand das Mikrofon entreißen kann. Denn er weiß: Damit meine Worte die gewünschte Wirkung erzielen, muss ich nicht nur mein Sprechtempo und die Lautstärke variieren. Nein, ich muss auch regelmäßig Sprechpausen einlegen; Pausen, in denen ich zum Beispiel innerlich langsam bis drei zähle, während mein Blick übers Publikum schweift. Und erst dann sage ich: „Ich verrate Ihnen ein Geheimnis aller Top-Redner“. Eins, zwei, drei. „Sie machen beim Reden oft Pausen – um die Spannung der Zuhörer zu erhöhen.“ Und nach einer solchen Aussage, mache ich erneut eine Pause: Eins, zwei, drei – damit die Aussage wirken, also in den „Gedanken-Speicher“ der Zuhörer eindringen kann.

Leider vergessen viele Verkäufer, wie wichtig Phasen der Ruhe zum Erzielen der gewünschten Wirkung sind. Dabei sagt schon der Volksmund: „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold“. Fast alle Verkäufer wissen heute zwar: „Wer fragt, der führt.“ Doch wirklich verinnerlicht haben sie diese Aussage nicht. Das zeigt sich oft bereits während der für den Verkaufserfolg so wichtigen Bedarfsermittlung in Kundengesprächen. Dann quasseln Verkäufer häufig, kaum hat der Kunde ihnen die erste Info gegeben, so wild drauflos, dass ihnen selbst nach einiger Zeit die Luft und Spucke wegbleibt. Und der Kontakt zum Kunden? Er geht verloren, wenn er so überhaupt zustande kam.

Die meisten Verkäufer haben auch schon den Satz gehört: „Wer fragt, der lenkt, was der Kunde denkt.“ Doch sie vergessen oft: Sogar „kleine Einsteins“ benötigen zum Nachdenken und Verarbeiten des Gehörten zuweilen Zeit – also auch sie und ihre Kunden. Deshalb rauschen ihre Worte wirkungslos an den Kunden vorüber, weil sie sich zwischendurch nicht die Zeit nehmen, um zu überprüfen: Wie kommen meine Worte beim Gegenüber an?

Und ihre Kunden? Sie sind von dem Redeschwall und der Argumentationsflut oft überfordert. Die Folge: Sie schalten innerlich ab und verlieren die Lust am Gespräch mit dem Verkäufer und an dessen Produkt. Und gegen Ende des Gesprächs sagen sie „Ich denke zu Hause noch einmal in Ruhe darüber nach“ und verschwinden auf Nimmerwiedersehen.

Echte Spitzenverkäufer, die fit im emotionalen Verkaufen sind, wissen, wie wichtig Pausen sind, um ein gutes Gesprächsklima zu schaffen und die Kunden in Kauflaune zu versetzen. Deshalb nehmen sie in Verkaufsgesprächen, wenn sie oder der Kunde etwas Wichtiges gesagt haben, oft den Fuß vom Gas – speziell dann, wenn sie zum Verkaufsabschluss kommen möchten. Sie lehnen sich (innerlich) entspannt zurück. Sie atmen durch. Sie schauen den Partner freundlich an. Sie warten, was kommt. Oder kurz: Sie machen eine Sprechpause.

Gute Gründe für mehr (Sprech-) Pausen in Verkaufsgesprächen…Sie

1. … sorgen für einen guten ersten Eindruck!

Beginnen Sie ein Kundengespräch mal nicht mit dem üblichen, langweiligen Verkäufer-Small Talk. Sagen Sie stattdessen nach der Begrüßung einfach mal nichts, während Sie Ihr Gegenüber interessiert anschauen. Das ist ein echtes Aha-Erlebnis für den Kunden und hebt Sie positiv von der Masse Ihrer Verkäufer-Kollegen ab. Also sind Sie dem Kunden sympathisch.

2. … fördern und verstärken den Blickkontakt!

Fakt ist: Je mehr ein Verkäufer redet, desto weniger Blickkontakt hat er mit dem Kunden. Das heißt, die persönliche Beziehung geht schnell verloren. Denn diese wird weitgehend über den Blickkontakt hergestellt und aufrechterhalten. Machen Sie deshalb beim Reden immer wieder Pausen. Und sei es nur, um den Blickkontakt wieder herzustellen und dem Kunden zu signalisieren: Ich nehme dich als Person noch wahr.

3. … erleichtern dem Verkäufer das Vorausdenken!

Reden und gleichzeitig denken – das fällt fast allen Menschen schwer. Wer pausenlos redet, kann meist nur sein antrainiertes Programm herunter spulen. Ein individuelles Eingehen auf den Kunden ist so nur bedingt möglich. Denn dies setzt neben einem sensiblen Wahrnehmen des Gegenübers auch ein regelmäßiges Nachdenken und Anpassen des Verhaltens voraus. Auch deshalb machen Spitzenverkäufer oft Pausen, um zu beobachten sowie nach und voraus zu denken, damit sie den Kunden ganz individuell ansprechen können.

4. … vermeiden Missverständnisse!

Oft kommen Verkäufer-Botschaften in Kundengesprächen nicht wie gewünscht an – ohne dass dies der Verkäufer registriert. Regelmäßige Gesprächspausen erleichtern es dem Kunden, das Gehörte zu verstehen und einzuordnen. Sie eröffnen ihm zudem die Chance, über wichtige Fragen, ungeklärte Einwände und persönliche Wünsche nachzudenken und diese zu artikulieren. Also kann der Verkäufer hierauf reagieren. Dies zahlt sich aus, wenn der Verkäufer zum Abschluss kommen möchte. Denn dann sind alle Fragen geklärt und der Kunde artikuliert kein „Ja, aber …“.

5. … dienen dem Angleichen und dem Miteinander!

Im Verlauf von Verkaufsgesprächen wandelt sich oft die Stimmungs- und Bedürfnislage der Kunden. Relaxte Kunden werden plötzlich unruhig und nervös. Interessierte Kunden reagieren plötzlich gleichgültig. Kunden, die sich zunächst primär für die Technik interessierten, interessieren sich plötzlich fürs Design. Auch deshalb sind Pausen wichtig, um zu checken: Schwimmen wir noch auf einer Wellenlänge? Pausen wirken wie ein positiver Reset: Verkäufer und Kunde haben die Möglichkeit, vor- und nachzudenken, den anderen anzuschauen und auf dessen (Körper-)Botschaften zu reagieren.

6. … wirken respektvoll und höflich, offen und souverän!

Kunden wollen als Person wahrgenommen und gehört werden. Das setzt voraus, dass man ihnen die Chance gibt, das Wort zu ergreifen – ohne den Verkäufer zu unterbrechen. Auch deshalb sind Pausen wichtig. Sie signalisieren dem Kunden: Ich bin offen für Deine Fragen, Einwände und individuellen Wünsche – und habe keine Angst vor ihnen. Das tut dem Kunden gut und weckt sein Vertrauen. Denn ein Verkäufer, der jederzeit für Fragen und Einwände offen ist, ist in seinen Augen souverän.

7. … erhöhen die Aufmerksamkeit!

Gesprochen wird in Verkaufsgesprächen meist viel – zu viel. Entsprechend schwierig ist für die Kunden, alle Infos zu speichern und richtig einzuordnen. Signalisieren Sie deshalb Ihren Kunden vor einem wichtigen Argument oder einer wichtigen Frage oder Bitte durch ein kurzes Schweigen mit Blickkontakt: Bitte spitzen Sie jetzt Ihre Ohren und schenken Sie dem, was nun kommt, Ihre volle Aufmerksamkeit. Denn …“

8. … verstärken die Botschaft und erhöhen die Abschlussquote!

Gerade nach wichtigen Aussagen wie zum Beispiel dem Nennen des zentrales Kaufarguments gilt das Gebot: Schweigen ist Gold. Denn wenn Sie jetzt unmittelbar weiterreden, dann mindert dies die Wirkung Ihrer Botschaft. Sie geht sozusagen in den folgenden Worten unter. Machen Sie deshalb nach jeder wichtigen Aussage eine Pause. Dies gilt insbesondere beim Abschluss: Nennen Sie dem Kunden mit der größten Selbstverständlichkeit Ihren Preis und empfehlen Sie ihm die nächsten Schritte (und strahlen Sie dabei eine hohe Verbindlichkeit aus). Und danach? Dann schweigen Sie … und schauen, wie das alles auf den Kunden wirkt und ob er hierauf wie gewünscht reagiert.

9. … sorgen für Intimität und festigen die Beziehung!

Guten Freunden hört man gerne zu. Deshalb sind Pausen im Verkaufsgespräch ein Höchstmaß an zwischenmenschlicher Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Sie machen aus Kunden Partner.

Gute Freunde können auch gemeinsam schweigen – ohne sogleich panisch zu denken „Huch, wir haben uns nichts mehr zu sagen. Unsere Beziehung reißt ab“. Nein, sie genießen sogar gemeinsam diese Momente der Ruhe und Nähe, in denen sie ihre Gedanken ordnen und in sich hineinhorchen können. Gönnen Sie auch sich und Ihren Kunden, dieses Gefühl von Nähe. Denn gemeinsam schweigen zu können, ist oft ein Zeichen von Vertrauen und Verbundenheit. Danke an Ingo Vogel für diesen Artikel.

21 Tage, die Ihr Leben verändern!

Verhalten wird unbewusst durch unsere Gewohnheiten gesteuert – ob gut oder schlecht. Da Erfolg letztendlich das Ergebnis positiver Gewohnheiten ist, stellt sich die Frage: Wie können wir uns diese am leichtesten aneignen?

Kürzlich habe ich das Buch „Einwand-frei“ von Will Bowen, einem amerikanischen Prediger, gelesen. Im Klappentext verspricht der Verlag: In 21 Tagen zu einem jammerfreien Leben. Eine herrliche Vorstellung: ein jammerfreies Leben. Wundervoll! Der wesentliche Inhalt ist schnell erzählt: Der Autor stellt darin fest, dass sich seine Landsleute den lieben langen Tag über ständig beklagen. Und wenn sie sich nicht gerade beklagen, dann lästern und schimpfen sie oder lassen sich über alles Mögliche aus. Jammern ist auch in Deutschland die Fremdsprache Nummer 1. Wir finden immer einen Grund, um schlecht drauf zu sein. Auch Bowen bestätigt: Wenn wir jammern, beeinflusst dies unsere Gedanken negativ. Und wenn unsere Gedanken negativ sind, dann fallen auch unsere Ergebnisse dementsprechend aus. Daher lautet sein Credo: „Wenn du es schaffst, deine Worte zu kontrollieren, dich also nicht mehr negativ zu äußern, dann werden deine Gedanken positiver und dann wird sich dies auch positiv auf dein Leben auswirken.“ Klingt plausibel.

Innere Widerstände sinken lassen …

Das Entwickeln neuer Gewohnheiten – vor allem in der Anfangsphase – ist jedoch gar nicht so einfach. Zweifel an der Sinnhaftigkeit der Neuerung stellen sich besonders in den ersten Tagen ein. Daher gilt es, diese Zeit zu überstehen. Wissenschaftler haben die Dauer für eine metakognitive Verankerung, mit der sich eine neue Gewohnheit etablieren lässt, mit 21 Tagen beziffert. Genau so lange dauert es, bis wir unser Unterbewusstsein entsprechend „beeindruckt“ und uns ein neues Verhalten angeeignet haben. Erst nach 21 Tagen sinken die inneren Widerstände so stark, dass die neue Gewohnheit etabliert ist. Wenn Sie also etwas – z. B. positiv zu kommunizieren, statt zu jammern und zu schimpfen – über diesen Zeitraum hintereinander täglich durchführen, stehen die Chancen gut, dass Sie dies auch langfristig so fortsetzen werden. Sie benötigen für die Tätigkeit nun deutlich weniger Energie.

… neue Gewohnheit etablieren

Probieren Sie es aus: Ob Sie sich nun beispielsweise vornehmen, künftig gesünder zu leben, indem Sie täglich Sport treiben oder ob Sie bestimmte vertriebliche Verhaltensweisen verankern und etablieren wollen. Wenn Sie es 21 Tage lang schaffen, ist es in Ihrem Unterbewusstsein gelandet und Sie werden es höchstwahrscheinlich Zeitlebens fortsetzen, weil Sie es durch eine neue Gewohnheit automatisiert haben. Es ist wie beim Zähneputzen; Sie müssen nicht mehr darüber nachdenken. Oder nehmen Sie beispielsweise das Autofahren: Jeder von Ihnen, der seinen Führerschein bereits seit einiger Zeit hat, wird kaum noch darüber nachdenken, was zu tun ist, wenn er die Spur wechselt: Rückspiegel, Blinker setzen, Schulterblick usw. Wie kompliziert war das alles während der ersten Fahrstunden. Heute ist dieser Prozess automatisiert und läuft unbewusst ab.

Wichtig dabei ist, dass es wirklich 21 Tage am Stück sind. Wenn es also innerhalb der ersten drei Wochen zu Fehlschlägen oder Rückschritten kommt, beginnt der Zeitraum von vorne. Machen Sie es sich also währenddessen so leicht wie möglich. Wenn Sie beispielsweise beschlossen haben, jeden Morgen um 6.00 Uhr aufzustehen, um sich eine halbe Stunde der eigenen Weiterbildung zu widmen, gehen Sie frühzeitig ins Bett. Nach spätestens 3 Wochen wachen Sie automatisch um 6.00 Uhr auf, auch wenn es abends deutlich später geworden ist.

Positive Angewohnheiten säen

Zurück zu dem amerikanischen Autor und seiner Idee: Bowen hat darüber nachgedacht, wie er das Säen einer positiven Angewohnheit unterstützen könnte und ließ sich eine Art visuellen Anker einfallen. Er hat in seiner Gemeinde in Amerika ein lilafarbenes Gummiarmband mit der Auflage verteilt: „Die Herausforderung lautet, sich 21 Tage am Stück nicht mehr zu beschweren. Wenn du es vier Tage geschafft hast und am fünften Tag sagst „So ein Mistwetter, ich hab heute überhaupt keine Lust zu joggen!“, dann musst du das Armband auf die andere Seite wechseln und wieder bei Tag Eins anfangen.“ Und dieser Wechsel ist häufiger erforderlich, als man denkt. Im Schnitt dauert es mehr als drei Monate, bis man 21 Tage am Stück erfolgreich meistert. Viele Menschen scheitern an ihren guten Vorsätzen. Auch mich hat die Idee mit dem Armband nicht mehr losgelassen. Und so wurde der Gedanke geboren: Das lässt sich doch auch für etwas anderes einsetzen. Also habe ich mir die Frage gestellt: Wie würde es uns und unsere Unternehmen ändern, wenn wir unser wichtigstes Ziel so ernst nehmen, dass wir jeden Tag einen Schritt darauf zu machen, egal wie klein er auch sein mag? Selbst wenn ich ein so großes Ziel wie eine Weltreise plane, kann ich an einem Tag im Reisebüro anrufen, um mich nach dem Preis zu erkundigen und am nächsten Tag im Internet die Route festlegen. Oder, um bei dem Beispiel positiver Kommunikation zu bleiben: Einfach für drei Wochen jeden Tag einer anderen Person aus dem Freundeskreis eine Aufmerksamkeit zukommen lassen. Durch einen Anruf oder indem man eine Postkarte – keine E-Mail – schreibt (so richtig von Hand, wie man es früher gemacht hat). Völlig egal, wie Sie diesen Anker nutzen, er lässt sich für fast alles einsetzen.

Niemals aufgeben!

Und wenn Sie Ihr Ziel innerhalb der 21 Tage nicht erreichen? Das ist gar nicht so wichtig. Fangen Sie einfach wieder von vorne an. Vielleicht reißt das Armband irgendwann, weil Sie es zu oft von rechts nach links und wieder zurück gewechselt haben. Sie werden auf sich selbst wütend sein. Und manchmal wird es Ihnen schwer fallen, wieder von vorne anzufangen. Tun Sie es trotzdem! Vielleicht gelingt Ihnen das erste Mal nur ein Tag; das nächste Mal sind schon fünf Tage geschafft, dann wieder nur zwei und irgendwann vielleicht 17… Fangen Sie immer wieder an und gestehen Sie sich diese „Probezeiten“ (und auch das Scheitern) ruhig zu. Geben Sie nicht auf! Bleiben Sie am Ball! Wichtig ist, dass es irgendwann zur Gewohnheit wird. Und wenn Sie jeden Tag einen Schritt auf Ihr Ziel zugehen, stehen die Chancen sehr gut, dass es früher oder später klappt und nach 21 Tagen in Folge auch wirklich automatisiert ist.

Da Sie unmittelbar reagieren und das Armband auf das andere Handgelenk wechseln, hilft es Ihnen, sich zu disziplinieren. Vor allem aber werden Sie Ihrem Ziel in dieser Zeit zumindest wesentlich näher kommen. Und wissen Sie, was sich durch diese Herausforderung vor allem verändern wird? Ihr Denken und Ihre Einstellung. Sie werden keine Woche mehr leben, in der Sie sagen: „Ich hab diese Woche nichts getan, was mich meinem persönlichen Ziel näher bringt.“ Und dabei spielt es keine Rolle, was Sie sich vornehmen. Wichtig ist nur, dass Sie es wirklich umsetzen. Genau dazu möchte ich Sie anregen.

Ein Tipp am Rande: Oft nehmen wir uns etwas vor und merken erst abends, wenn wir erschöpft ins Bett fallen: „Jetzt habe ich dies oder jenes nicht mehr geschafft.“ Auch bei der 21-Tage-Herausforderung wird Ihnen dies zu Beginn hin und wieder passieren. Deshalb: Legen Sie den erforderlichen Schritt auf Ihr Ziel möglichst früh am Tag, am besten also gleich morgens zurück.

Die 21 Tage-Herausforderung – So funktioniert`s:

  • Wählen Sie ein erstrebenswertes Ziel aus.
  • Streifen Sie das Armband über Ihr linkes oder rechtes Handgelenk.
  • Sie ertappen sich dabei, dass Sie an einem Tag keinen Schritt auf Ihr Ziel zugehen? Nun: Wechseln Sie das Armband auf das andere Handgelenk und beginnen Sie von vorne.
  • Wechseln Sie das Armband jedes Mal auf das jeweils andere Handgelenk, wenn Sie den Weg des kontinuierlichen Schrittes verlassen.
  • Sorgen Sie dafür, dass Sie das Armband 21 Tage lang an einem Handgelenk tragen.

Das ist alles! Klingt einfach? Und doch wird es möglichweise eines der schwierigsten und lohnendsten Unterfangen in Ihrem Leben. Sie werden feststellen: Dieses 21 Tage-Übungsprogramm verändert Ihr Leben. Sie werden vielleicht einige Monate brauchen, bis Sie diese 21 Tage in Folge schaffen. Stellen Sie sich dieser Herausforderung! Die alles entscheidende Botschaft lautet: Tu es! Viel Erfolg beim Erreichen Ihres Zieles! Herzlichen Dank an Martin Geiger für diesen Artikel.

Irrtümer zur Kundenbindung

Häufig höre ich: „Wir haben so eine enge Bindung unserer Kunden, da können wir gar nichts mehr optimieren“. Oder auch „Wir haben unsere Kunden gut im Griff“.

Das kann gefährlich werden. Kunden sind weder zu steuern noch unbedingt loyal. Und Kunden sind nicht alle gleich, nicht alle gleich wert. Berücksichtigen Sie das bei Ihren Kundenbindungs-Maßnahmen?

Nachfolgend gebe ich einige Beispiele für verbreitete Irrtümer.

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„Unsere Kunden sind zufrieden und bleiben uns daher auch treu…“
Vorsicht: Kundenzufriedenheit zieht leider nicht zwangsläufig die Loyalität nach sich

„Wir haben so einen engen Kontakt mit unseren Kunden, da kann niemand einbrechen.“
Vorsicht: Ein Wechsel in der Geschäftsführung zieht häufig neue Verantwortlichkeiten in den darunter liegenden Ebenen nach sich und gibt dem Wettbewerb eine Chance

„Wir führen regelmäßig Kundenveranstaltungen durch.“
Vorsicht: Wenn nur die Stammkunden und keine potenziellen Neukunden eingeladen werden, vergeben Sie eine Chance

„Wir kennen die Bedürfnisse unserer Kunden sehr genau.“
Vorsicht: In der Ehe verhält es sich ähnlich: man kennt sich gut und trotzdem gibt es viele Scheidungen

„Wir machen Kundenbindungsmaßnahmen ganz gezielt mit unseren größten Kunden“
Vorsicht: Neben dem Ist-Zustand ist das Potenzial eines Kunden mindestens genauso wichtig bei der Bemessung der Kundenbindungs-Maßnahmen

„Unsere Maßnahmen zur Kundenbindung sind ausreichend.“
Vorsicht: Ohne Erfolgsmessung steht jede Maßnahme bei Sparrunden zur Diskussion

„Unsere Produkte sind so gut, da brauchen wir kein aufwändiges System.“
Vorsicht: Andere Unternehmen produzieren manchmal ebenso gut und vermarkten ihre Produkte noch besser

„Wir sind so gut ausgelastet, wir können überhaupt keine neuen Aufträge abwickeln.“
Vorsicht: Die Wertigkeit der Projekte kann immer überprüft und ggf. erhöht werden

„Wir kennen alle potenziellen Kunden.“
Vorsicht: In unseren dynamischen Märkten gibt es mehr Fusionen, Übernahmen, Neu- und Ausgründungen als man im operativen Geschäft überblicken könnte

„Dafür haben wir keine Zeit oder das brauchen wir nicht.“
na ja, hier ist kein Kommentar notwendig…
(aus opusvendendi)

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