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Keine Emotionen, kein Umsatz…

Aus Kundensicht sind die meisten Produkte vergleich- und austauschbar. Selbst dann, wenn die Anbieter in ihren Werbebotschaften in der Regel etwas Anderes verkünden. Das einzige für den Kunden erkennbare und relevante Unterscheidungsmerkmal ist zumeist der Preis, zumindest dann, wenn Unternehmen beim Verkauf primär auf die Qualitätsmerkmale ihrer Produkte setzen. Genau dies tun die meisten – und suchen verzweifelt nach Produkten mit USP, also Alleinstellungsmerkmal. Nach Produkten, die sich quasi von selbst verkaufen.

Doch die Konkurrenz ist nicht nur groß, sie schläft auch nicht. Produktkopien sind an der Tagesordnung. Lohnt es sich deshalb, regelmäßig „einzigartige“ Produkte zu produzieren? Unabhängig davon, dass das selbst den innovativsten Unternehmen nicht gelingt, ist dies auch nicht nötig. Denn Unternehmen können viel einfacher gute Umsätze und Renditen erzielen, wenn sie sich auf das besinnen, was im Verkauf wirklich erfolgsentscheidend ist: der Mensch. Der Mensch „Kunde“ und der Mensch „Verkäufer“.

Keine Emotionen, kein Umsatz

Statt krampfhaft nach häufig nicht existierenden USPs zu suchen, sollte der Mensch Verkäufer wieder im Mittelpunkt des Verkaufsgeschehens stehen. Er sollte das einzigartige Merkmal sein, das Kunden begeistert. Denn in Zeiten, in denen es fast nur noch „Spitzen-Angebote“ oder „Top-Konditionen“ gibt, kauft der Kunde stets das Gesamtpaket aus Verkäufer und Angebot! Ob das Produkt am Ende überhaupt interessant für ihn ist, entscheidet sich anhand des Auftretens und Verhaltens des Verkäufers. Dies passiert meist unbewusst.

Neuro-Marketing-Studien bestätigen immer wieder: Menschen kaufen gerne, wenn sie sich in einer positiven Gefühlslage befinden – was nicht ausschließt, dass zuweilen auch der Appell an negative Emotionen verkaufsfördernd ist. So sind zum Beispiel (latente) Angstgefühle beim Verkauf von Versicherungen durchaus förderlich. Denn auch hierbei werden emotionale Hirnareale angesprochen. In beiden Fällen gilt jedoch: Die positiven beziehungsweise negativen Gefühle müssen stärker sein als der „Schmerz“, Geld auszugeben. Ansonsten wird der Kunde sagen: Das ist mir zu teuer.

Oft geben Menschen jedoch mit größter Leichtigkeit viel Geld aus. Dies ist dann der Fall, wenn sie Lust auf ein Produkt haben und sich auf dessen Genuss oder Nutzen freuen. Dabei spielen der Preis beziehungsweise der reale Bedarf nur eine untergeordnete Rolle. Es muss dann ein ganz bestimmtes Produkt sein, koste es (fast), was es wolle. Somit kaufen Kunden auch keine Produkte, sondern den gewünschten (individuellen) Nutzen. Sie kaufen keine „Hard Facts“, sondern die Erfüllung ihrer Wünsche und Träume. Für den Verkaufserfolg bedeutet das: keine Emotionen, kein Umsatz. Oder positiv formuliert: je mehr Emotionen, umso mehr Umsatz.

Kunden mit Emotionen binden

Nur der Verkäufer erzeugt diese Emotionen. In Zukunft wird er der zentrale Faktor für den Vertriebserfolg sein. Denn der Verkäufer kann die Kunden durch Authentizität, Begeisterung und Leidenschaft emotional erreichen. Durch die Art, wie er den Kontakt zu Kunden gestaltet, kann er Produkte emotionalisieren, genau das ist seine Aufgabe. Dieses Ziel erreicht er über sein Auftreten, seine persönliche Ausstrahlung und sein Einfühlungsvermögen. Diese Faktoren entscheiden darüber, wie wohl sich der Kunde im Kontakt mit dem Verkäufer fühlt und ob er ihm und seinem Produkt vertraut.

Emotionales Verkaufen zielt also auf die (zwischen-)menschlichen Bedürfnisse ab und kommt ganz ohne die letztlich das Vertrauen zerstörenden Verkäufertricks und -kniffe aus. Die oberste Maxime lautet: Ehrlichkeit, Vertrauen und viel Persönlichkeit statt den Griff in die Trickkiste. Ein solches Vorgehen schafft nicht nur neue Kunden, sondern bindet diese auch emotional. Eher unwichtig ist dabei, wie Verkäufer ins emotionale Verkaufen einsteigen. Wichtig ist, dass sie es tun und die Einstellung reift: Ohne Emotionen im Verkauf geht es nicht. Herzlichen Dank an Ingo Vogel, Ingo Vogel Seminare für diesen Artikel.

Ist Kontrolle wirklich besser?

In Führungskreisen von Unternehmen ist Kontrolle ein wichtiges Thema, wenn nicht das wichtigste überhaupt. Denn die landläufige Meinung besagt, dass Führungskräfte, die mehr Kontrolle ausüben können, sich weniger gestresst fühlen. Doch ist das wirklich zielführend? Laut dem Managementberater Reinhard K. Sprenger schließen Vertrauen und Kontrolle einander nicht aus, sondern bedingen einander vielmehr. Insofern gehört zur Führungsaufgabe immer auch Kontrolle. Zu reden ist darüber, was kontrolliert werden muss, wann oder wie oft und wie groß der rechtfertigungsverschonte Raum ist. Wenn ein Unternehmer Kontrollsysteme spürbar abbaut, wie sollte er seine Führungsmannschaft darauf vorbereiten, dass sie mehr Stress fühlen wird? Gibt es ein ideales Minimum an Kontrollkultur oder wäre Kontrolle in der normalen Führungsaufgabe enthalten? Diese Entscheidungen sind ausschließlich kontextbezogen zu treffen. Und sie wird einen Manager mit einem hohen Selbstvertrauen anders treffen als einen Manager mit einem geringen. Denn es ist unmöglich, jemandem zu vertrauen, wenn man an seiner Stelle das Vertrauen gebrochen hätte.

Es geht also um positive Kontrolle, dabei werden gerne folgende Fehler gemacht:

  • Regelwerke und Erwartungshaltungen sind nicht vorhanden oder nicht ausreichend kommuniziert.
  • Die Führungskraft kontrolliert nie, kontrolliert spontan und emotionell oder ineffizient.
  • Das Kontrollergebnis bleibt unbesprochen und/oder ist an keine Konsequenzen geknüpft.

Dazu hier ein paar praktische Tipps:

  • Gestalten Sie ein transparentes Kontrollregelwerk (Mitarbeiter lehnen zwar vordergründig Regelwerke ab, gleichzeitig besteht aber eine große Sehnsucht nach „Leitplanken“, weil Regelwerke auch dazu geeignet sind, Sicherheit zu geben).
  • Machen Sie die Kontrollgründe klar und verständlich. Jeder Mitarbeiter, vor allem die „Kontrollbetroffenen“ fühlen sich oft persönlich angegriffen, empfinden Kontrolle als Misstrauen und sind aus diesem Titel schnell demotiviert.
  • Machen Sie negative und positive Kontrollergebnisse öffentlich und leiten Sie daraus Maßnahmen ab.
  • Kontrollieren Sie immer die Gesamtprozesse von vorne bis hinten – und bitte keinesfalls nur die Stichproben von Stichproben.
  • Halten Sie das Kontrollintervall bei neuen Mitarbeitern kürzer und kommunizieren Sie das auch im gesamten Team.
  • Definieren Sie immer klar : Kontrollstil (Regelwerk), Ziel, Grund und Konsequenz
  • Dokumentieren Sie Ihre Kontrollen nachvollziehbar und nachprüfbar.
  • Gewähren Sie den Mitarbeitern auch bei Interesse Einblick in diese Unterlagen (sofern sich diese inhaltlich personenbezogen trennen lassen).

So gut wie kein Unternehmen kommt ohne Vertrauen aus. Nur ist meist das dort herrschende Verhältnis gegenüber dem Misstrauen anders zu kalibrieren als beispielsweise bei der Heilsarmee. In dem einen wie dem anderen Fall darf es aber einfach nicht möglich sein, dass ein Angestellter mit einem Streichholz den ganzen Laden in die Luft sprengt. Und diese Grenze verläuft in einer Pommesbude anders als in einem Atomkraftwerk. Ein Problem mit der Kontrolle gibt es meist nur, wenn sich jede Pommesbude an der Gefahrenklasse eines Atomkraftwerks orientiert. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich sowie an Reinhard K. Sprenger für die Anregungen zu diesem Artikel.

Herausforderung Kunde 3.0

Im Vertrieb stehen alle Zeichen auf Veränderung. Grund: Es gibt einen neuen Kundentypus. Der Kunde 3.0 hat nur noch wenig gemein mit dem Kunden, den wir bisher kannten. Er nutzt Internet, Social Media und Smartphone, ist stark vernetzt und will dort angesprochen werden, wo er sich aufhält. Unternehmen müssen darauf angemessen reagieren. Wie, verrät dieser Beitrag. Selbstbewusst, individualistisch veranlagt, wertebewusst, informiert, kritisch im Umgang mit Konsum – das charakterisiert den Kunden 3.0. Es ist ein Kunde, der sich im Zuge der Social Economy entwickelt hat. Als neuer Kundentypus steht er für sich. Wie manch einer vielleicht vermutet, gehört er nicht automatisch der Generation der so genannten „Digital Natives“ an, und er lässt sich auch nicht auf Alter, Einkommen oder Bildungsniveau reduzieren.

Klar ist aber: Der Kunde 3.0 ist anders als die Kunden früher. Er geduldet sich zum Beispiel nicht wochenlang, bis eine bestellte Ware lieferbar ist, und er gibt sich auch nicht zufrieden, wenn ein Produkt nur in einer bestimmten Ausführung angeboten wird. Stattdessen will er nach eigener Facon mitgestalten.

Von allem wendet sich der Kunde 3.0 von allem ab, was an alte Rollenschemata erinnert: Marken, die sich auf ihrem ehemaligen Erfolg ausruhen, Unternehmen, die darauf vertrauen, dass der Kunde alten Produkten gegenüber loyal ist, und Manager, die nach dem Motto „Das haben wir immer schon so gemacht“ führen. Der Kunde 3.0 ist nicht nur König, er ist die neue Prinzessin. Er will verwöhnt und umworben werden. Damit erreichen Kundenorientierung und Vertrieb eine neue Dimension. Agieren die Unternehmen weiterhin so wie bisher, laufen sie Gefahr, ihren Kunden in naher Zukunft hinterher zu laufen. Die Herausforderung besteht für sie in Zukunft darin, den Kunden 3.0 zu erreichen, zu überzeugen und zu begeistern, um in Sachen Vertrieb nicht den Anschluss zu verlieren. Um dafür die richtigen Strategien entwickeln zu können, ist Folgendes zu beachten:

Der Kunde 3.0 lässt sich nicht kaufen

Den Kunden 3.0 kennzeichnen Selbstverwirklichung statt Schnäppchenjagd. Ob er ein Angebot annimmt, hängt nicht allein vom Preis ab. Vielmehr spielen immer mehr der Mehrwert eines Produkts sowie das Image des Unternehmens eine Rolle. Für Verkäufer bedeutet dies unter anderem Abschied nehmen vom Preis-Leistungs-Argument. Vertrieb muss der neuen Werteorientierung Rechnung tragen und auf ehrliche Angebote sowie auf Qualität, Nachhaltigkeit und Political Correctness setzen. Zuverlässigkeit des Unternehmens, Qualität von Produkt und Leistung und die Ehrlichkeit des Verkäufers sind die wichtigsten Faktoren bei der Kaufentscheidung.

Der Kunde 3.0 setzt auf Mitmach-Vertrieb

„I-designed-it-by-myself“ – so lautet die Losformel für den Kunden 3.0. Sein Wunsch nach Individualität, nach der Mitgestaltung unserer Welt, hat auch die Alltagsprodukte erreicht. Das heißt: Der Dialog mit den Kunden wird immer wichtiger, um von deren Ideen zu profitieren. Mitmach-Aktionen sind hierbei ein erfolgreicher Weg. Sie verschaffen dem Kunden das Gefühl, seine Meinung habe Gewicht, und sie entsprechen seinem Wunsch nach Individualität und Mitgestaltung.

Beispiel für einen Mitmach-Vertrieb:

Für ihre Eigenmarke „Balea“ ließ die Drogeriemarktkette dm kürzlich ein neues Duschgel entwickeln und die Kunden auf Facebook bei dessen Entwicklung teilhaben. Dafür konnten sie in einem ersten Schritt das Motto festlegen. Anschließend bekamen die 750 aktivsten Teilnehmer ein Paket, indem alle Zutaten für das neue Duschgel vorhanden waren. Jeder konnte nun nach eigenen Wünschen Duft und Farbe mixen und das Ergebnis den anderen Community-Mitgliedern vorstellen. Nachdem sich die Teilnehmer für einen Vorschlag entschieden hatten, stimmten sie über den Namen und die Verpackung ab. Als Dankeschön bekamen die aktivsten Teilnehmer das Duschgel nach Hause geschickt.

Grenzen von Vertrieb und Marketing verschwimmen

Einer aktuellen Studie der Managementberatung Detecon Consulting zufolge kommen die Firmen nicht mehr umhin, Social Media als Servicekanal zu integrieren. Denn Vertrieb heute findet nicht mehr ausschließlich im persönlichen Gespräch statt, sondern auch über neue, digitale Kommunikationsformen – und das quasi rund um die Uhr von jedem Ort aus. Der Kunde 3.0 holt sich Infos über das Internet und tauscht sich via Social Media mit anderen Nutzern über Produkte aus. In wenigen Jahren wird es daher ganz selbstverständlich sein, Kundenanfragen über Blogs zu beantworten sowie Produkte und ihre Nutzung via Podcast zu erklären. Erfolgreiche Unternehmen wie Otto, Carglass, Coca Cola, Starbucks und Adidas machen das schon heute.

Wichtig ist, dass die Unternehmen sich genau überlegen, wie sie offene Kommunikation in Echtzeit organisieren. Fest steht: Kundenanfragen dürfen nicht erst morgen, sie müssen sofort beantwortet werden. Mit kritischen Beiträgen muss professionell umgegangen werden. Und nicht zuletzt ist die richtige Ansprache via Facebook und Co wichtig. Zudem sollten Vertriebsmitarbeiter sich mit den Möglichkeiten von Check-In- und Location-Diensten auseinandersetzen. Über solche Dienste können den Kunden nämlich gezielt Produktinfos zugespielt werden. Die Grenzen von Marketing und Vertrieb verschwimmen somit immer mehr.

Nicht zuletzt durch die Möglichkeiten von Social Media werden Kunden zunehmend zu Botschaftern für andere (potenzielle) Kunden. Das heißt: Kunden machen Unternehmen zu Umsatz-Maschinen – wenn es sich für sie lohnt. Entscheidend heute und in Zukunft ist also, Kunden zu Fans zu machen. Aus loyalen Kunden sollen begeisterte Kunden werden, die als „Botschafter” der Marke auftreten und diese dann aktiv weiterempfehlen. Customer Experience Management lautet hierbei ein weiteres wichtiges Stichwort. Das heißt: positive Kundenerfahrungen zu schaffen und so eine emotionale Bindung zwischen Kunden und Unternehmen herzustellen. Kunden müssen begeistert werden. Wichtig dabei: Nur wer Fan seines eigenen Unternehmens, des eigenen Produkts oder der eigenen Dienstleistung ist, kann als Vertriebsmitarbeiter auch Kunden zu Fans machen. Vertriebsmitarbeiter müssen als positive Botschafter in eigener Sache auftreten.

Kundenvertrauen durch Authentizität aufbauen

Zu Fans werden Kunden vor allem dann, wenn sie sich als Mensch wahrgenommen fühlen. Eines ist ganz wichtig: Der Kunde 3.0 erwartet Respekt. Es sind nicht mehr die großen Wortschwinger, die punkten, sondern diejenigen, die gut mit Menschen umgehen und Vertrauen aufbauen können – und dabei authentisch bleiben. Vertriebsintelligent handeln heißt aber vor allem auch, dem Menschen weiterhin gerecht zu werden. Denn bei allen Vorzügen der neuen Technik bleibt eines bestehen: Menschen vertrauen Menschen, gerade in Führung und Vertrieb. Wie die Kunden früher, kauft auch der Kunde 3.0 von denjenigen, die ihm sympathisch sind. Von Verkäufern, die ehrlich und vertrauenswürdig sind und auch kompetent sind. Sympathische Verkäufer mit Kompetenz werden künftig wohl den größten Erfolg haben.

Schneller auf Megatrends reagieren

Letztlich müssen Vertriebsleiter und -mitarbeiter mehr denn je bereit sein, über den Tellerrand hinauszuschauen. Nur wenn sie sich mit den Megatrends und ihrer Bedeutung für die Kunden beschäftigen, haben sie die Chance, neue, zielgruppengerechte Produkte zu entwickeln und langfristig erfolgreich zu sein. Nur so können sie auf maßgebliche Entwicklungen wie die des Kunden 3.0 reagieren. Herzlichen Dank an Andreas Buhr, go! Akademie für Führung und Vertrieb AG für diesen Artikel.

Karriere-Coaching – Hilfe durch Vorgesetzte?

Auch im Business sind herausragende Leistungen nur mit einem engagierten Coach möglich. Die Mehrzahl der Arbeitnehmer hierzulande wünscht sich daher Vorgesetzte, die auch gute Karriere-Coachs sind, so das Ergebnis einer Studie des Personaldienstleisters Robert Half. Die Experten haben dafür vier Coaching-Stile identifiziert.

Für 88 Prozent der deutschen Arbeitnehmer ist es wichtig, einen Vorgesetzen zu haben, der gleichzeitig auch ein guter Karriere-Coach ist. Doch die Realität, so die Erkenntnisse der Studie von Robert Half, sieht anders aus: 42 Prozent der Befragten sagen, dass ihr Chef kein effektiver Karriere-Coach für sie ist. Gar ein Drittel der Beschäftigten bekommt nie ein Karriere-Coaching und 28 Prozent werden höchstens ein Mal im Jahr gecoacht.

Die Zahlen sind erstaunlich, steigert ein professionelles Karriere-Coaching doch Arbeitsleistung und Produktivität, wie über Dreiviertel der befragten Arbeitnehmer angibt. Ein weiterer Pluspunkt ist die Verbesserung der Motivation. Sladjan Petkovic, Director bei Robert Half International, äußert sich zu den Studienergebnissen in einer Presseinformation:

„Ein professionelles Karriere-Coaching ist ein gutes Mittel, um Mitarbeiter lange und eng an die eigene Firma zu binden und zugleich die Produktivität des Unternehmens zu verbessern.“

Aus Sicht der Befragten sind gegenseitiges Vertrauen und Respekt, gefolgt von Wissen und Expertise und einer positiven Einstellung die drei wichtigsten Eigenschaften, die ein Coach mitbringen sollte.

Kenntnis des Coaching-Stils steigert Erfolg

Laut Angaben der Experten von Robert Half lassen sich durch die Verdichtung der Studiendaten insgesamt vier unterschiedliche Coaching-Typen identifizieren. Die damit korrespondierenden Eigenschaften und Verhaltensweisen zu kennen, sei sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter wichtig in Bezug auf ein erfolgreiches Coaching.

1. Entscheider-Coach

Effizienz ist das Lieblingsthema für diesen Coach-Typ. Er mag es, rasch Entscheidungen zu treffen. Dem eigenen Anspruch, gute und effiziente Ergebnisse zu erzielen, wird der mit großem Selbstvertrauen agierende Entscheider-Coach auch in Krisensituationen gerecht. Er kommt schnell auf den Punkt und hält sich nicht mit Smalltalk auf. Er übernimmt in schwierigen Situationen und unter Zeitdruck die Führung und hat hohe Erwartungen an sein Team. Der Entscheider-Coach ist stärker an Ergebnissen interessiert als an Nettigkeiten und kann deshalb gelegentlich unpersönlich und fordernd wirken. Eine klare und auf den Punkt gebrachte Kommunikation hat daher oberste Priorität für Mitarbeiter von Entscheider-Coachs. Es ist hilfreich und ratsam, die eigenen Aufgaben und deren Priorisierung ein Stück weit an den Zielen auszurichten, für deren Erreichen der Entscheider-Coach selbst verantwortlich ist. Zudem wird Mut zum Risiko meist belohnt, sofern der Mitarbeiter seinem Vorgesetzten und Coach die eigenen Ideen und Strategien souverän und selbstbewusst präsentiert.

2. Kollaborativer Coach

Die Vorgabe des kollaborativen Coachs an seine Mitarbeiter lautet: Die Ergebnisse zählen, nicht der Weg dorthin! Statt detaillierte Vorgaben zu geben, steht für ihn die Unterstützung seiner Mitarbeiter bei der Suche nach einem eigenen Weg im Mittelpunkt. Der kollaborative Coach ist ein hervorragender Zuhörer und äußert seine eigene Meinung nur, wenn er danach gefragt wird. Solche Vorgesetzten glänzen besonders, wenn es um die Organisation von Prozessen geht. Der kollaborative Coach schätzt es, konsequent und unaufgefordert über Fortschritte im Prozess informiert zu werden. Wenn es die Mitarbeiter schaffen, auch in Drucksituationen stets positiv zu bleiben und Teamwork schätzen, stehen die Zeichen für eine positive Zusammenarbeit sehr gut. Wichtig: Kollaborative Coachs werden keine Entscheidungen treffen, wenn ihnen dazu keine Fakten und mehrere Optionen unterbreitet werden.

3. Überzeuger-Coach

Grenzen sind dazu da, überwunden zu werden. Der Überzeuger-Coach schafft es regelmäßig, seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren. Dabei bringt er sich stets selbst in den Prozess ein und überzeugt durch kreative Ideen. Der Überzeuger-Coach verfügt in der Regel über ein großes Netzwerk und ist in der Lage, mit den allermeisten Menschen ohne Probleme ein Gespräch zu beginnen und sie für eigene Ideen zu gewinnen. Überzeuger-Coachs gelten als begnadete Team-Leader, wenngleich sie den Mitarbeitern und sich selbst eher zu viel als zu wenig Arbeit aufbürden. Kreativität und neue Ideen sind Trumpf, langatmige Ausführungen und Details hingegen Gift für eine gute Zusammenarbeit mit diesem Coach-Typ. Wichtig ist, stets den Zusammenhang der neuen Idee mit den übergeordneten Zielen darzulegen – dann erhalten Mitarbeiter viele Freiheiten für die Umsetzung. Die Zielerreichung setzt der Überzeuger-Coach jedoch voraus. Daher sollten Mitarbeiter weitere Kollegen für die Umsetzung gewinnen und alle Ressourcen bündeln, um möglichst rasch Ergebnisse präsentieren zu können.

4. Diagnostischer Coach

Keine Überraschungen, bitte! Der diagnostische Coach plant alles sehr strukturiert, denkt und handelt systematisch und hat selbst kleinste Details stets im Blick. Der diagnostische Coach hat eine besondere Begabung dafür, Fehler und doppelte Arbeit zu vermeiden. Als exzellenter Problemlöser hat er zu jeder Zeit die verfügbaren Kapazitäten im Kopf und ist bekannt dafür, sie effizient auszuschöpfen. Mitarbeiter, die mit einem diagnostischen Coach zusammenarbeiten, müssen in erster Linie ihr eigenes Zeitmanagement im Griff haben. Getroffene Zusagen sollten in jedem Fall eingehalten werden, denn Verzögerungen werden nicht akzeptiert. Auch ist es empfehlenswert, den diagnostischen Coach aktiv und rasch über notwendige Änderungen im Arbeitsablauf oder in Prozessen zu informieren. Mitarbeiter punkten bei ihm, wenn sie Entscheidungen durch detaillierte Informationen begründen. Danke an Robert Half für diesen Artikel.

Sieben Tipps für Top-Verkäufer

In Verkaufsgesprächen werden Kunden oft mit zahlreichen (technischen) Details konfrontiert, dass ihnen nach kurzer Zeit der Kopf brummt. Der Grund: Viele Verkäufer haben bei der Bedarfsermittlung und Nutzenargumentation primär ihr Produkt vor Augen. Sie vergessen, dass ihnen ein Mensch gegenüber sitzt, der auch als Person wahrgenommen und wertgeschätzt werden möchte. Top-Verkäufer hingegen wissen das, und deshalb gestalten sie ihre Verkaufsgespräche so, dass der Kunde ihr Interesse an seiner Person spürt. Durch welche Maßnahmen das gelingt, zeigen die folgenden sieben Praxistipps für Verkäufer:

1. Entfachen Sie Ihr inneres Feuer!

Der Verkäuferalltag ist stressig. Deshalb hasten Verkäufer oft unvorbereitet zu Kunden oder haben auf den nächsten Kundentermin unter Umständen gar keine Lust mehr. Wenn Sie mit dieser Einstellung zu Kunden fahren, bleiben Sie besser gleich zuhause, denn der Kunde spürt diese Lustlosigkeit und bleibt emotional auf Distanz. Mehr noch: Er findet Sie nicht sympathisch und will schlussendlich nicht bei Ihnen kaufen.

Versetzen Sie sich vor jedem Kundentermin in eine positive Stimmung! Selbst dann, wenn Sie nicht wissen, wo Ihnen der Kopf steht. Ein einfacher Trick hilft und versetzt Sie in gute Laune: Bevor Sie dem Kunden gegenübertreten, denken Sie einfach an ein schönes Erlebnis. Zum Beispiel an Ihren letzten Urlaub oder an den letzten Kundentermin, bei dem Sie einen positiven Abschluss erzielten. Das Denken an ein solches Erlebnis verändert die Stimmung und somit auch die eigene Ausstrahlung.

2. Werden Sie ein „Inselforscher“!

Jeder Mensch lebt – bildhaft gesprochen – auf einer eigenen Insel. Das heißt, er hat ganz individuelle Wünsche, Erwartungen und Befürchtungen. Entsprechendes gilt für Organisationen. Erforschen Sie diese Insel, um herauszufinden, was der Kunde wirklich will und über welchen Kanal Sie ihn erreichen. Ihre Erkundungstour sollte sich auf folgende drei Dimensionen erstrecken:

Vergangenheit: Welche Vorerfahrung hat der Kunde? Was hat er in der Vergangenheit beziehungsweise im Vorfeld getan?

Gegenwart: Vor welchen Herausforderungen steht der Kunde? Welchen Zwängen ist er unterworfen? Was muss er bei seiner Entscheidung beachten?

Zukunft: Welche Wünsche, Ziele oder auch Ängste hat der Kunde?    Was ist ihm bei seiner Kaufentscheidung wichtig?

3. Ermitteln Sie die „roten Knöpfe“!

Kunden haben viele Wünsche, doch nicht alle sind für ihre Kaufentscheidung gleichermaßen relevant. Manche Dinge sind „nice to have“, andere unverzichtbar. Ermitteln Sie diese sogenannten „roten Knöpfe“, also die Faktoren, die bei der Kosten-Nutzen-Abwägung des Kunden die ausschlaggebende Rolle spielen. Das kann zum Beispiel die Frage nach der Lieferdauer sein oder die Frage, wie rasch eine bestimmte Reparatur erfolgt. Die „roten Knöpfe“ können sehr verschieden sein. Entsprechend wichtig ist es, sie zu ermitteln, denn sonst verzetteln Sie sich in Ihrer Verkaufsargumentation. Eventuell zielt Ihre Argumentation sogar komplett ins Leere.

4. Führen Sie durch Fragen!

Ein gängiges Vorurteil lautet: Ein Verkäufer, der gut reden kann, verkauft auch gut. Falsch! Eine gewisse Rhetorik ist zwar von Vorteil, doch wenn ein Verkäufer zu viel redet, entsteht kein Dialog. Für Top-Verkäufer gilt deshalb das zielführende Fragen. Erzählen Sie dem Kunden also beispielsweise nicht nur bestimmte Produkteigenschaften, sondern geben ihm – im Idealfall – das Produkt selbst in die Hand und fragen ihn dann, ob er die zuvor proklamierte Eigenschaft auch selbst spürt. Danach fragen Sie ihn, ob er es sich vorstellen kann, dass diese Produkteigenschaft ihm auch tatsächlich den gewünschten Vorteil bietet. Top-Verkäufer achten außerdem genau auf die Antwort des Kunden, das heißt sie hören aufmerksam zu. Denn aus seinen Antworten können sie entnehmen, auf welche Resonanz ihre Nutzenargumente stoßen. So erkennen Sie zielsicher die „roten Knöpfe“.

5. Öffnen Sie den Zustimmungstrichter!

Was ist Ihr Ziel im Verkaufsgespräch? Natürlich die Zustimmung des Kunden zum Kauf. Am einfachsten gelingt das, wenn Sie das Verkaufsgespräch so aufbauen, dass der Kunde in dessen Verlauf bereits viele kleine Teilentscheidungen trifft, die für seine Kaufentscheidung wichtig sind.So werden mögliche Einwände früh erkannt und nicht erst auf der Zielgeraden. Entsprechend leicht fällt es dem Kunden, am Schluss das Produkt auch zu erwerben – und Sie haben als Verkäufer Ihr Ziel erreicht.

6. Haben Sie keine Angst vorm Preis!

Viele Verkäufer sind selbst davon überzeugt, dass die von ihnen angebotenen Produkte zu teuer sind. Der Grund: In vielen Verkaufsgesprächen hören sie die Kundenaussage: „Das ist aber teuer!“ Damit wollen Kunden jedoch oft nur ausloten, ob der Verkäufer selbst hinter dem Preis steht, denn die meisten Kunden wollen nicht möglichst billig, sondern „preiswert“ einkaufen. Sie wollen also das Produkt kaufen, das ihnen die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet.

Bestätigen Sie also schlicht, dass das Produkt seinen Preis hat und nennen Sie dann nochmals Ihre zentralen Kaufargumente. In der Folge relativiert sich für die meisten Kunden der etwas höhere Preis.

7. Planen Sie voraus!

Der Erfolg eines Verkaufsgesprächs wird meist bereits entschieden, bevor sich Kunde und Verkäufer treffen, denn auch für Verkaufsgespräche gilt, ähnlich wie für gerichtliche Auseinandersetzungen: Je besser sich der Verkäufer auf das Kundengespräch vorbereitet, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er den „Prozess“ gewinnt. Bereiten Sie sich also entsprechend professionell auf Verkaufsgespräche vor! Zum Beispiel, indem Sie sich zuvor im Internet über den Kunden informieren oder bei Bestandskunden die Kundenhistorie studieren. Überlegen Sie sich zudem: Welche speziellen Wünsche könnte der Kunde haben und was könnte für ihn die passende Problemlösung sein?

Je besser Sie vorbreitet sind, desto selbstsicherer sind Sie und umso besser können Sie sich im Gespräch auf die Aussagen des Kunden konzentrieren. Einen entsprechend professionellen und sympathischen Eindruck machen Sie – womit Sie den Auftrag schon halb in der Tasche haben. Herzlichen Dank an Walter Kaltenbach, Kaltenbach Training für diesen Artikel.

Wie viel Talent braucht ein Key Account Manager?

Der Beruf des Key Account Managers ist nicht für jeden Vertriebsmitarbeiter das Richtige. Um die Schlüsselkunden optimal betreuen zu können und erfolgreich Abschlüsse zu erzielen, ist Talent die Grundvoraussetzung. Die Persönlichkeitsstruktur, Beziehung und Umgang mit anderen sowie spezifische Fachkompetenz sind dabei besonders wichtig. Bevor Sie diese Frage für sich oder andere beantworten, sollten die Begriffe „Talent“ und „Key Account Management“ (KAM) etwas genauer betrachten werden. Der Begriff Key Account Management entstanden in den 70er-Jahren, und wird heute in fast allen Vertriebsbranchen benutzt, in denen es Kunden in Schlüssel­positionen gibt.

Der Key Account Manager (KAM) war zum einen ein Versuch, um den ungeliebten Begriff „Verkäufer“ in Deutschland aufzuwerten, zeugte aber andererseits auch von einer Sonderstellung und Sonderverantwortung dieser Funktionsträger. Zum Beispiel die Anforderung komplexer und mächtiger Schlüsselkunden im Handel der Konsumgüterindustrie erforderten eine intensive und überregionale Betreuung eines sogenannten „KAM“ oder „KAM-Teams“. Auch in der Investitionsgüter- Dienstleistungs- und Pharmaindustrie ist der Begriff bereits fester Bestandteil der Organisationen.

Interessanterweise gibt es diesen Begriff vorwiegend im deutschsprachigen Raum. Sucht man eine klare Definition dieses Titels im Internet, ist die Bandbreite sehr hoch. Die häufigsten Begriffe innerhalb zahlreicher KAM-Definitionen sind jedoch „Betreuung“, „Ertragsverantwortung“ und „Beziehung“. Der heutige Key Account Manager ist also eine Art „Effizienz- und Beziehungs-Manager“ in einem komplexen und wettbewerbsorientierten Umfeld. Er steuert und verantwortet die Umsätze und Erträge der wichtigsten Entscheidungsbeeinflusser beim Key Account, zu denen er eine intakte und tragfähige Beziehung aufbaut.

Talente fördern und kultivieren

Der Begriff Talent hat seinen Ursprung im Altgriechischen „talanton“, seine Bedeutung war damals: Waage und Gewicht. Später wurde es, so wie viele antike Gewichtseinheiten, zu der Bezeichnung für eine Währung. Talente können also direkt mit Vermögen in Verbindung gebracht werden. Es gibt aber auch eine zweite Bedeutung, nämlich die von besonderer „Fähigkeit“. Jemand vermag etwas zu vollbringen und ist damit im Besitz der entsprechenden Fähigkeit. Aus der Erfahrung vieler Trainings und Coachings, basieren diese Fähigkeiten auf persönlichen „Ressourcen“, auch „Persönlichkeitsstruktur“ oder „inneres Team“ genannt. Wenn diese inneren Ressourcen bekannt sind, kann man sie fördern und kultivieren. So entstehen im Sinne beider Definitionen individuelle nutzbare Talente.

Momentan gibt es einen Trend im Weiterbildungs- oder Coaching-Markt sich mehr auf die Bewusstmachung und Förderung von Talenten und persönlichen Stärken zu konzentrieren und weniger auf das „Ausmerzen“ von persönlichen Schwächen oder Defiziten. Die Schwächenbekämpfung ist ein sehr langwieriger und wenig motivierender Weg. Der bekannte Psychoanalytiker C.G. Jung schrieb bereits:

„Kritik hat die Macht, Gutes zu bewirken, wenn etwas vernichtet, verringert oder aufgelöst werden muss, aber sie wird nur Schaden anrichten, wenn etwas aufzubauen ist!“

Wenn fachliche Kompetenzen auf persönliche Talente treffen, findet eine Potenzierung statt und es entstehen überdurchschnittliche anhaltende Ergebnisse. Diesen Effekt kann man bei den Leistungsträgern im Sport, in der Politik und im Wirtschaftsleben immer wieder eindrucksvoll beobachten. Sein berufliches Umfeld muss der KAM als komplexes System begreifen.

Um nun die Eingangsfrage „Wieviel Talent braucht der Key Account Manager?“ zu beantworten, hilft nebenstehendes Modell, welches seine Wurzeln in der themenzentrierten Interaktion von Ruth Cohn hat. Um nachhaltigen Erfolg und Spaß am Beruf des KAM zu haben, hat sich die Balance der Komponenten Person (Persönlichkeitsstruktur), Interaktion (Beziehung und Umgang mit anderen) und Sache (spezifische Fachkompetenzen) bewährt. Sein berufliches Umfeld muss der KAM als komplexes System begreifen, indem er eines von vielen zusammenhängenden und wechselwirkenden Einflussgrößen ist. Kurzfristiges und kausales Ursachen-Wirkungsdenken führt häufig zu ungeliebten „Überraschungen“ und Misserfolgen.

Viele Talente stecken in einer Person.

Basierend auf den Ressourcen (oder auch Grundmotivatoren) einer PERSON lassen sich Talente für die Interaktion mit anderen Personen mehr oder weniger gut entwickeln und kultivieren. Zum Beispiel das wichtige Talent intakte und tragfähige Beziehungen auf und auszubauen, hängt vorwiegend von sozialen Grundmotivatoren einer Person ab. Um in wichtigen Verhandlungssituationen durchsetzungsfähig und präsent sein zu können, benötigt der KAM aber auch eine „machtvolle“ Komponente in der Persönlichkeitsstruktur. Missverständnisse sorgen für Beziehungsstörungen. Für die nachhaltige Entstörung von strapazierten Beziehungen braucht er sowohl sensibles Wahrnehmungsvermögen und Authentizität, als auch den Mut, Dinge offen zu thematisieren. In komplexeren Verhandlungssituationen, wie beispielsweise in einem Jahresgespräch beim Kunden, ist mehr eine logisch rationale Komponente der Persönlichkeit nötig, die Zielorientierung, Struktur und Strategie ermöglicht.

Branchenspezifische Fachkenntnisse dürfen nicht fehlen

Die Sachkompetenzen von Key Account Managern hängen eng mit den Anforderungen und Spezifika der Branche zusammen. Prinzipiell benötigt der KAM aber analytische und logische Ressourcen, um Zahlen sowie deren Zusammenhänge zu verstehen und aufzubereiten, um kaufmännische und strategische Prozesse zu beherrschen und auch Spaß an dieser „faktischen Welt“ zu haben. Zudem muss er auch zeitnah und richtig priorisiert dokumentieren, informieren und kommunizieren können. Bei der Kommunikation schließt sich der Kreis der wichtigen Talente wieder, da der KAM nicht nur überzeugende Konzepte und durchdachte Argumente braucht, sondern auch Gesprächspartner, die ihm gerne zuhören und ihn verstehen wollen. Aber auch die Fähigkeit kommunikativem taktischem Druck stabil, selbstbewusst und konfliktarm zu begegnen, ist essenziell.

Der Key Account Manager benötigt also viele unterschiedliche in sich balancierte Talente, um seiner Verantwortung gerecht zu werden und sich langfristig im Job wohl zu fühlen. Talente für Effizienz und Humanität, für Diversifikation und Integration, für Zielerreichung und Beziehung. Er interagiert ja nicht nur mit den vertriebsorientierten Entscheidern der Schlüsselkunden, sondern moderiert immer interdisziplinärer die Marketing- und EDV-Abteilungen sowie die Logistik beider Unternehmen.

Wenn die Talente nicht entwickelt werden

Bleiben wichtige Ressourcen unentdeckt, oder unentwickelt, fehlen auch die Talente. Der KAM kommt in „Schieflage“, agiert einseitig und versucht mit viel Anstrengung zu kompensieren. Er macht mehr Druck oder manipuliert mehr in Gesprächen als nötig und erntet Distanz, Misstrauen oder Feindschaft. Oder er neigt zur Naivität sowie zielloser Beliebigkeit und wird ausgenutzt oder „brutal über den Tisch gezogen.“

Die Folgen sind Überlastung, Demotivation und „Dünnhäutigkeit“. Erste Symptome der inneren Unausgeglichenheit treten nach außen. Die anspruchsvollen Schlüsselkunden haben dafür wenig Verständnis und wenig Zeit. Die Ergebnisse werden immer kritischer, „Reparaturwerkstätten“ häufen sich und letztlich stehen Entscheidungen an …

In vielen Vertriebsbranchen werden die Key Account Manager immer entscheidender für die Unternehmenszielerreichung. Also bewerben sich auch viele Verkäuferinnen und Verkäufer für diese Schlüsselfunktion. Fehlen jedoch die entsprechenden Talente, oder wurden sie nie nachhaltig und balanciert entwickelt, wird dieser anspruchsvolle Job zum „Spießrutenlauf“. Hier lohnt es sich frühzeitig Zeit und Geld in die Aus- und Weiterbildung zu investieren, die immer bei der Entwicklung der Persönlichkeit und der Talente beginnen sollte! Dann macht Key Account Management anhaltend Spaß und wird auch überdurchschnittlich honoriert. Herzlichen Dank an Bernhard Bartsch, CO-MATRIX GbR für diesen Artikel.

Die Einstellung macht den Unterschied…

Neue Mitarbeiter kennen vielleicht die Unsicherheit, wenn ein persönliches Gespräch beim Kunden ansteht. Aber auch „alte“ Innendienstler sind immer wieder mal nervös bei Kundenterminen. Sind wir in dieser Stimmung, so empfinden wir den Kunden in vielen Fällen als eine Art feindliches Gegenüber. Und dies lässt sich nur dann verbessern,  wenn wir unsere eigene Einstellung ins Positive verändern – was soll der Kunde denn auch daran ändern?

Selbst wenn jeder Kundentermin ein wenig anders ist, so hat doch andererseits jeder Besuch viele Gemeinsamkeiten, die uns als roter Faden dienen können. Je öfter wir Termine wahrnehmen, umso mehr erkennen wir die immer wiederkehrenden, gleichen Fragen und Einwände unserer Kunden und können wesentlich entspannter und professioneller damit umgehen. Um von vorneherein positiv auf unsere noch fremden Kunden zugehen zu können, hilft es, sich bewusst zu machen, welche Vorteile uns ein solcher Termin bringen kann: Im Idealfall natürlich einen Auftrag und damit mehr Umsatz. Es können aber auch wertvolle Erfahrungen sein durch die Informationen des Kunden; es kann Anerkennung für unsere Leistungen sein oder einfach ein netter Kontakt, der zu einem späteren Zeitpunkt noch zum Auftrag führen wird. Durch Übung im Kundengespräch werden wir immer besser – somit ist es eine Lernmöglichkeit. In jedem Fall ist es eine Möglichkeit, früher nur durch das Telefon bekannte Personen nun persönlich kennen zu lernen, wir erfahren mehr über die Branche und verschiedene Berufe …

Alles in allem geht es um positive Erfahrungswerte, um das Verinnerlichen: Wenn wir an all die schönen Aspekte eines Kundentermins denken, dann sind wir „gut drauf“ und haben eine so gute Ausstrahlung, dass Gespräche erfahrungsgemäß erfolgreicher verlaufen. Zwei Aspekte sind in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Die positive Einstellung zur Branche und die zu uns selbst:

Beim Kundentermin positive Einstellung zum eigenen Unternehmen

Wenn wir uns in unseren Kunden hineinversetzen, so wird uns schnell klar, dass er sich einer Flut von Anbietern gegenüber sieht, die für ihn erst mal alle gleich wirken: Fremd und undurchsichtig. Wenn er mit einer dieser Firmen zusammenarbeiten will, muss er erst herausfinden, worin sie sich unterscheiden und welche ihm den größten Nutzen bringt. Damit wir unserem zukünftigen Geschäftspartner diese Entscheidung möglichst leicht machen können, ist es notwendig, zu überlegen, was uns von den anderen Anbietern abhebt und welchen Vorteil unser Kunde gerade durch die Zusammenarbeit mit uns hat. Diese Information werden wir ihm im Gespräch natürlich nennen.

Beispiele könnten sein: Durch viele Niederlassungen Nähe zum Kunden, durch langjährige Branchenerfahrung perfektes Know-how, Spezialisierung auf einen bestimmten Bereich, durch große Mitarbeiterzahl erhöhte Auswahlmöglichkeiten/kurze Wartezeiten, durch besonderen Wert auf Qualität spezielle Serviceleistungen.

Beim Kundentermin positive Einstellung zu uns selbst

Sie wissen es selbst: An Tagen, an denen wir uns selbst nicht leiden können, sind wir nicht richtig in Form. Mal ist der Auslöser ein privater Streit, mal schlechte Stimmung im Büro, mal irgendetwas anderes. Wenn wir unvorsichtig sind, ziehen wir uns über negative Gedanken immer weiter runter. In so einem Zustand sollten wir wichtige Kundentermine vermeiden. Wie können wir folglich eine schlechte Stimmung, ein geringes Selbstwertgefühl wieder „aufpeppen“? Stimmungen kommen nicht wie schlechtes Wetter einfach über uns. Gefühle sind das Ergebnis unserer Gedanken. Das bedeutet zweierlei: Erstens haben wir unsere miese Laune durch unsere Art zu denken selbst erzeugt und zweitens können wir unsere gute Laune durch gezieltes nützliches Denken beeinflussen. Das sind zwei gute Nachrichten, denn es heißt, dass wir alleine die Macht darüber haben, ob es uns gut oder schlecht geht – wir müssen nur lernen, wie diese Wirkungsweisen funktionieren.

Es geht uns schlecht, wenn wir an Misserfolge und unsere Schwächen denken; an Leute, die schlecht mit uns umgehen, uns nicht achten oder wertschätzen, an Kundentermine der Vergangenheit, die schlecht gelaufen sind; an Ängste und Sorgen die Zukunft betreffend.

Wenn Sie sich folglich selbst dabei beobachten, dass solche Gedanken in Ihrem Kopf kreisen, dann sagen Sie sich einfach innerlich laut „stopp!“. Gut gemacht! Es ist wichtig zu wissen, dass wir Erlebnisse oft erst durch unser persönliches Empfinden negativ bewerten und als Misserfolge deuten. Das zu merken ist ein großer Schritt in die richtige Richtung. Nun richten Sie Ihr Augenmerk auf positive Dinge, auch wenn es anfänglich nur zäh geht.

Es geht uns gut, wenn wir an unsere Erfolge und Stärken denken; an unsere guten Seiten; an Menschen, die wir mögen und die uns mögen; an schöne Erlebnisse aller Art; an Kundentermine, die gut gelaufen sind; an unser Ziel und unsere Träume.

Das Gefühl folgt im Laufe der Zeit den Gedanken, es kann gar nicht anders. Wir müssen deswegen nur lernen, der Chef im eigenen Kopf zu werden. Ein lohnenswertes Projekt! Und Sie wissen ja: Humor ist, wenn man trotzdem lacht!

Überlegen Sie sich jetzt, wann Ihr bester persönlicher Kundenkontakt war. Falls Sie noch nie einen Kundentermin wahrgenommen haben, überlegen Sie, wann Sie zuletzt ein sehr anregendes Gespräch oder eine inspirierende Diskussion hatten, bei der Sie jemanden von etwas, an das Sie glaubten, überzeugen konnten. Schließen Sie die Augen und lassen Sie diese Situation vor Ihrem geistigen Auge vorüberziehen: Was sahen Sie damals aus Ihrem Blickwinkel? Wie sah Ihr Gegenüber aus, in welcher Umgebung befanden Sie sich? Erleben Sie noch einmal das Gefühl, das Sie dabei hatten, Ihr Selbstbewusstsein und Ihren Enthusiasmus. Wo und wie im Körper spüren Sie das Gefühl von Sicherheit und Überzeugungskraft?

Nehmen Sie sich dafür ruhig eine Minute Zeit. Hören Sie in Ihrer Vorstellung noch einmal Ihre eigene Stimme, wie sie klar und fest bestimmte Dinge sagten und schnuppern Sie die Luft im Raum als wäre es jetzt. Nun dürften Sie ziemlich „gut drauf“ sein. Dieses Gefühl und diese Sichtweise übertragen Sie auf Ihren nächsten Kundentermin. Stellen Sie sich vor, dass Sie bei diesem Kunden in genau dieser positiven Verfassung sind und freuen Sie sich schon mal drauf. Herzlichen Dank an Christoph Döhlemann für diesen Artikel.

Mehr Frauen in den Vertrieb!

Frauen ticken anders. Eine Tatsache, die gerade im Verkauf von Vorteil sein kann. Wo Männer eher fachlich argumentieren, setzen Frauen auf Empathie und aktives Zuhören. Vor allem: Nur starke Frauen gehen in den Verkauf. Sie entscheiden sich bewusst für diesen Beruf. Schlussfolgerung: Wer auf Frauen im Vertrieb verzichtet, verspielt Verkaufserfolge, Umsätze und Marktpotenziale.

Verkauf ist der Lackmustest der unternehmerischen Idee. Wer zu wenig verkauft, hat entweder kein gutes Produkt oder vermag es nicht, die richtige Strategie zu verfolgen. Zu einer gesunden Verkaufsstrategie gehören letztlich drei Komponenten:

  • Ein gutes Angebot
  • Eine klar definierte Zielgruppe
  • Eine perfekt agierende und kommunizierende Vertriebsmannschaft

Gerade beim letzten Punkt denken viele Unternehmen noch zu einseitig. Sie nehmen „Mannschaft“ zu wörtlich und vernachlässigen die Chancen weiblicher Kommunikation, Argumentation und Wirkung. Strategisch verkaufen bedeutet, alle Marktpotenziale voll auszuschöpfen und jedem potenziellen Käufer den für ihn passenden Verkäufer an die Seite zu stellen. Flexibilität und Anpassung sind gefragt. In vielen Branchen können Frauen den Nutzen des Kunden leichter „verargumentieren“ – weil sie entweder glaubwürdiger sind oder über ein größeres Kommunikationsarsenal verfügen. Strategischer Vertrieb heißt deswegen auch, männliche und weibliche Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen kombiniert einzusetzen. Wer auf Frauen in seinem Vertriebsteam verzichtet, verspielt Verkaufserfolge, Umsätze und Marktpotenziale!

Frauen verkaufen, kommunizieren und wirken anders

Kunde ist nicht gleich Kunde. Jeder hat andere Motive, Maßstäbe und Erwartungen an ein Produkt – und an den Verkäufer. Und sicher gibt es auch viele Kunden, die sich selbst den neuesten Aufsitz-Rasenmäher oder die innovative Software lieber von einer Frau verkaufen lassen, auch wenn diese Produkte auf den ersten Blick wohl eher als „männlich“ bezeichnet werden können. Aber wer sagt, dass Frauen nicht auch solche Produkte nutzen möchten oder gestandene Männer nicht auch auf das Design des guten Stücks Wert legen. Die klassischen Stereotypen und Geschlechterklischees stimmen schon lange nicht mehr. Nur viele Unternehmen glauben noch daran.

Sicher, Männer verkaufen eher mit Daten, Zahlen, Fakten und objektiv belegbaren Produktmerkmalen. Sie argumentieren und überzeugen in erster Linie mit produktbezogener Fachkompetenz. Das ist aber nicht alles. Wichtig sind auch Kommunikationstalent, Empathie, aktives Zuhören und eine einnehmende Persönlichkeit. Diese Eigenschaften würde man wohl eher Frauen zuschreiben. Es kommt auf die Mischung an. Und auch hier gilt: Es gibt Daten-Zahlen-Fakten-Frauen und Empathie-Männer. Klischees sind im Vertrieb ohnehin kontraproduktiv. Es muss eben einfach passen – und gute Verkäufer wissen, was wann und zu wem passt.

Frauen würden den Rasenmäher oder die Software vielleicht anders erklären: nutzenorientierter, persönlicher oder mit anderen Eigenschaften – jenen, die eben emotional ansprechender sind. Wenn aber letztlich der Erfolg zählt und der Nutzen des Kunden, dann wäre es fahrlässig, auf weibliche Argumentationsmuster im Verkaufsgespräch zu verzichten. Weiblicher Vertrieb ist kein Ersatz, sondern eine Ergänzung. Mehr Frauen im Vertrieb erweitern den Facettenreichtum in der Argumentationskette für ein Produkt und ermöglichen somit mehr Abschlüsse. Gerade auch, weil auf Seiten der Einkäufer oft Männer sitzen, die nun mal positiver auf Frauen reagieren. Der „Machtkampf“ findet nicht mehr statt, die Beziehungsebene wird gestärkt. Die klassischen Feilschereien um den Preis und Statusspielchen unterbleiben und machen somit die Beziehung verbindlicher. Das stärkt die Vertrauensbasis.

Nur starke Frauen gehen in den Vertrieb

Nur starke Frauen gehen in den Verkauf. Verkaufen gilt noch immer als hart und anstrengend und fordert mehr Einsatzbereitschaft und Engagement als viele andere Jobs. Deswegen stehen Vertriebstätigkeiten auf der Liste weiblicher Bewerber nicht unbedingt ganz oben. Zudem ist Verkaufen, gerade im Außendienst, mit vielen Terminen, Reisen und letztlich auch mit Erfolgsdruck verbunden. Die Verantwortung für Umsatz und Gewinn ist immens und die Messbarkeit der Ergebnisse sorgt für permanenten internen und externen Wettbewerb. Wenn sich eine Frau diesen Herausforderungen stellt, dann tut sie dies ganz bewusst und beweist damit ihr hohes Energiepotenzial. Viele Frauen trauen sich das erst gar nicht zu.

Die Selektion findet beim weiblichen Geschlecht also schon vor der eigentlichen Entscheidung für den Beruf statt und nicht erst in der Praxis. Unternehmer und Verkaufsleiter können deswegen die Gewissheit haben, dass sich nur starke Frauen mit Biss, Einsatzbereitschaft und Engagement einem Vertriebsjob stellen. Und weil das so ist, sind Frauen dort dann in der Regel auch dem Durchschnitt ihrer männlichen Kollegen überlegen. Unternehmen sollten deswegen gezielt nach weiblichen Verkäufern Ausschau halten und auf diesem Wege ihre Vertriebsabteilungen strategisch und nachhaltig stärken.

Wer seinen Vertrieb optimieren möchte, sollte auf eine gesunde Mischung achten. Natürlich gibt es auch gute Gründe, männliche Vertriebler zu beschäftigen. Auch, weil gerade bei technischen Produkten der Markt diesen mehr fachliche Kompetenz zutraut. Innovatives Verkaufen baut aber auf die Potenziale beider Geschlechter und setzt jeweils den passenden Verkäufer für das passende Produkt und auf den passenden Verhandlungspartner an. Situatives und flexibles Verkaufen sorgt für nachhaltigen Erfolg, diese lang bekannte Weisheit gilt nach wie vor.

In Zeiten des demographischen Wandels und einer sich verändernden Gesellschaft und Arbeitswelt müssen neue Wege gegangen werden. Wer sich Frauen im Vertrieb gegenüber verschließt, handelt töricht, denn gute Verkäufer sind ohnehin rar. Es ist also eine kluge Entscheidung, seine Vertriebsteams frühzeitig zu stärken – mit männlicher und vor allem weiblicher High-Performace und strategischen Neuausrichtungen in der Verhandlungs- und Verkaufskommunikation. Weg von alten Klischees und Rollenmustern hin zu einem modernen Gesellschaftsbild. Mehr Frauen im Vertrieb bedeutet mehr Umsatz und Zukunftsbeständigkeit auf dem Markt. Herzlichen Dank an Ulrike Knauer, Knauer Training für diesen Artikel.

Wenn der Kunde das Sagen hat

Kritik und Ideenvorschläge direkt vom Konsumenten werden immer bedeutender für den Unternehmenserfolg. Wer seine Kunden nicht befragt und deren Ideen und Anregungen nicht für sein Innovationsmanagement nutzt, wird in Zukunft nicht länger wettbewerbsfähig sein können. Durch die Nutzung der „Customer Energy“ können sogar Umsatzsteigerungen sowie Kostenoptimierungen auf jeder Wertschöpfungsstufe erzielt werden.

Das Phänomen des emanzipierten Kunden gewinnt im Zeitalter von Digitalisierung und Web 2.0 für Unternehmen immer mehr an Bedeutung und macht ein Überdenken der bisherigen Unternehmensstrukturen notwendig. Während derzeit erst 17 Prozent der Unternehmen der neuen Macht der Kunden eine hohe bis sehr hohe Bedeutung beimessen, wird die „Customer Energy“ bis 2015 bereits für drei Viertel der Unternehmen zum kritischen Erfolgsfaktor.

Unternehmen, denen es nicht gelingt, Kunden in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren, müssen bis 2015 mit Umsatzeinbußen von bis zu 16 Prozent rechnen. Dies geht aus einer internationalen Studie der Top-Managementberatung A.T. Kearney hervor, für die gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut IPSOS branchenübergreifend 3.000 Verbraucher sowie Unternehmen befragt wurden. Durch die Nutzung der „Customer Energy“ können enorme Umsatzsteigerungen sowie Kostenoptimierungen von durchschnittlich 5 bis 7 Prozent auf jeder einzelnen Wertschöpfungsstufe erzielt werden. Um diese weitreichenden Möglichkeiten zu nutzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, sollten Unternehmen

  • Kunden nach ihrem Energiepotenzial segmentieren,
  • ihre Unternehmensstrategie radikal überdenken und
  • ihre Kunden beispielsweise durch offene Plattformen vor allem besser in die Produktentwicklung einbinden.

Dr. Martin Fabel, Principal bei A.T. Kearney und Leiter der Studie, beschreibt die Customer Energy so:

„Das Phänomen der Customer Energy an sich ist nicht neu, hat durch die Digitalisierung und Web 2.0 jedoch eine andere Qualität erhalten. Zielte Web 2.0 auf den Austausch zwischen den Internet-Usern, beschreibt Customer Energy die Beziehung von Kunden und Interessenten zum Unternehmen. Beispiele wie Wikipedia, Tripadvisor, YouTube oder Ebay verdeutlichen, dass sich das Verhalten der Konsumenten in den letzten Jahren verändert hat. Der moderne, emanzipierte Kunde akzeptiert nicht mehr länger stillschweigend als reiner Konsument seinen Platz am Ende der Wertschöpfungskette, sondern nutzt vor allem das Internet aktiv für seine neue Rolle als Entwickler, Produzent und Kritiker von Produkten. Auf diese neue Macht des Kunden müssen sich Unternehmen einstellen und ihr begegnen, wollen sie wettbewerbsfähig bleiben.“

Die Bedeutung von Customer Energy und die Chancen, die sich aus deren Nutzung ergeben, haben viele Unternehmen zwar bereits erkannt – das damit verbundene Potenzial jedoch in den wenigsten Fällen bereits ausgeschöpft. Die A.T. Kearney-Studie zeigt, dass bereits heute etwa jedes fünfte Unternehmen (17 Prozent) der Customer Energy einen erfolgskritischen Stellenwert beimisst und dieser weiter signifikant steigen wird.

Für 2010 halten 43 Prozent und für 2015 sogar 75 Prozent der befragten Unternehmen das Nutzen der Kundenenergie für sehr wichtig. Insbesondere der Handel, Unterhaltungselektronik-, Telekommunikations- und Medienindustrie erwarten, dass Customer Energy immer mehr an Bedeutung gewinnt, während für die Energie- und Versorgungswirtschaft, die Automobilindustrie und den Bereich Banken die Bedeutung geringer eingeschätzt wird.

Die Studie macht deutlich, dass sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette Kostenoptimierungen durch die Nutzung der Customer Energy realisieren lassen. Für jede einzelne Stufe belaufen sich diese auf durchschnittlich 5 bis 7 Prozent. Für den Handel ergibt sich beispielsweise durch die Einbindung der Kunden in den Bereich Innovation und Sortimentsbildung ein Kostenverbesserungspotenzial von 17 Prozent.

Branchenübergreifend sehen die Unternehmen bis 2015 insbesondere in den Bereichen Customer Care und Marketing das größte Potenzial und rechnen bis 2013 mit einer Umsatzsteigerung von durchschnittlich 7 beziehungsweise 4 Prozent. Die Kunden selbst wünschen allerdings bereits viel früher in den Wertschöpfungsprozess einbezogen zu werden. Dies gilt insbesondere für Innovation, in die 39 Prozent einbezogen werden möchten, und den Bereich Qualitätsmanagement (47 Prozent).

Defizite im Managen der Kundenbeziehungen

Laut Fabel zeige die Studie, dass die Unternehmen ihre aktiven und kreativen Kunden vielfach gar nicht erreichen. 54 Prozent der befragten Unternehmen kennen ihre Kunden nicht, die über eine hohe Customer Energy verfügen und bieten weder einen Kanal noch einen Prozess an, um mit ihnen in Interaktion zu treten. Im Bereich Banken und Versicherungen sowie in der Telekommunikationsindustrie ist der Anteil mit 80 beziehungsweise 70 Prozent noch viel höher. Fabel führt weiter aus:

„Dieses Ergebnis ist umso erstaunlicher, da insbesondere Branchen wie Banken und Versicherungen, Telekommunikation, Travel und Transportation sowie Energie- und Versorgungswirtschaft durch ihre Vertragskundenstruktur und Customer Relationship Management (CRM) ihre Kunden besser kennen müssten.“

Diese Ergebnisse decken sich mit der Einschätzung der Konsumenten und offenbaren enorme Defizite im Management der Kundenbeziehungen: Vier von fünf der befragten Endverbraucher sind der Meinung, dass 81 Prozent der Unternehmen ihr produktives Potenzial noch nicht erkannt haben. 60 Prozent der Konsumenten ist schlicht nicht bekannt, wie sie zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen können. Vor allem die Medienindustrie scheint auf den Austausch und den Dialog mit den Kunden noch nicht vorbereitet zu sein: Hier wissen 80 Prozent der befragten Konsumenten nicht, über welche Kanäle sie Kontakt zu den Unternehmen aufnehmen können. Lediglich 11 Prozent der Befragten gaben an, zu wissen, dass ihre Anregungen und Beiträge auch angenommen wurden. Fabel stellt fest:

„Welche Folgen es haben kann, die Bedürfnisse und Fähigkeiten seiner Kunden nicht zu kennen und ihnen nicht auf Augenhöhe zu begegnen, hat die Musikindustrie in den letzten Jahren leidvoll erfahren müssen und letztlich mit einem enormen Umsatzeinbruch bezahlt. Die Musikindustrie hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt und es versäumt, die Energie ihrer Kunden in ihre eigenen Geschäftsprozesse einzubinden. Die bessere digitale Vernetzung hat es den Kunden ermöglicht, eigene Wege bei der Produktion und dem Vertrieb von Musik zu beschreiten.“

Immerhin 5 Prozent aller Konsumenten sind bereit, eine Stunde oder mehr ihrer Zeit für „ihr“ Unternehmen zu investieren – unter den ganz aktiven potenziellen Content-Lieferanten sind es sogar 11 Prozent. Die Motivation hierfür ist insbesondere Neugier, die über 50 Prozent der befragten Konsumenten als Hauptgrund angeben. Aber auch soziale Anerkennung (30 Prozent) und finanzielle Motive (31 Prozent) sowie Spaß (26 Prozent) spielen eine große Rolle. In dieser Frage überschätzen sich die meisten Unternehmen allerdings: Sie sehen vor allem die Identifizierung mit der Marke und Verbraucherfreundlichkeit als zentrale Beweggründe an.

Eine wichtige Erkenntnis für viele Unternehmen: Ohne gezielte Aktivierung der Content-Ersteller bleibt eine Web 2.0-Plattform eine IT-Investitionsruine. Erst wenn die Angebote für die eigene Einbringung auch ausreichend genutzt werden, entsteht auf einer Internetseite Traffic, der sehr schnell für das Unternehmen wirtschaftlich bedeutsam wird. Herzlichen Dank an Dr. Martin Fabel bei A.T. Kearny für diesen Artikel.

Die sieben Schlüsselfaktoren im Kaufprozess

Ihre Produkte und Dienstleistungen werden von Jahr zu Jahr besser – doch die der Konkurrenz leider auch. Attraktive Deckungsbeiträge zu erreichen, wird deswegen schwieriger und ist in manchen Fällen sogar unmöglich geworden. Die strategische Schlüsselfrage für den Erfolg heißt deshalb: „Wie stellen Sie sicher, dass die Menschen morgen bei Ihnen kaufen?“

Jeden einzelnen Kunden zu gewinnen, zu begeistern und langfristig zu behalten, sollte hierzu Hauptziel allen unternehmerischen Handelns werden. Produkte und Dienstleistungen werden heute immer seltener verkauft und immer öfter gekauft. Die alten Push-Paradigmen von Verkauf und Vertrieb greifen immer weniger, während die neuen – noch weithin unbekannten – Pull-Mechanismen zunehmend wichtiger werden: Vom Verkäufer zum “ Kaufgelegenheitsberater“, vom Vertriebsprofi zum „Einkaufserlebnisgestalter“, vom fehlerfreien TQM-Produkt zum „erlebnisoptimierten TQM- Kaufprozess“: Die Liste der umzudenkenden Unternehmensfelder und Funktionen ist lang – die Benchmarkliste von Unternehmen, die mit diesen Prinzipien bereits große Erfolge erzielen, allerdings auch. Wer uns einlädt, bei dem kaufen wir gern, kommen wieder und empfehlen ihn oder sie weiter.

Die Elemente des Kaufprozesses

Sieben Punkte entscheiden darüber, ob sich Ihre Kunden mit Ihrer Marke, Ihrem Unternehmen Ihren Produkten und Dienstleistungen identifizieren. In Kombination und in richtiger Ausgestaltung können Sie eine regelrecht magnetische Wirkung auf Käufer auslösen. Ich empfehle Ihnen sich auf denjenigen Schlüsselfaktor zu konzentrieren, bei dem Sie Ihre größte Schwachstelle sehen. Anschließen lässt sich das Gesamtsystem schrittweise optimieren. Nutzen Sie den folgenden Überblick der sieben Schlüsselfaktoren für eine erste Analyse und für die Definition der ersten Umsetzungsschritte in Ihrem Unternehmen:

„Menschen kaufen, wenn sie von einer Marke überzeugt sind.“

1. Kundenmagnet: Expertenpositionierung – Positionieren Sie Ihr Unternehmen mit einem sichtbaren Nutzenvorsprung im Kundenkopf als Marke.

Immer mehr Menschen kaufen tagsüber bei Aldi und Lidl und geben das dabei gesparte Geld abends beim Edel-Italiener Al Gallo Nero wieder aus. Für viele Unternehmer wird sich die Frage stellen, ob sie zu den Preisführern wie Aldi und Netto gehören wollen oder die Strategie der Qualitäts- bzw. Service- Führerschaft verfolgen wollen. Denn das Mittelmaß wird vom Kunden immer seltener nachgefragt. Dafür, dass sich in den Märkten von morgen Top-Leistungen mit wahrem Expertenstatus und Nutzenvorsprung genauso schnell herumsprechen werden, wie sich Scharlatane und schwarze Schafe selbst aus dem Markt katapultieren, sorgt ein zweiter Zukunftstrend: Die Märkte der Zukunft werden vor allem durch eines gekennzeichnet sein: Transparenz. Die aktuelle Technik-Entwicklung und die zunehmende Vernetzung ermöglicht es immer mehr Kunden, hochqualitative Information zu niedrigen Kosten zur Verfügung zu haben. Kunden werden immer informierter, Märkte immer transparenter. Daher ist es wichtig, einen Expertenstatus und einen Nutzenvorsprung dauerhaft und erfolgreich nach außen zu kommunizieren, um dadurch zum Kundenmagneten zu werden. Denn wir alle verfügen über ein beschränktes Maß an Zeit, Energie, Finanzen, Manpower, Know-how und anderen Ressourcen. Und je größer die Bandbreite des Fach- und Geschäftsgebietes ist, das wir abdecken, umso weniger Durchschlagskraft können wir entwickeln. Beim Aufbau des Nutzenvorsprunges stehen uns in den Märkten von morgen die praktisch kostenlosen Ressourcen der „World of G.I.V.E.“ zur Verfügung: Geschwindigkeit, Information, Vernetzung und als Krönung Emotion.

„Menschen kaufen, wenn sie eine Empfehlung von einer Vertrauensperson bekommen.“

2. Kundenmagnet: Netzwerkarchitektur – Denn Mund-zu-Mund-Propaganda ist nach wie vor die wirkungsvollste Werbung der Welt

Mund-zu-Mund-Propaganda zum eigenen Vorteil zu initiieren und aktiv zu gestalten, zählt zu den wichtigsten Methoden zur Neukundengewinnung in den Märkten von morgen. Denn potenzielle Kunden vertrauen vermehrt auf die Empfehlungen ihrer Bekannten und Freunde statt auf Werbeaussagen. Durch die Entwicklung einer emotionalen Story, einem Detail der eigenen Dienstleistung, das der Kunde gerne und begeistert weitererzählt, können wir beispielsweise unsere Kunden aktiv einladen, uns zu empfehlen. Networking mit anderen Unternehmern erlaubt Ihnen ebenfalls mit geringstem Aufwand und in kürzester Zeit neue Kunden zu finden. Doch gibt es hier einen Faktor, der oft übersehen wird. Oft scheinen nämlich die Unternehmen und Unternehmer miteinander networken zu wollen, die selbst nicht so erfolgreich sind. Und dann hofft jeder, wenn er in der Kooperation mit dem anderen etwas raffinierter ist als der Geschäftspartner, dass er ihm vielleicht doch noch einige Kunden abluchsen kann. Und damit ist der Networking-Gedanke zum Scheitern verurteilt, bevor er sich überhaupt entwickeln konnte. Die wichtigste Voraussetzung dafür, dass Networking zum Erfolg wird, ist sogar vielen selbsternannten Networking- Experten nicht bekannt. Sie lautet: Erfolgreiches Networking setzt einen Expertenstatus für eine bestimmte Zielgruppe voraus. Denn leistungsfähige Unternehmen, die selbst einen Expertenstatus haben, sind nur an der Kooperation mit Experten interessiert, die der eigenen Kundenbeziehung einen Mehrwert geben können.

„Menschen kaufen, wenn sie sich in einem Umfeld von Kaufgründen dazu eingeladen fühlen.“

3. Kundenmagnet: Kaufprozess-Mechanics – Das professionelle Design der gesamten Kauferlebnis-Dramaturgie

Einer der wichtigsten Werte in den Vergnügungsparks von Disney ist Sauberkeit. Um dies zu realisieren, wurden in kurzen Abständen Mülleimer installiert. So profan dieses Beispiel im ersten Moment wirkt, so leicht wird die Bedeutung von systemischen Bedingungen für die Erreichung von Spitzenleistungen übersehen. In vielen Unternehmen fehlt die klare Definition von Abläufen, die einzelnen Mitarbeiter verfügen nicht über das notwendige Arbeitsmaterial, Informationen fließen nicht, Ziele sind nicht definiert und Kompetenzen nicht zugewiesen. Was daraus folgt, ist im ersten Schritt schwindende Mitarbeitermotivation. Wenn jedoch die Systemvoraussetzungen nicht stimmen, dann kann kein Motivationstraining oder Incentive- Programm langfristig Wachstum bewirken. Es ist im Prinzip wie im Rennsport: Solange Michael Schumacher in der Formel 1 mit schlechten Reifen und mit einem unzuverlässigen Auto zu kämpfen hat, ist das vordringlichste Ziel des Teams, am Auto und an den Reifen zu arbeiten. Denn selbst der höchstmotivierte Fahrer wird sich unter diesen Bedingungen nicht den Weltmeistertitel holen. Ein schneller und kostengünstiger Weg, sein System zu entwickeln, ist Modelling of Excellence. Schon Konfuzius sagte: „Es gibt drei Wege des Lernens. Durch Nachdenken – das ist der edelste, durch Erfahrung – das ist der bitterste, und durch Nachahmung – das ist der Leichteste.“ Halten Sie daher Ihre Augen offen und lassen Sie sich von den Besten inspirieren. Machen Sie dabei an Ihren Branchengrenzen nicht halt. Herzlichen Dank an Alexander Christiani, Christiani Consulting KG für den ersten Teil dieses Artikels. Seien Sie gespannt auf die restlichen Schlüsselfaktoren – in wenigen Tagen wieder hier im Blog…

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