Artikel-Schlagworte: „Nachhaltigkeit“

Keine Emotionen, kein Umsatz…

Aus Kundensicht sind die meisten Produkte vergleich- und austauschbar. Selbst dann, wenn die Anbieter in ihren Werbebotschaften in der Regel etwas Anderes verkünden. Das einzige für den Kunden erkennbare und relevante Unterscheidungsmerkmal ist zumeist der Preis, zumindest dann, wenn Unternehmen beim Verkauf primär auf die Qualitätsmerkmale ihrer Produkte setzen. Genau dies tun die meisten – und suchen verzweifelt nach Produkten mit USP, also Alleinstellungsmerkmal. Nach Produkten, die sich quasi von selbst verkaufen.

Doch die Konkurrenz ist nicht nur groß, sie schläft auch nicht. Produktkopien sind an der Tagesordnung. Lohnt es sich deshalb, regelmäßig „einzigartige“ Produkte zu produzieren? Unabhängig davon, dass das selbst den innovativsten Unternehmen nicht gelingt, ist dies auch nicht nötig. Denn Unternehmen können viel einfacher gute Umsätze und Renditen erzielen, wenn sie sich auf das besinnen, was im Verkauf wirklich erfolgsentscheidend ist: der Mensch. Der Mensch „Kunde“ und der Mensch „Verkäufer“.

Keine Emotionen, kein Umsatz

Statt krampfhaft nach häufig nicht existierenden USPs zu suchen, sollte der Mensch Verkäufer wieder im Mittelpunkt des Verkaufsgeschehens stehen. Er sollte das einzigartige Merkmal sein, das Kunden begeistert. Denn in Zeiten, in denen es fast nur noch „Spitzen-Angebote“ oder „Top-Konditionen“ gibt, kauft der Kunde stets das Gesamtpaket aus Verkäufer und Angebot! Ob das Produkt am Ende überhaupt interessant für ihn ist, entscheidet sich anhand des Auftretens und Verhaltens des Verkäufers. Dies passiert meist unbewusst.

Neuro-Marketing-Studien bestätigen immer wieder: Menschen kaufen gerne, wenn sie sich in einer positiven Gefühlslage befinden – was nicht ausschließt, dass zuweilen auch der Appell an negative Emotionen verkaufsfördernd ist. So sind zum Beispiel (latente) Angstgefühle beim Verkauf von Versicherungen durchaus förderlich. Denn auch hierbei werden emotionale Hirnareale angesprochen. In beiden Fällen gilt jedoch: Die positiven beziehungsweise negativen Gefühle müssen stärker sein als der „Schmerz“, Geld auszugeben. Ansonsten wird der Kunde sagen: Das ist mir zu teuer.

Oft geben Menschen jedoch mit größter Leichtigkeit viel Geld aus. Dies ist dann der Fall, wenn sie Lust auf ein Produkt haben und sich auf dessen Genuss oder Nutzen freuen. Dabei spielen der Preis beziehungsweise der reale Bedarf nur eine untergeordnete Rolle. Es muss dann ein ganz bestimmtes Produkt sein, koste es (fast), was es wolle. Somit kaufen Kunden auch keine Produkte, sondern den gewünschten (individuellen) Nutzen. Sie kaufen keine „Hard Facts“, sondern die Erfüllung ihrer Wünsche und Träume. Für den Verkaufserfolg bedeutet das: keine Emotionen, kein Umsatz. Oder positiv formuliert: je mehr Emotionen, umso mehr Umsatz.

Kunden mit Emotionen binden

Nur der Verkäufer erzeugt diese Emotionen. In Zukunft wird er der zentrale Faktor für den Vertriebserfolg sein. Denn der Verkäufer kann die Kunden durch Authentizität, Begeisterung und Leidenschaft emotional erreichen. Durch die Art, wie er den Kontakt zu Kunden gestaltet, kann er Produkte emotionalisieren, genau das ist seine Aufgabe. Dieses Ziel erreicht er über sein Auftreten, seine persönliche Ausstrahlung und sein Einfühlungsvermögen. Diese Faktoren entscheiden darüber, wie wohl sich der Kunde im Kontakt mit dem Verkäufer fühlt und ob er ihm und seinem Produkt vertraut.

Emotionales Verkaufen zielt also auf die (zwischen-)menschlichen Bedürfnisse ab und kommt ganz ohne die letztlich das Vertrauen zerstörenden Verkäufertricks und -kniffe aus. Die oberste Maxime lautet: Ehrlichkeit, Vertrauen und viel Persönlichkeit statt den Griff in die Trickkiste. Ein solches Vorgehen schafft nicht nur neue Kunden, sondern bindet diese auch emotional. Eher unwichtig ist dabei, wie Verkäufer ins emotionale Verkaufen einsteigen. Wichtig ist, dass sie es tun und die Einstellung reift: Ohne Emotionen im Verkauf geht es nicht. Herzlichen Dank an Ingo Vogel, Ingo Vogel Seminare für diesen Artikel.

Spaß im Vertrieb? Die richtige Führung macht’s!

Seit über 100 Jahren beschäftigt sich die Wissenschaft mit Führungsmodellen, die Menschen in Unternehmen effektiver, leichter und erfolgreicher machen sollen. In der Managementlehre gibt es daher unterschiedlichste Modelle der Führung. Im Mittelpunkt dieser Prozesse steht die Führungskraft als Garant für Erfolg und Wachstum. Nach Kurt Lewin gibt es zum Beispiel folgende Führungsstile:

  • autoritärer Führungsstil (der Vorgesetzte ist der „Boss“, er entscheidet und hat das Sagen)
  • kooperativer Führungsstil (hier wird der Mitarbeiter weitgehend mit eingebunden in den Entscheidungsprozess)
  • Laissez-faire Führungsstil (der Mitarbeiter macht was er will und hat volle Entscheidungsfreiheit)

Von der Führungsperson selbst kann man auch noch die Führungsstile nach Max Weber einteilen. Da wären der patriarchalische Führungsstil, der charismatische Führungsstil, der autokratische und der Bürokratische Führungsstil. Dies sind nur zwei Beispiele aus der Vielzahl der Führungsstile. In jüngster Zeit hat sich mehr und mehr die Einstellung durchgesetzt der „situative Führungsstil“ wäre der beste. Also ein Führungsstil der sich nach der jeweiligen Situation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft richtet.

Die Schwächen der Führungsmodelle

Wie so oft in der Verkaufspsychologie handelt es sich bei allen Führungsstilen um Modelle. Das wichtigste an einem Modell ist, dass es sich nie um die Wirklichkeit und die absolute Wahrheit handelt. Ein Modell versucht einen komplexen Sachverhalt möglichst einfach und schematisch darzustellen. Betrachten Sie den Führungsstil von Führungskräften, können Sie deshalb schwer sagen: „der ist so oder so“. Viele Führungskräfte vereinen mehrere Führungsstile. Ob jemand autoritär oder kooperativ führt, hört sich schließlich auch sehr nach Schwarz-Weiß-Malerei an. Die Wirklichkeit ist oft viel Bunter.

Häufig schwingt bei der Diskussion von Führungsstilen die Frage nach dem Richtig oder Falsch mit. Man möchte begreifen, was funktioniert und was nicht. Die schlechte Nachricht: So einfach ist das nicht. Auch der „situative Führungsstil“ schließt nicht alles ein, was gute Führung bedeutet. Hier geht es nur um die jeweilige Situation. In der Führung spielen jedoch noch andere Parameter eine Rolle, zum Beispiel die Persönlichkeit des Mitarbeiters.

Führung führt zum Ziel

Führung bedeutet nach meinem Verständnis alles, was eine Führungskraft tun muss um mit dem Mitarbeiter ein Ziel zu erreichen. Wie komplex Führung ist zeigt ein einfaches Beispiel, nämlich die „Führung“ von Kindern in der Kindererziehung. Jeder der Kinder hat, kann bestätigen dass es keinen idealen Erziehungsstil gibt. Auch hier ist vielleicht eine Erziehung je nach Situation das Beste. Erfolgreiche Kindererziehung bedeutet immer wieder seinen „Führungsstil“ zu überdenken, anzupassen und in Frage zu stellen.

Der Zweck heiligt übrigens nicht die Mittel. Führung sollte sich auch immer an Werten orientieren. Auch im Vertrieb werden Werte in der Führung immer bedeutender. Die Macht auf Kundenseite hat schon so manche Führungskräfte zum Überdenken ihres Führungsstils gebracht. Dazu kommt oft noch der Mangel an geeigneten Mitarbeitern, gerade im Vertrieb.

Führen als Vorbild

Vorgesetzte führen übrigens am besten durch Vorbild. Wie in der Kindererziehung ahmen Menschen gerne nach. Es ist die einfachste und effektivste Art Menschen zu führen. Vorbild heißt nicht, dass der Vorgesetzte alles vormachen muss. Der Vorgesetzte muss noch nicht einmal alles können, vielmehr sollte er Werte vorleben und die richtige Einstellung zeigen. Ein guter Vorgesetzter zeigt also nicht unbedingt was gemacht werden muss, sondern vielmehr wie und mit welcher Einstellung. Möchte ein Vorgesetzter zum Beispiel dass seine Vertriebler fleißig sind, muss er nicht ständig vormachen wie verkauft wird. Er zeigt jedoch in seinem Arbeitsbereich, was Fleiß bedeutet.

„Wer fragt führt“

Ein äußerst wichtiges Instrument in der Kommunikation und Führung, ist hauptsächlich Kommunikation, ist für mich der Einsatz von Fragen. Wie heißt es so schön? – „Wer fragt, führt!“. Was in Verkaufsgesprächen funktioniert, lässt sich auch auf die Vertriebsführung übertragen. Stellen Führungskräfte so genannte „offene Fragen“, fordern Sie ihren Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln heraus. Ein Beispiel: „Herr Meier, wie würden Sie mit diesem Kunden verfahren?“. Die Frage bewirkt, dass der Mitarbeiter mit einbezogen wird und später das Gefühl hat, er tut das, was er selbst für richtig hält. Im Idealfall tut er jedoch das, was die Führungskraft möchte. Alle Arten von Fragetechniken sind wirksame Instrumente in der Führung. Rhetorische Fragen zum Beispiel sind ideal um an die Werte oder das Gewissen des Mitarbeiters zu appellieren.

Führen Sie mit Spaß

Möchten Sie motivierte Mitarbeiter darf der Spaß nicht zu kurz kommen. Die Arbeit muss Spaß machen. Sind Mitarbeiter wirklich mit Freude bei der Sache kann man auch viel von ihnen verlangen. Denken Sie also bei aller Führungstechnik nicht nur daran wie Sie Ihre Ziel durchsetzen, sondern vor allem wie Sie Mitarbeiter dazu bringen engagiert bei der Sache zu sein. Humor macht so manches ernste Mitarbeitergespräch einfach überflüssig. Herzlichen Dank an Tobias Ain, www.verkaufsspasstrainer.de für diesen Artikel.

Die folgenschwersten Führungsfehler

Führung ist eine vielfältige Sammlung von Tätigkeiten wie Ziele setzen, Kontrollieren, Entscheiden, Koordinieren,  Delegieren und noch vieles mehr. In jedem dieser Bereiche gibt es typische, immer wieder beobachtbare Fehler der Führungskräfte, die – wenn sie vermieden werden – die Qualität der Führungsarbeit spürbar steigern können. Greifen wir mal ein Thema heraus:

Entscheiden

Bei vielen Führungskräften ist eklatante Entscheidungsschwäche beobachtbar. Diese kann viele Gründe haben. Beispielsweise:

  • De facto limits: Besonders ausgeprägt in eigentümergeführten Betrieben: Der Eigentümer dreht getroffene Entscheidungen der Führungskraft häufig um und schwächt damit sein Standing und seine Entscheidungsfreude. Häufig auch bei Führungskräften beobachtbar, die Mitarbeitern zu wenig zutrauen und/oder glauben, alles nur selbst richtig zu machen.
  • Fehlende Risikofreude: Eine schlechte, nicht definierte oder gar nicht vorhandene Fehlerkultur im Unternehmen senkt die Risikobereitschaft von Führungskräften stark ab.
  • Bequemlichkeit: Erfahrungsgemäß erledigen sich viele Dinge von selbst, warum sollte sich die Führungskraft frühzeitig exponieren?
  • Suche nach der 100%-Information: Führungskräfte verstecken sich regelrecht unter dem Vorwand, noch nicht die notwendige Dichte an Informationen für eine richtige Entscheidung zu haben.
  • Angst: vor Sanktionen (bis zum Arbeitsplatzverlust), Versagensangst (insbesondere in einer Misserfolgsspirale)
  • Interessenskollision: zwischen Unternehmenszielen, Abteilungen und Eigeninteressen.

Dazu ein paar Tipps:

Zu De facto limits: „Erziehen“ Sie Ihre Führungskraft durch laufende Thematisierung (unter vier Augen!).Weisen Sie möglichst zeitnah auf die für beide Seiten abträgliche Situation hin. Steter Tropfen höhlt den Stein!

Zur fehlenden Fehlerkultur: Fehlerkultur ist eine Bringschuld des Unternehmens. Wird dies vom Unternehmen nicht erkannt, wandeln Sie diese in eine Holschuld. Aber Achtung: Kulturthemen sind im Alleingang schwer lösbar. Schaffen Sie Allianzen zur Beschleunigung.

Zur Interessenskollision: Der Klarheit des Ziels folgt die Entscheidung über den Weg. Ordnen Sie alles dem Motto unter: “ The company first! “ Wenn Sie Abteilungsinteressen verfolgen wollen, dann bitte mit offenem Visier und klar als Führungsmittel erkennbar. Vergessen Sie Eigeninteressen: diese werden leicht durchschaut und schaden letztendlich nur!

Fliehen Sie aus dem Regelkreis der „Belastungsflucht“: Setzen Sie sich selbst Zeitlimits, bilden Sie allenfalls Teilziele, bereiten Sie Ihre Entscheidungen immer unter Ursache/Wirkungsüberlegungen auf ( worst/best case Szenario nach der Entscheidung), antizipieren Sie Reaktionen des Umfeldes , setzen Sie Prioritäten , zeigen Sie Konsequenz , erheben Sie Führungsanspruch durch rasche und klare Entscheidungen und verbannen Sie den Irrglauben , dass die letzten Prozente fehlender Informationen Ihre Entscheidung sicherer machen. Oft ist eine falsche Entscheidung besser als gar keine!

Und vergessen Sie niemals: Entscheidungsfreude wird von den Mitarbeitern nicht nur erwartet, sondern hoch geschätzt. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

Karriere-Coaching – Hilfe durch Vorgesetzte?

Auch im Business sind herausragende Leistungen nur mit einem engagierten Coach möglich. Die Mehrzahl der Arbeitnehmer hierzulande wünscht sich daher Vorgesetzte, die auch gute Karriere-Coachs sind, so das Ergebnis einer Studie des Personaldienstleisters Robert Half. Die Experten haben dafür vier Coaching-Stile identifiziert.

Für 88 Prozent der deutschen Arbeitnehmer ist es wichtig, einen Vorgesetzen zu haben, der gleichzeitig auch ein guter Karriere-Coach ist. Doch die Realität, so die Erkenntnisse der Studie von Robert Half, sieht anders aus: 42 Prozent der Befragten sagen, dass ihr Chef kein effektiver Karriere-Coach für sie ist. Gar ein Drittel der Beschäftigten bekommt nie ein Karriere-Coaching und 28 Prozent werden höchstens ein Mal im Jahr gecoacht.

Die Zahlen sind erstaunlich, steigert ein professionelles Karriere-Coaching doch Arbeitsleistung und Produktivität, wie über Dreiviertel der befragten Arbeitnehmer angibt. Ein weiterer Pluspunkt ist die Verbesserung der Motivation. Sladjan Petkovic, Director bei Robert Half International, äußert sich zu den Studienergebnissen in einer Presseinformation:

„Ein professionelles Karriere-Coaching ist ein gutes Mittel, um Mitarbeiter lange und eng an die eigene Firma zu binden und zugleich die Produktivität des Unternehmens zu verbessern.“

Aus Sicht der Befragten sind gegenseitiges Vertrauen und Respekt, gefolgt von Wissen und Expertise und einer positiven Einstellung die drei wichtigsten Eigenschaften, die ein Coach mitbringen sollte.

Kenntnis des Coaching-Stils steigert Erfolg

Laut Angaben der Experten von Robert Half lassen sich durch die Verdichtung der Studiendaten insgesamt vier unterschiedliche Coaching-Typen identifizieren. Die damit korrespondierenden Eigenschaften und Verhaltensweisen zu kennen, sei sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter wichtig in Bezug auf ein erfolgreiches Coaching.

1. Entscheider-Coach

Effizienz ist das Lieblingsthema für diesen Coach-Typ. Er mag es, rasch Entscheidungen zu treffen. Dem eigenen Anspruch, gute und effiziente Ergebnisse zu erzielen, wird der mit großem Selbstvertrauen agierende Entscheider-Coach auch in Krisensituationen gerecht. Er kommt schnell auf den Punkt und hält sich nicht mit Smalltalk auf. Er übernimmt in schwierigen Situationen und unter Zeitdruck die Führung und hat hohe Erwartungen an sein Team. Der Entscheider-Coach ist stärker an Ergebnissen interessiert als an Nettigkeiten und kann deshalb gelegentlich unpersönlich und fordernd wirken. Eine klare und auf den Punkt gebrachte Kommunikation hat daher oberste Priorität für Mitarbeiter von Entscheider-Coachs. Es ist hilfreich und ratsam, die eigenen Aufgaben und deren Priorisierung ein Stück weit an den Zielen auszurichten, für deren Erreichen der Entscheider-Coach selbst verantwortlich ist. Zudem wird Mut zum Risiko meist belohnt, sofern der Mitarbeiter seinem Vorgesetzten und Coach die eigenen Ideen und Strategien souverän und selbstbewusst präsentiert.

2. Kollaborativer Coach

Die Vorgabe des kollaborativen Coachs an seine Mitarbeiter lautet: Die Ergebnisse zählen, nicht der Weg dorthin! Statt detaillierte Vorgaben zu geben, steht für ihn die Unterstützung seiner Mitarbeiter bei der Suche nach einem eigenen Weg im Mittelpunkt. Der kollaborative Coach ist ein hervorragender Zuhörer und äußert seine eigene Meinung nur, wenn er danach gefragt wird. Solche Vorgesetzten glänzen besonders, wenn es um die Organisation von Prozessen geht. Der kollaborative Coach schätzt es, konsequent und unaufgefordert über Fortschritte im Prozess informiert zu werden. Wenn es die Mitarbeiter schaffen, auch in Drucksituationen stets positiv zu bleiben und Teamwork schätzen, stehen die Zeichen für eine positive Zusammenarbeit sehr gut. Wichtig: Kollaborative Coachs werden keine Entscheidungen treffen, wenn ihnen dazu keine Fakten und mehrere Optionen unterbreitet werden.

3. Überzeuger-Coach

Grenzen sind dazu da, überwunden zu werden. Der Überzeuger-Coach schafft es regelmäßig, seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren. Dabei bringt er sich stets selbst in den Prozess ein und überzeugt durch kreative Ideen. Der Überzeuger-Coach verfügt in der Regel über ein großes Netzwerk und ist in der Lage, mit den allermeisten Menschen ohne Probleme ein Gespräch zu beginnen und sie für eigene Ideen zu gewinnen. Überzeuger-Coachs gelten als begnadete Team-Leader, wenngleich sie den Mitarbeitern und sich selbst eher zu viel als zu wenig Arbeit aufbürden. Kreativität und neue Ideen sind Trumpf, langatmige Ausführungen und Details hingegen Gift für eine gute Zusammenarbeit mit diesem Coach-Typ. Wichtig ist, stets den Zusammenhang der neuen Idee mit den übergeordneten Zielen darzulegen – dann erhalten Mitarbeiter viele Freiheiten für die Umsetzung. Die Zielerreichung setzt der Überzeuger-Coach jedoch voraus. Daher sollten Mitarbeiter weitere Kollegen für die Umsetzung gewinnen und alle Ressourcen bündeln, um möglichst rasch Ergebnisse präsentieren zu können.

4. Diagnostischer Coach

Keine Überraschungen, bitte! Der diagnostische Coach plant alles sehr strukturiert, denkt und handelt systematisch und hat selbst kleinste Details stets im Blick. Der diagnostische Coach hat eine besondere Begabung dafür, Fehler und doppelte Arbeit zu vermeiden. Als exzellenter Problemlöser hat er zu jeder Zeit die verfügbaren Kapazitäten im Kopf und ist bekannt dafür, sie effizient auszuschöpfen. Mitarbeiter, die mit einem diagnostischen Coach zusammenarbeiten, müssen in erster Linie ihr eigenes Zeitmanagement im Griff haben. Getroffene Zusagen sollten in jedem Fall eingehalten werden, denn Verzögerungen werden nicht akzeptiert. Auch ist es empfehlenswert, den diagnostischen Coach aktiv und rasch über notwendige Änderungen im Arbeitsablauf oder in Prozessen zu informieren. Mitarbeiter punkten bei ihm, wenn sie Entscheidungen durch detaillierte Informationen begründen. Danke an Robert Half für diesen Artikel.

Chancen erkennen….

Vielleicht kennen Sie die Geschichte schon: Ein Schuhproduzent sandte vor vielen Jahren zwei seiner Verkäufer nach Afrika. Beide sollten unabhängig voneinander die Chancen für einen Markteintritt der Schuhfirma prüfen. Der eine der beiden kam nach wenigen Tagen bereits wieder zurück und meinte: „Dort gibt es keinen Markt für uns, denn die Leute laufen alle barfuß herum!“

Der andere blieb gleich dort und telegrafierte nur noch: „Schickt alle Sortimente, die wir haben, hierher! Das ist ein Wahnsinns-Markt, denn: KEINER hier trägt Schuhe!“

Erkennen Sie auch Ihre wahren Chancen im täglichen Tun? Oder hat Sie das Risikovermeidungs- und Sicherheitsdenken unserer Gesellschaft auch schon in seinen Bann gezogen? Diskutieren Sie mit! Schildern Sie hier im Blog Ihre Erfahrungen…

Vertrieb mit Strategie

„Wenn unsere Verkäufer zuerst das Gehirn einschalten würden, bevor sie aufs Gaspedal treten, hätten wir viel gewonnen.“ Diese Aussage eines Geschäftsführers zur Aktivität des Außendienstes bringt es auf den Punkt: Verkauft wird über das Gefühl und deshalb sind viele Verkäufer Gefühlsmenschen. Besser sei, Verkauf mit einer Strategie zu kombinieren.

Die Beziehung zwischen Außendienst und Kunde bringt die Entscheidung, daneben wird oft alles andere überflüssig. Verkäufer sind gern mit ihren Kunden allein und versuchen, das von ihnen vertretene Unternehmen außen vor zu lassen. Dabei sind ihre Verkaufsaktivitäten im Schwerpunkt auf das heute und jetzt ausgerichtet. Alle anderen mittelfristigen strategischen Planungen eines Unternehmens verschwinden dahinter – ob Produktentwicklung, Marketing oder Service – all dies ist zweitrangig. Es wird nur dann aktuell, wenn der Kunde ein Problem gelöst haben will, sonst nicht. Man sagt nicht umsonst, dass Kunden nicht bei Unternehmen, sondern bei deren Repräsentanten kaufen. Dies ist letztendlich eine gefährliche Situation für jedes Unternehmen, wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter das Unternehmen wechselt und einen Teil seines Kundenstamms zum Wettbewerb mitnimmt.

Vertrieb als strategischer Ansatz

Während sich Verkauf mit dem heute beschäftigt, „denkt“ Vertrieb an morgen. Vertrieb bezieht neben Verkauf auch die Bereiche Produktentwicklung, Service, Marktforschung und Marketing ein. Sinn von Vertrieb ist es, aus den verschiedenen Komponenten Produkte, Konzepte und Pläne zu entwickeln, um den Absatz eines Unternehmens in den nächsten 1-2 Jahren sicherzustellen (Innovation geht übrigens noch einen Schritt weiter – wirkliche Innovation beschäftig sich mit Dingen, die in 5 oder 10 Jahren verkauft werden können). Vertrieb ist eher sachlich strategisch eingestellt, als emotional ausgerichtet. Leider haben Vertriebsaktivitäten eines Unternehmens häufig das Problem, dass sie allgemein auf den Markt ausgerichtet sind. Sie übersehen die individuellen Bedürfnisse eines Kunden und stellen nur im Einzelfall, ausgelöst durch Kundenanfragen, spezielle Kundenkonzepte zur Verfügung. So verpufft viel Aktivität in irgendwelchen Grauzonen, statt verkaufsunterstützend tätig zu werden.

Verkauf und Strategie

Wirklich erfolgreiche Verkäufer schaffen den Spagat zwischen Gefühl und Strategie. Wenn Verkäufer sich generell mit strategischen Konzepten auseinandersetzen, statt die Innendienstabteilungen als weltfremde Phantasten abzutun, könnte man die Vorteile von Verkauf und Strategie miteinander verbinden. Der Verkäufer sollte dann mit und für seine Kunden individuelle Konzepte entwickeln und die verschiedenen Innendienstabteilungen als Unterstützung für die Umsetzung einbeziehen. Die kundenbezogene Wirksamkeit von Vertrieb würde erheblich erhöht und der Verkäufer hätte als strategischer Partner des Kunden die Möglichkeit, Mehrumsatz zu generieren. Das Unternehmen erhielte dadurch auch einen erheblich effektiveren Einsatz seiner verschiedenen Vertriebsinstrumente.

Lediglich der ein oder andere Geschäftsführer oder Vertriebsleiter könnte überrascht sein, denn strategisch denkende Verkäufer sind schwerer zu führen und machen erheblich mehr Arbeit als die klassischen Verkäufer, die morgens zum Verkaufen aus dem Haus getrieben werden. Strategische Verkäufer fordern und wollen gefördert werden. Dazu muss der Gefühlsmensch Verkäufer Anleitung und Unterstützung bekommen, damit er solche Ansätze für seine Kunden entwickeln lernt. Da individuelle Vertriebskonzepte einen Kunden auch enger ans Unternehmen binden, wird bei solch einer Vorgehensweise nur Gutes für Kunden, Verkäufer und Unternehmen herauskommen. Herzlichen Dank an Helmut König für diesen Artikel.

Verkaufen ist wie Fußball…

Wie kann ich die Leistung meines Teams steigern? Um dies zu erfahren, müssen Verkaufsleiter die Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter studieren – wie Fußballtrainer. Die starren, um ihre „Mannen“ zum Erfolg zu führen, auch nicht auf die Anzeigentafel, wo der aktuelle Spielstand steht, sondern aufs Spielfeld. Vor der Frage, wie ich sicherstellen kann, dass mein Team die Vertriebsziele erreicht,  stehen Verkaufsleiter immer wieder.  Entsprechend viele Konzepte zur Vertriebssteuerung und Steigerung des Verkaufserfolgs gibt es. Die meisten eignen sich für den Verkaufsalltag nicht, weil sie in der Regel versuchen, den Verkaufserfolg weitgehend über Kennzahlen zu steuern. Dadurch verschiebt sich der Fokus von der Erfolgssteuerung zur Erfolgskontrolle. Denn Zahlen dokumentieren nur die Erfolge der Vergangenheit. Aus ihnen geht zwar hervor, ob ein Ziel erreicht wurde, sie zeigen aber nicht, was getan werden sollte, um es zu erreichen.

Aufs Spielfeld blicken

Um dies zu erkennen, müssen Verkaufsleiter sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also Ergebnissen, führen. Ähnlich wie ein Fußball-Trainer – zum Beispiel der Trainer der deutschen Fußballnationalmannschaft Joachim Löw. Er steuert den Erfolg seiner „Mannen“ nicht, indem er ihnen zum Beispiel vor Beginn der Europameisterschaft vorgab: Jungs, ihr müsst in jedem Spiel mindestens drei Tore schießen. Er sitzt vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank. Und dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel, wo der aktuelle Spielstand steht. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob seine Spieler zum Beispiel genügend Einsatz zeigen, ein gutes Stellungsspiel praktizieren oder ausreichend über die Flügel spielen. Nur dann kann er ihnen, wenn sie in Rückstand geraten, Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Entsprechendes gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch um ihn zu beeinflussen, muss ein Trainer wie Joachim Löw das Verhalten seiner „Mannen“ beim Spiel analysieren. Nur so erfährt er, wer wie viele Zweikämpfe gewinnt und wie viele Flanken ankommen. Diese statistischen Daten, also Kennzahlen allein nützen dem Trainer aber wenig. Denn wie zum Beispiel der Spieler Michael Ballack oder Miroslav Klose die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt Löw erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann wird klar, ob der Spieler so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel

  • zu langsam ist,
  • ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder
  • ihm der nötige Einsatzwille fehlt.

Folglich erkennt er auch erst dann, was getan werden sollte, damit künftig der gewünschte Erfolg eintritt.

Heute den Erfolg von morgen sichern

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufsleiter, der nur die Zahlen „studiert“, kann den Erfolg seiner „Mannen“ nicht beeinflussen. Nur indem er sich mit ihrer Arbeitsweise befasst, kann er ihre Leistung steigern. Ein Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Softwareherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter Anfang Juli, dass dieser im September fünf Software-Lizenzen verkaufen soll. Wenn beide keine weiteren Vereinbarungen treffen, kann der Verkaufsleiter nur hoffen, dass der Mitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn dann bleibt es dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im Juli und August die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im September sein Ziel erreicht.

Außerdem erfährt der Verkaufsleiter so erst Ende September, wenn der Mitarbeiter das Ziel verfehlt. Folglich kann er nicht mehr korrigierend eingreifen. Anders ist dies, wenn der Verkaufsleiter schon im Juli seinen Mitarbeiter fragt: „An wen wollen Sie im September fünf Lizenzen verkaufen?“ „Welche potenziellen Kunden haben Sie im Auge?“ „Wie sieht Ihr ‚Beuteraster’ aus?“ Dann veranlasst er den Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, mit welchem Vorgehen er das Ziel erreichen kann und welche Maßnahmen er ergreifen muss. Zum Beispiel potenzielle Kunden identifizieren, mit ihnen Kontakt aufnehmen und bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess in Gang setzen.

30 Anrufe, 3 Präsentationen, 1 Auftrag

Dies garantiert aber nicht, dass der Mitarbeiter die richtigen Maßnahmen ergreift. Also sollten sich Verkaufsleiter und Mitarbeiter zudem zusammensetzen und analysieren, was es konkret zu tun gilt, damit der gewünschte Erfolg eintritt. Ein probates Mittel hierzu ist, mit den Verkäufern deren Verkaufserfolge der Vergangenheit zu analysieren. Also, was tat der Mitarbeiter, damit der Erfolg eintrat. Das Ergebnis kann sein:

  • Ich ermittelte zunächst 30 Unternehmen, von denen ich annahm, dass sie einen Bedarf für unsere Software haben könnten.
  • Von diesen Unternehmen signalisierten mir sechs, als ich sie anrief, einen akuten Bedarf.
  • Mit drei von ihnen konnte ich einen Präsentationstermin vereinbaren.
  • Nach zwei Präsentationen sollte ich ein konkretes Angebot abgeben.
  • Jedes zweite Angebot führte zu einem Abschluss.

Liegen diese Infos vor, wird für den Verkäufer nicht nur klar: Erfolg ist machbar. Er kann jetzt auch durch eine simple Multiplikation ermitteln, wie viele Telefonate er im Juli führen muss, damit er im September wie geplant fünf Lizenzen verkauft. Also können Sie als Verkaufsleiter mit dem Verkäufer auch Meilensteine zum Erfolg vereinbaren. Zum Beispiel:

  • Ende Juli müssen (5 x 30 also) 150 Adressen von Unternehmen ermittelt sein, die sich für die Software interessieren könnten.
  • Bis zum 10. August sollten all diese Unternehmen kontaktiert sein, damit wir voraussichtlich zu (5 x 3 also) 15 Präsentationen eingeladen werden. Und:
  • Bis zum 30. August sollten 10 Angebote unser Haus verlassen haben.

So zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter nicht nur den Weg zum Erfolg, Sie können auch zwischenzeitlich kontrollieren, ob der gewünschte Erfolg voraussichtlich eintritt. Stellen Sie zum Beispiel Ende Juli fest, dass statt der 150 angepeilten Adressen potenzieller Kunden nur 100 ermittelt wurden, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass im September weniger als fünf Lizenzen verkauft werden. Doch jetzt haben Sie noch ausreichend Zeit, um mit Ihrem Mitarbeiter zu ermitteln, durch welche ergänzenden Maßnahmen das Ziel doch noch erreicht wird. Sie können also den Erfolg steuern. Herzlichen Dank an Peter  Schreiber, Peter Schreiber & Partner für diesen Artikel.

Cross-Selling – das Stiefkind im Vertrieb

Leider viel zu selten genutzt, liegt das Potential der Zusatzverkäufe, das sogenannte Cross-Selling bei der Mehrheit der Kunden weiterhin brach. Laut der Studie von Sales-Profi, die bei über 500 Abnehmern von Industriegütern durchgeführt wurde, beziehen nur 30% der Kunden mehr als eine Produktkategorie beim jeweiligen Lieferanten; das, obwohl 60 bis 90% der Kunden bereit sind, bestimmte weitere Produkte „ihres“ Lieferanten zu kaufen…erstaunlich, oder?

Und Bestandskunden, die sich von sich aus beim Unternehmen melden, sind optimale Kunden für Cross-Selling-Angebote. Um dieses Potenzial gewinnbringend nutzen zu können und aus einer Cross-Selling-Aktion Ertrag zu generieren, muss das ganze Unternehmen auf den Kunden und auf den Vertrieb ausgerichtet sein.

Dabei bietet die bereits existierende Kundengruppe großes Potenzial, kurzfristige und signifikante Ertrags- und Umsatzsteigerungen zu erreichen – und das in vielen Fällen ohne zusätzliche Kosten.

Erfahrungsgemäß vernachlässigen neun von zehn Unternehmen die Bestandskundenbetreuung. Dies geht teilweise sogar so weit, dass Vertriebsmitarbeiter, die überwiegend Bestandkunden betreuen (farming), im Unternehmen weniger angesehen sind als die Kollegen aus der Neukundenakquise (hunting). Dabei muss der „Farmer“ ebenso neue Projekte bei seinem Kunden identifizieren und akquirieren.

Die beiden Kundengruppen unterscheiden sich hauptsächlich darin, dass die Bedürfnisse und Anforderungen eines bestehenden Kunden schon bekannt sind. Auch melden sich bestehende Kunden regelmäßig von sich aus, etwa wenn sie Fragen zum Vertrag haben, ein Angebot benötigen oder den Support in Anspruch nehmen. Dieser Kontakt eignet sich hervorragend für Cross-Selling-Aktivitäten und ist meist hoch profitabel, da er vom Kunden ausgeht – wohingegen jeder aktive Kundenkontakt, der vom Unternehmen initiiert wird, teuer ist. Um dieses Potenzial gewinnbringend nutzen zu können und aus der Aktion des Kunden Ertrag zu generieren, muss das ganze Unternehmen auf den Kunden und auf den Vertrieb ausgerichtet sein.

Cross-Selling als fester Teil der Vertriebsstrategie

Entscheidet sich ein Unternehmen für Cross-Selling als Vertriebsmethode, ist der erste Schritt eine fundierte Bestandsaufnahme. Dabei gilt es die folgenden Punkte zu beachten, um das vorhandene Potenzial auszuschöpfen:

1. Entscheidung für Cross-Selling;
2. Ist-Analyse / Potenzial-Analyse;
3. Definition des Soll-Zustandes;
4. Ableitung der notwendigen Maßnahmen (Maßnahmenkatalog):
– Schnittstellendefinition;
– Technische Voraussetzungen;
– Mitarbeitervergütungsmodell etc.
5. Aktivierung, Kommunikation an die Mitarbeiter
6. Fortlaufende Effizienz-Analyse und Optimierungsmaßnahmen.

Die Entscheidung muss selbstverständlich auf oberster Ebene getroffen werden. Auch die weiteren Schritte sollten auf diesem Level umgesetzt werden – am besten in Zusammenarbeit mit einem externen Berater, welcher durch die Methodik der Analyse führt und als objektiver Part zur Seite steht.

Schritt für Schritt zur Cross-Selling-Strategie

Im Rahmen der Ist-Analyse wird unter anderem ermittelt, welche Abteilungen und welche Mitarbeiter wie oft mit den Kunden kommunizieren oder welche bestehenden Produkte, Leistungen und Services sich zum Cross-Selling anbieten. Diese werden in unterschiedliche Kategorien eingeteilt, beispielsweise von sehr gut geeignet (das heißt, sie sollten eigentlich immer mit verkauft werden) bis zu völlig ungeeignet.

Visuell wird solch eine Analyse am besten mit einer Mindmap dargestellt. Bei Bedarf kann mit den Ergebnissen nahtlos an die Potenzialanalyse angeknüpft werden. Diese eignet sich sehr gut für die ersten Kalkulationen und Umsatzhochrechnungen.

Darüber hinaus ist das Ziel der Analyse, festzustellen, welche Produkte oder Leistungen neu mit hinzugenommen werden könnten (› Potenzialanalyse). Wichtig ist, bereits bei der Ist-Analyse die Mitarbeiter in den Prozess einzubinden, damit die spätere Akzeptanz gewährleistet ist.

Bei der Ist-Analyse gilt es zu ermitteln, welche Abteilung und welche Mitarbeiter mit den Kunden in Kontakt treten.

Der nächste Schritt beginnt mit einem Brainstorming: Völlig losgelöst vom Ist-Zustand wird der gewünschte Soll-Zustand erarbeitet. Dabei sollten, wie beim Brainstorming üblich, selbst die auf den ersten Blick unpassend erscheinenden Ideen mit aufgenommen und später genauer betrachtet werden.

Bei der vierten und umfangreichsten Stufe geht es darum, die konkreten Maßnahmen herauszuarbeiten und diese mit der Ist-Situation zu verknüpfen. Passt einer der Punkte zu keiner der bestehenden Positionen, stellt man ihn in die Nähe des Bereichs, dem er am ehesten entsprechen würde.

Cross-Selling wird Unternehmensphilosophie

Steht der Maßnahmenkatalog, kann das gesamte Cross-Selling-Vertriebsmodell an die Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert werden. In der Regel ist die Einführung dieser neuen Vertriebsstrategie so umfassend, dass parallel eine Anpassung der Corporate Identity (CI) und der Unternehmenskultur erforderlich werden. Ziel kann etwa eine ganzheitliche vertriebsorientierte Unternehmensphilosophie mit Ausrichtung auf den Kunden sein. Diese Neuerungen lassen sich den Mitarbeitern am besten in getrennten Abteilungsmeetings vermitteln.

Der sechste und letzte Schritt ist Aufgabe des Vertriebscontrollings. Hier kommt ein sehr wesentlicher Faktor dazu: die Beratung. Insbesondere direkt nach der Einführung des Cross-Selling-Modells bedarf es intensiver Kontrollen und Auswertungen, ob sich das in der Theorie entworfene System in der Praxis bewährt. Auch wenn man sich mit dem Modell so nah wie möglich an der Praxis orientiert hat, werden sich im Nachhinein zahlreiche Optimierungsmöglichkeiten zeigen.

Dieser fortlaufende Prozess ist genauso wichtig wie die ursprüngliche Entscheidung, den Unternehmensertrag durch Cross-Selling zu erhöhen. Auch wenn diese Maßnahmen mit zusätzlichen Aufwendungen und Kosten verbunden sind: Die Rendite, die daraus erwirtschaftet wird, dürfte auch den letzten Kritiker überzeugen. Herzlichen Dank an Gerald Hahn, Softshell AG für diesen Artikel.

Richtiger Ansporn fürs Verkaufen gefällig?

Wettbewerbe unter Vertriebsmitarbeitern spornen an, bessere Verkaufszahlen zu erreichen. Somit können sie Umsatzsteigerungen bewirken. Doch es treten auch Probleme auf: Konkurrenzdenken, Neid, Missgunst und an die Kunden wird nur noch selten gedacht.

Trickreich drehen die Makler im Film Leuten, die kein Geld haben, Grundstücke an, die sie nicht brauchen. Als die Firmenleitung einen gnadenlosen Verkaufswettbewerb startet, stehen die Verkäufer am Abgrund. Keine gute Ausgangslage und auch kein gutes Beispiel für Verkaufswettbewerbe, die – richtig ausgeführt – Verkäufern tatsächlich aufzeigen können, wo sie stehen und in welchen Bereichen sie sich noch verbessern können. Im Idealfall also ein gesunder Wettbewerb, der Verkäufer besser macht und dem Unternehmen ein Umsatzplus beschert – erreicht nicht durch ein Gegeneinander, sondern durch ein höheres Gemeinschaftsgefühl im Team: „Wir wollen gemeinsam siegen!“ Kämpfen – aber bitte mit fairen Mitteln – muss dabei natürlich jeder alleine.

Vorteile und Gefahren von Wettbewerben

Verkaufswettbewerbe knüpfen am natürlichen Bedürfnis des Menschen an, sich zu messen und zu beweisen. Bereits Kinder erproben im Sandkasten die eigene Stärke und Geschicklichkeit. Sie wachsen so langsam in die Welt des natürlichen und gesunden Wettkampfes hinein. Zusätzlich ist ein Verkaufswettbewerb ein erprobtes Mittel, um Umsätze zu maximieren oder Produktneueinführungen zu beschleunigen. Natürlich gibt es bei Verkaufswettbewerben aber auch Nachteile, die nicht außer Acht gelassen werden sollten. Der Konkurrenzkampf unter den Verkäufern wird härter und Neid und Missgunst untereinander können das Arbeitsklima im Team trüben. Des Weiteren kann ein Verkaufswettbewerb für Neulinge oder schlechtere Verkäufer demotivierend wirken, da sie von ihren Vertriebsfähigkeiten nicht überzeugt sind und schließlich bereits aufgeben, bevor der Wettbewerb richtig begonnen hat.

Der größte Nachteil aber könnte sein, dass ein Vertriebsmitarbeiter ausschließlich an seine Provision denkt und auf „Teufel komm raus“ verkauft. In diesem Fall rücken die Belange des Kunden in den Hintergrund und der Abschluss kann kaum optimal auf ihn abgestimmt sein. Langfristig kann ein Vertriebsmitarbeiter so aber nicht arbeiten, denn eine stabile Kundenbindung ist das A und O des Verkaufens.

Wettbewerb ist nicht gleich Wettbewerb

Ein Verkaufswettbewerb ist mehr als ein Lotteriespiel im Sinne einer Verheißung, da das Glück nur eine verschwindend kleine Rolle spielt. Und Verkaufswettbewerb ist nicht gleich Verkaufswettbewerb, wenn auch die unterschiedlichen Ansätze alle das gleiche Ziel haben: eine Maximierung des Umsatzes in möglichst kurzer Zeit. Anhand der unterschiedlichen Ansätze lässt sich gut erkennen, dass der eine Typ teamorientiert ist, während der andere nur die stärksten Verkäufer belohnt und der dritte individuell auf die Mitarbeiter zugeschnitten ist.

Beim teamorientierten Ansatz wird für einen definierten Zeitrahmen (zum Beispiel Quartal) ein Umsatzziel vereinbart. Wird es erreicht oder übertroffen, bekommt das Team, welches gemeinsam den Umsatz erwirtschaftet hat, die vereinbarte Belohnung, die allen zugutekommt. Das kann ein gemeinsames Essen, ein Betriebs-Event, eine Reise oder eine Provision sein.

Beim „Einzelkämpfer-Ansatz“ wird für einen definierten Zeitrahmen ein Umsatzziel vereinbart, das jeder Mitarbeiter, unabhängig davon, ob es sich um einen Spitzenverkäufer oder einen Anfänger handelt, erreichen soll. Diejenigen, die das Ziel erreichen, erhalten die vereinbarte Belohnung. Beim individuellen Ansatz wird mit jedem Vertriebsmitarbeiter, entsprechend seiner individuellen Stärken und Schwächen, vereinbart, welche prozentuale Neukundengewinnung oder Umsatzsteigerung er in einem definierten Zeitrahmen anstrebt. Bei Erreichen erhält er die vereinbarte Belohnung.

Welche Preise gibt es für wen?

Auch bei den Belohungssystemen, ein entscheidendes Kriterium bei Verkaufswettbewerben, gibt es unterschiedliche Ansätze: Entweder belohnt man den Einzelnen oder das gesamte Team. Der Konkurrenzkampf und die Gefahr unfairen Handelns werden steigen, wenn nur die Besten ausgezeichnet werden und die Motivation der Schwächsten könnte sinken. Wenn das gesamte Team belohnt wird, droht die Gefahr, dass einer oder wenige die ganze Arbeit machen, aber alle die Lorbeeren kassieren, nach dem Motto: TEAM = Toll, ein anderer macht’s.

Der Einzelne kann nicht-materiell wertgeschätzt werden: Der Mitarbeiter mit dem höchsten Umsatz erhält eine Belohnung in Form eines Lobes vor dem gesamten Team, der Ehrung als Mitarbeiter des Monats oder der Nutzung eines Parkplatzes direkt vor der Tür für einen definierten Zeitraum.

Bei einer materiellen Belohnung können die Leistungen des Mitarbeiters in Form eines Statussymbols oder einer Provision anerkannt werden.

Für das Team gilt das Gleiche: Bei der nicht-materiellen Belohnung profitiert jeder Mitarbeiter, der das für alle einheitlich vereinbarte Umsatzziel erreicht hat, von einem Gemeinschaftslob, was die Motivation stärkt. Bei der materiellen Belohnung bekommen die Mitarbeiter, die jeweils das definierte Umsatzziel erreicht haben, als Anerkennung ihrer Leistung eine gemeinsame Reise, die das Teamgefühl stärkt oder sie erhalten alle ein einheitliches Statussymbol oder eine für alle gleich hohe Provision.

Wird ein Verkaufswettbewerb besonnen eingesetzt, kann, neben dem definierten Ziel Umsatzsteigerung, auch erreicht werden, dass das Gemeinschaftsgefühl im Team steigt. Die möglichen negativen Seiten des Verkaufswettbewerbs können minimiert oder sogar gänzlich beseitigt werden, während die positiven voll genutzt werden. Wichtig für das Gelingen eines Verkaufswettbewerbs aber ist, dass der definierte Zeitrahmen nicht zu groß ist, da dies der Motivation schaden kann und das Erreichen der Ziele gefährdet. Monats-, Wochen-, oder sogar Tagesziele sind dagegen ein echter Motivationsmotor. Herzlichen Dank an Marc M. Galal für diesen Artikel.

Angst vorm Thema „Preis“?

„Die höchste Hürde auf dem Weg zu einem erfolgreichen Verkauf ist der Preis.“  Ein Irrglaube, dem viele Verkäufer immer noch verfallen sind. Die Folge: Sie gewähren unnötige Rabatte und verschenken Gewinn. Oft kommt es auch gar nicht zum Abschluss. Wie Verkäufer selbstbewusst auftreten und die Angst vor der Hürde „Preis“ verlieren, verrät dieser Beitrag. Stellen wir uns folgendes Verkaufsszenario vor: Verkäufer Maier lobt den Kaffeevollautomaten in höchsten Tönen. „Sehen Sie sich dieses Design an! Das Gerät passt wunderbar in Ihre Küche.“ Seit 15 Minuten präsentiert er dem Kunden das Top-Gerät, doch das hat einen Haken: Es ist zu teuer – denkt sich der Verkäufer. Er beginnt zu überlegen, wie der Kunde wohl auf den Preis reagieren wird. Je länger Maier hierüber nachdenkt, umso nervöser wird er. Hektisch spielt er mit der Broschüre, was auch dem Kunden nicht verborgen bleibt. Irgendetwas stimmt hier nicht, denkt sich dieser. Sein Gefühl verstärkt sich, als Maier nach der Frage, was das Gerät denn koste,  zunächst herumdruckst, um dann schließlich leise, fast entschuldigend zu sagen: „1.499 Euro.“ Dem Kunden ist das zu teuer. Er verabschiedet sich und gibt vor, es sich noch einmal überlegen zu wollen. Und das, obwohl er doch zu Beginn von dem Produkt sehr angetan war.

Anders verläuft das Verkaufsgespräch bei Verkäufer Huber. Nachdem er dem Kunden das Gerät präsentiert hat, sagt er folgenden Satz: „Das Beste an diesem Top-Gerät, das Ihnen auf Knopfdruck verschiedene Kaffee-Spezialitäten kredenzt, ist der Preis: Für nur 1.499 Euro wird es mit seinem italienischen Edelstahl-Design zum optischen Highlight Ihrer Küche.“ Diese Vorstellung begeistert auch den Kunden. Ein paar Minuten später kauft er das Gerät.

Warum gelang dem einen Verkäufer der Abschluss und dem anderen nicht, obwohl sie ihren Kunden dasselbe Gerät für den denselben Preis offerierten? Die Antwort ist einfach. Verkäufer Maier war selbst der Auffassung, dass der Preis – aus Kundensicht – zu hoch ist. Er befürchtete eine ablehnende Haltung von Seiten des Kunden. Entsprechend nervös wurde er, als das Verkaufsgespräch in Richtung Abschluss ging. Anders Verkäufer Huber. Er war felsenfest überzeugt, dass der Preis für dieses Top-Produkt in Ordnung geht. Entsprechend selbstbewusst erwähnte er beiläufig den Preis, um anschließend wieder einen Vorzug des Geräts zu nennen. So kam schließlich auch der Kunde zu der Überzeugung, ein Top-Produkt zu kaufen.

Beim Preis werden viele Verkäufer nervös

Immer wieder stellt man bei Verkäufern fest, dass sie zunehmend nervös werden, wenn das Verkaufsgespräch in Richtung Preisfrage geht. Oder wenn sie gezwungen sind, den Preis zu nennen. Dies ist völlig unabhängig davon, welches Produkt sie verkaufen. Oft zerstören sie, wenn das Gespräch auf den Preis kommt, im Handumdrehen die positive, emotionale Beziehung, die sie zuvor zum Kunden aufgebaut haben. Nur weil sie selbst nicht hinter den Preisen ihres Unternehmens stehen. Sie haben Angst vor der Absage des Kunden – und der spürt das. Der plötzliche Gefühlswandel verunsichert ihn. Die Folge: Er überdenkt die Kaufentscheidung, die er eigentlich schon getroffen hatte.

Verkäufer, die häufig an der Hürde Preis scheitern, sollten sich deshalb immer wieder vor Augen führen: Der Preis ist nur einer von vielen Faktoren, die für die Kaufentscheidung von Bedeutung sind. Ansonsten dürfte es keine Anbieter von Luxusartikeln geben. Ausschlagend für die Kaufentscheidung ist letztlich immer, ob der Kunde das Produkt als „preiswert“ erlebt. Das heißt, ob der ihm gebotene Nutzen – aus seiner Sicht – in einer angemessenen Relation zum Preis steht. Das gilt sogar für Schnäppchenjäger. Auch sie kaufen nicht alles, was „billig“ ist. Sie kaufen nur das, was ihnen aus ihrer Sicht eine gute Kosten-Nutzen-Relation bietet. Das dies gegeben ist, müssen Verkäufer ihren Kunden vermitteln – eine klassische Verkäuferaufgabe!

Für Kunden wird der Preis erst dann zum Problem, wenn dessen Höhe in keinem angemessenen Verhältnis zum Nutzen steht. Je attraktiver ein Produkt aus Kundensicht, umso mehr ist er bereit, dafür zu bezahlen. Also ist es Ihre Aufgabe als Verkäufer, dem Kunden Ihr Produkt so zu präsentieren, dass bei ihm das Gefühl entsteht, dieses aus irgendeinem Grund kaufen zu müssen. Dann relativiert sich für ihn der Preis. Verkäufer, die davon überzeugt sind, dass die Produkte ihres Unternehmens den Kunden eine gute Kosten-Nutzen-Relation bieten, nennen Preise ganz selbstbewusst und selbstverständlich. Schließlich haben sie gute Argumente dafür, warum ihr Produkt etwas teurer als das Konkurrenzprodukt ist. Einen Ferrari bekommt man eben nicht zum Preis eines Opels. Wenn Sie im Kundengespräch spüren, dass Ihnen dieses Selbstbewusstsein noch fehlt, sollten Sie – für sich allein oder mit Kollegen – nochmals überlegen:

Warum sollten sich Kunden für unser Produkt entscheiden?

Rufen Sie sich hierfür zum Beispiel Kunden in Erinnerung, die, ohne zu zögern, Ihren Preis bezahlten. Fragen Sie sich dann:

  • Welche Kunden waren das?
  • Was waren für sie die kaufentscheidenden Argumente?
  • Wie sollten meine Verkaufsgespräche also künftig aufgebaut sein, damit bei Kunden häufiger das Gefühl entsteht, ein Produkt kaufen zu wollen?

Machen Sie sich immer wieder bewusst: Wenn ein Kunde sagt, das Produkt sei zu teuer, heißt das nicht automatisch, dass es auch tatsächlich zu teuer ist. Diese Aussage bedeutetet nur: Der Kunde ist vom Preis überrascht. Zum Beispiel, weil er noch keine Erfahrung mit dem Kauf entsprechender Produkte hat, oder weil ihm ein günstigeres Angebot vorliegt. Dann ist es Ihre Aufgabe als Verkäufer, dem Kunden plastisch vor Augen zu führen, warum Ihr Produkt trotzdem seinen Preis wert ist.

Glaubwürdige Verkäufer, glaubwürdige Preise

Gerade professionelle Einkäufer wollen mit der Bemerkung „Das ist aber teuer“ oder „Ihr seid aber teuer“ vielfach nur ausloten, welcher Preisnachlass für sie noch machbar ist. Dies gehört zu ihren Aufgaben, denn sie sollen ja möglichst „preiswert“ einkaufen. Entsprechend gelassen sollten Sie auf einen solchen Einwand reagieren. Erwidern Sie zum Beispiel: „Ja, ich weiß, dass unser Produkt etwas teurer ist. Dafür bietet Ihnen unser Gerät (oder die Zusammenarbeit mit uns) folgende Vorteile: …“.

Sagen Sie also schlicht ja zum etwas höheren Preis und listen Sie dann nochmals Ihre zentralen Kaufargumente auf! Wenn Sie so vorbereitet und mit diesem (Selbst-)Bewusstsein in Verkaufsgespräche gehen, werden Sie feststellen, wie leicht es Ihnen fällt, den Preis zu nennen und dabei den Kunden auch anzusehen. Letzteres ist wichtig, denn dies zeigt dem Kunden, dass Sie zu dem Preis stehen und nichts zu verbergen haben. Sie wirken glaubwürdig. Und weil Sie glaubwürdig wirken, wirkt auch der Preis glaubwürdig. Entsprechend wichtig ist es, beim Präsentieren des Preises nicht unsicher zu wirken: Spielen Sie nicht nervös mit Gegenständen und vermeiden Sie unkontrollierte Handbewegungen. Wackeln Sie nicht mit den Beinen, und vor allem: Halten Sie Blickkontakt!

Wichtig ist es auch, den Preis zum richtigen Zeitpunkt zu nennen. Einer der schlimmsten Fehler, den Verkäufer begehen können, ist, den Preis schon zu nennen, bevor der Kunde vom Nutzen des Angebots überzeugt ist. Jeder Preis ist zunächst einmal zu hoch, solange der Kunde noch nicht den Nutzen erkennt, den ihm ein Produkt bietet. Ein zu frühes Nennen des Preises gefährdet nicht nur den Verkaufsabschluss, sondern führt auch dazu, dass Verkäufer oft auch zu überflüssigen Preiszugeständnissen genötigt werden.

Nennen Sie den Preis möglichst erst gegen Ende des Verkaufsgesprächs. Denn sobald Sie den Preis genannt haben, beginnt der Kunde automatisch, diesen mit dem Nutzen abzuwägen. Bei jedem Nutzenargument, das Sie nennen, fragt er sich, ob das den (hohen) Preis rechtfertigt. Bei jedem Einzelargument lautet seine Antwort: nein. Anders verhält es sich, wenn er schon alle für ihn relevanten Nutzenargumente kennt und bereits von dem Produkt oder der Lösung überzeugt ist. Dann kann er den Preis in Beziehung zum Gesamtnutzen setzen, den Ihr Angebot ihm bietet.

„Preisverpackungen“ für Produkte und Lösungen entwickeln

Doch Vorsicht: Nennen Sie den Preis nie isoliert, sondern stets verknüpft mit den wichtigsten Nutzenargumenten – die Sie zuvor in der Bedarfsermittlung erkundet haben. Sagen Sie also zum Beispiel:

„Der Kaffeeautomat kostet 1.499 Euro. Dafür erhalten Sie ein Spitzenprodukt, das …“ oder: „Bei uns kostet die Gerätewartung 195 Euro pro Monat. Dafür können Sie sicher sein, dass …“

Am einfachsten gelingt Ihnen die Preispräsentation, wenn Sie den Preis – ähnlich einem Sandwich – zwischen Nutzenargumente packen. Hierfür ein Beispiel:

„Für diese extrem handliche Schleifmaschine legen Sie 378 Euro an. Danach werden Sie und Ihre Mitarbeiter beim Arbeiten ständig begeistert sein von dem geringen Gewicht.“

Entwickeln Sie also für Ihre Produkte solche Preisverpackungen! Bei komplexeren Produkten können Sie vor und nach dem Preis auch jeweils zwei Nutzenargumente nennen. Erneut ein Beispiel:

„Für diese leicht transportierbare, besonders lärmgedämmte Fräsmaschine investieren Sie 6.960 Euro. Was das Wesentliche ist: Die leichte Bedienbarkeit und der optimale Unfallschutz machen ein zusätzliches Schulen Ihrer Mitarbeiter überflüssig. Schätzen Sie einmal, wie schnell sich diese Anschaffung für Sie rechnet!“

Wichtig beim Präsentieren des Preises ist auch die Wahl der richtigen Worte. Denn Kaufentscheidungen werden durch Gefühle beeinflusst, und Worte beeinflussen wiederum unsere Gefühle. Vermeiden Sie deshalb negativ besetzte Worte. Die zwei „hässlichsten“ Wörter im Gespräch mit Kunden sind „kosten“ und „Preis“. Bei diesen zucken die meisten Kunden innerlich zusammen und gehen auf Distanz. Streichen Sie also diese Wörter aus Ihrem Vokabular! Verwenden Sie stattdessen positiv besetzte wie „investieren“ oder Formulierungen wie „das bekommen Sie dafür“. Denken Sie daran: Ihr oberstes Ziel in Verkaufsgesprächen ist, den Kunden zur Kaufentscheidung zu führen. Dafür sollten Sie auch alles tun, was ihn dorthin führt. Herzlichen Dank an Walter Kaltenbach, Kaltenbach Training für diesen Artikel.

Kategorien
Das Archiv