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Vertrauen als Schlüssel für die Empfehlung

Anstatt auf Werbung hören Menschen lieber auf Freunde. Sie sind nicht nur Vertraute, sondern auch verlässliche Empfehler, denn Empfehlungen sind Vertrauenssache. Menschen wollen und müssen vertrauen. Ohne Vertrauen wäre in dieser Welt kein einziger Schritt möglich.

Gerade in Zeiten lockerer Bindungen und hoher Komplexität nimmt die Bedeutung von Vertrauen als Basis tragfähiger Beziehungen zu. Dort, wo beispielsweise Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern hauptsächlich per E-Mail oder Telefon kommunizieren, weil Entfernungen nur noch virtuell überbrückbar sind, verbindet sie vor allem eines – Vertrauen. Unternehmen leben vom Vertrauen ihrer Mitarbeiter und Kunden. Vertrauen ist vor allem immer dann unabdingbar, wenn sich Menschen nicht regelmäßig sehen können. Wo die Zeit nicht reicht oder das Wissen fehlt, um eine Sache zu durchleuchten, ist Vertrauen der beste Kitt. Und auch wenn wir von Unbekannten aus dem Internet etwas kaufen gibt es nur eine Chance: Vertrauen.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist nicht besser!

Vertrauen ist wie Geben und Nehmen ein Tauschgeschäft. Vertraust Du mir, dann vertrau ich Dir. Nur: Genau umgekehrt müsste es lauten, denn Vertrauen beginnt am besten mit einem Vertrauensvorschuss. Im ersten Schritt wird Vertrauen geschenkt. Es macht den stark, der diesen Schritt zu gehen wagt. Denn er hat die Angst vor der eigenen Verwundbarkeit besiegt. Vertrauen steigert das Tempo, sein feiger Gegenspieler, die kleinliche Kontrolle, verlangsamt es. Weniger Administration bedeutet demnach mehr Zeit für die eigentliche Arbeit. Aus diesem Grund sind bürokratische und hierarchische Strukturen auf verlorenem Posten. Sie werden den Wettlauf um die Zukunft verlieren.

„Die Gesellschaft der Zukunft ist zum Vertrauen verurteilt“, schreibt der Philosoph Peter Sloterdijk. Vertrauen macht schnell – und gut. Mitarbeiter teilen ihr Wissen nur dann, wenn sie einander vertrauen können. Vertrauen öffnet und macht kreativ. Nur in Vertrauenskulturen können die ganz großen Würfe gelingen. Und die benötigen wir, denn es werden nur Spitzenleistungen weiterempfohlen. Doch nur Spitzenleister erbringen auch Spitzenleistungen. Wer empfohlen werden will, braucht also ein exzellentes Image und hoch qualifizierte Mitarbeiter, die nicht nur fachlich, sondern auch emotional „gut drauf“ sind.

Wer anderen vertraut, wirkt selbst vertrauenswürdig. Wer dagegen zu Misstrauen neigt, weckt gleichzeitig Misstrauen bei anderen. Diese nehmen sich nun ebenfalls in Acht und Vorsicht macht sich breit. Wo Vertrauen fehlt, regieren Unsicherheit und Angst. Doch Angst blockiert und macht krank. Ein Leben in Dauerstress ist schlimmer, als gelegentlich enttäuscht zu werden.

„Der Misstrauische verspielt nicht nur Gewinne, die eine Zusammenarbeit womöglich eingebracht hätte, sondern vermeidet am Ende jeden Kontakt“, meint der Soziologe Rainer Paris. Das ist eine Situation, die wir im Empfehlungsmarketing nun wirklich nicht brauchen können. Vertrauen schenken ist mit Risiken verbunden, doch die Vorteile überwiegen. Blauäugigkeit ist damit aber nicht gemeint, das wäre naiv. Intelligent ist, dem wachsamen Vertrauen eine Chance zu geben. Spieltheoretische Analysen weisen immer wieder nach, dass derjenige erfolgreich mit Anderen zusammenarbeitet, der zunächst vertrauensvoll in eine solche Beziehung investiert – und sich danach immer so verhält, wie sein Gegenüber.

Das lehrt die Spieltheorie

Die menschliche Erfahrung zeigt: Wer Vertrauen erhält, tut alles, um es zu behalten. Denn es fühlt sich gut an. Je größer das Anfangsvertrauen, umso feindseliger reagiert der, der sich getäuscht oder betrogen fühlt. Vertrauen ist ein zartes Pflänzchen: Lange Wachstumsphase und schnell zerstörungsanfällig. Ein Vertrauensmissbrauch ist eher die Ausnahme. Doch wenn er vorkommt, trifft er uns tief. Deswegen tun wir alles, um uns dagegen zu schützen. In vorauseilendem Argwohn überreagieren wir mit drakonischen Kontrollmaßnahmen noch bevor es überhaupt zu einem Vertrauensmissbrauch kommt. Damit werden auch alle die Mitarbeiter und Kunden bestraft, die eigentlich unser Vertrauen verdient hätten.

Vertrauen sollte am besten im Rahmen festgelegter Spielregeln geschenkt werden. Falls dann ein Vertrauensmissbrauch eintritt, sollte er als Regelverstoß konsequent geahndet werden. Das ist wie beim Fußballspiel. Es gibt ein Spielfeld und Regeln. 99 Prozent der Spielzüge sind korrekt. Nur ab und an kommt es zu einem Foulspiel. Dafür gibt es eine Verwarnung, die gelbe, oder einen Platzverweis, die rote Karte. Ein Schiedsrichter ist in einer solchen Phase klar und deutlich in seinen Gesten.

„Ich pfeife das Spiel erst wieder an, wenn der verwarnte Spieler mir in die Augen gesehen hat und ich erkennen kann, dass er meine Entscheidung annimmt.“ Das sagt einer der ehemalig weltbesten Schiedsrichter, Urs Meier aus der Schweiz. Aus dem Gesagten lässt sich ein Fazit formulieren:

  1. Biete Kooperation zunächst immer auf Basis von Vertrauen und im Rahmen eines abgesteckten Spielfelds an!
  2. Wenn dies mit kooperativem Vertrauen erwidert wird, mache so weiter!
  3. Wenn es nicht erwidert wird, handle konsequent und entziehe Vertrauen!
  4. Unterbreite nach einer Weile ein erneutes Vertrauensangebot – Gib die zweite Chance!
  5. Bestrafe nicht 98 Prozent Gute wegen 2 Prozent schwarzer Schafe!

Ein Vertrauensvorschuss ist gerade in der Anfangsphase einer Zusammenarbeit sehr wichtig. Daraus entwickelt sich eine Kraft, die viel Positives bewirkt. Ständiges Misstrauen dagegen zerstört. Reinhard K. Sprenger meint dazu in seinem Buch: „Wenn wir andere ängstlich überwachen, überwachen wir uns schließlich selbst, weil die Mauern, die wir für andere bauen, uns schließlich selbst umgeben.“

Vertrauen ist die Basis jeder Empfehlung. Empfehlungsgespräche sind immer vertrauensvolle Gespräche, denn man vertraut dem, den man gut kennt. Vertrauen bedeutet, sich auf jemanden – auch unbesehen – verlassen zu können. Vertrauen kann sogar Verstehen ersetzen, denn es ist die Brücke zum Neuland. Wenn wir das sichere Ufer des Bekannten verlassen müssen und uns in die Ungewissheit einer neuen Erfahrung begeben, zum Beispiel bei jedem Kauf, dann hilft uns Vertrauen unseren biologischen Abwehrreflex zu unterdrücken und Neugier überwiegen zu lassen: „Soll ich oder soll ich nicht? Jetzt oder später? Bei diesem oder einem anderen Anbieter“?

Vertrauen erfordert Mut. Insofern helfen uns wohlgesonnene Dritte, weil deren ausgestreckte Hand den Zaudernden vertrauensvoll führt. Empfehler sind das Bindeglied zwischen Gewohntem und Ungewissem. Sie legen die Trittsteine und machen den Weg sicher. Genau deshalb ist ein empfohlenes Geschäft auch so einfach abzuschließen. Der Vertrauensbildungsprozess beim Kunden setzt sich aus vielen kleinen Mosaiksteinchen zusammen. Er braucht vor allem Offenheit, Ehrlichkeit, Transparenz und eingehaltene Versprechen. Ohne Verlässlichkeit kein Vertrauen. Mangelnde Transparenz schürt Misstrauen und dies öffnet Tür und Tor für negatives Gerede.

Ohne Vertrauen keine Empfehlung

Vertrautheit kann nicht aufgebaut werden, wenn bei jedem Vertriebsbesuch ein neuer Mensch auftaucht oder sich am Telefon alle zwei Monate eine neue Stimme meldet. Vertrauen schafft sicher auch nicht, wer wichtige Kundenprozesse an mangelhaft geschulte Call-Center-Agenten outsourct, Preisspielchen spielt oder Kundenadressen unerlaubt weiter verkauft. Vertrauen auf Kundenseite muss sich entwickeln. Das kostet Zeit, doch die ist gut investiert. Übrigens: Auch beinharte Kontrolle kostet. Zeit, Geld und vor allem Mitarbeitermotivation. Die so wichtige kundenfokussierte Einstellung lässt sich nicht verordnen, ein Lächeln nicht befehlen und schon gar nicht kontrollieren.

Eine Bäckerei-Verkäuferin sagte einmal: „Wir müssen hier freundlich sein, wir werden nämlich heimlich kontrolliert.“ Das Ergebnis dieser Arbeitssituation: Man vermutet, jeder Kunde könnte ein Aufpasser sein und behandelt ihn dementsprechend. Mit aufgesetzter Höflichkeit und einem verkniffenem Mund. Kein guter Grund zum Weiterempfehlen!

Positive Erfahrungen bauen ein Vertrauenspolster auf. Es macht uns stark und gibt uns Selbstvertrauen. Und es lässt uns die eine oder andere Enttäuschung verkraften. Vertrauen in ein Produkt oder eine Dienstleistung kann besonders gut über eine vertrauenswürdige Person aufgebaut werden. Oder über den guten Ruf einer Marke.

Aldi und Ikea zum Beispiel haben zu ihren Kunden ein Vertrauensverhältnis entwickelt. Ohne Vertrauen wird es keine einzige Empfehlung geben. Mitarbeiter, die kein Vertrauen erhalten, können dem Kunden auch keines vermitteln. Und wer es als Kunde nicht spürt, wird auch keine vertrauensvollen Empfehlungen aussprechen können. Vertrauen ist der Anfang von Allem. Herzlichen Dank an Anne M. Schüller, Anne M. Schüller Marketing Consulting für diesen Artikel.

Erfolg durch Generationen-Mix

Unterschiedliche Generationen im Vertrieb haben unterschiedliche Motivationen. Da gibt es auf der einen Seite die engagierten Youngster, kaum zu bremsen und immer auf ein paar Prozente mehr Umsatz aus. Viele von ihnen denken schon alles zu wissen, auf Schulungen verzichten und allein mit unbezwingbarem Willen Berge versetzen zu können. Bis der Kunde sie ausbremst. An Selbstbewusstsein mangelt es diesen jungen Verkäufern nicht, allerdings oft an Erfahrung und der nötigen Strategie.

Auf der anderen Seite stehen die älteren Verkäufer, ausgestattet mit einem immensen Erfahrungswissen, weil sie über ihr gesamtes Arbeitsleben hinweg dazugelernt haben. Sie möchten sich nicht mehr von ihrem Job vereinnahmen lassen und verschenken so den einen oder anderen Geschäftsabschluss. Derzeit sind 22 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen über 50 Jahre alt. Bis 2020 wird dieser Anteil auf 32 Prozent steigen, so die Einschätzung der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di.

Wurde im Vertrieb oft die Schnittstelle zwischen Außen- und Innendienst als zentraler Erfolgsfaktor angesehen, liegt heute ein wichtiger Aspekt der Teamarbeit im Vertrieb darin, die Kluft zwischen der Generation 50plus und den Mittzwanzigern zu überbrücken. Wenn sich deshalb ein Vertriebsmitarbeiter im Mehrgenerationenteam übergangen, bevormundet oder benachteiligt fühlt, kann das zu internen Unzufriedenheiten führen.

Altershomogene Gruppen können Stagnation verursachen

Mit dem höheren gesetzlichen Rentenalter ist die ältere Generation geradezu gezwungen, sich der jüngeren Altersgruppe anzupassen, was umgekehrt natürlich genauso gilt. In Sachen Generationenmanagement und altersgemischte Teams versprechen sich viele Unternehmen einen Know-how-Transfer. Dennoch ist die Zusammenarbeit in solchen Teams mit vielen falschen Erwartungen behaftet. Wird die Kluft im Vertrieb dadurch nun größer oder kleiner? Folgendes Problem taucht auf: Die älteren Verkäufer werden immer älter, haben jedoch nicht mehr das „Feeling“ für die Gegenwart. Die jüngeren Jahrgänge hingegen kommen nicht nach, weil sie nicht über die praktischen Erfahrungen der älteren Verkäufer verfügen. Sie wissen sich trotz modernem Know-how oft nicht zu helfen und erleiden einen Werteverlust, den sich die Altersgruppe 50plus so mühsam erarbeitet hat. Manchmal gleicht diese Situation einem Horrorszenario.

Die Generation 50plus tut sich mit aktuellen Trends möglicherweise schwerer – Erfolgshunger, Begeisterung und Leidenschaft im Vertrieb gehören weniger zu ihren Markenzeichen. Diese Generation wirkt ruhiger, manchmal sogar etwas träge. Auch von den neuesten Technologien lässt sie sich nicht beeindrucken und pokert nicht mehr um einen steigenden Verdienst. Ein langfristig denkendes Unternehmen kann die Generation 50plus mit ihrer Berufs- und Lebenserfahrung aber nicht ignorieren, denn die Zielgruppen werden generell älter, können sich mehr leisten, fordern dadurch mehr fachliche Beratung und Kompetenz. Dies kommt den älteren Vertriebsmitarbeitern entgegen.

Arbeiten die verschiedenen Generationen nur mit Ihresgleichen zusammen, bedeutet dies Stagnation. Die demografische Entwicklung zeigt: Mann oder Frau von heute fiebert mit Mitte fünfzig keinesfalls dem Karriereende entgegen, sondern die berufliche Entwicklung kann durchaus weitergehen. Die heute 50-Jährigen sind stark im Kommen, mehr noch: Alt ist nur der, der sich ausschließlich mit altersstarken Gruppen zusammenschließt. Die junge Altersgruppe dagegen wirkt oft impulsiv, spritzig, dynamisch, sie fordert Power und bietet sie auch an. Junge Verkäufer haben eine hohe und effiziente Auffassungsgabe und sind erfolgshungrig. Doch ihnen fehlt eben auch die nötige Berufserfahrung, die ältere Vertriebler im Laufe ihres Arbeitslebens angesammelt haben.

Künftiges Modell: altersgemischte Vertriebsteams

Altersgemischte Teams können gegenüber gleichaltrig zusammengesetzten Gruppen durchaus weniger produktiv sein. Somit muss auf die Rahmenbedingungen geachtet werden, damit eine bestimmte Altersgruppe nicht dominiert. Hier erfordert es eine Mischung aus implizitem Wissen (Erfahrungswissen) der älteren und dem beruflichen Ehrgeiz der jüngeren Generation, die den Zielvorstellungen und Aufgaben im Unternehmen auch gerecht werden. Die Mischung aus den frisch erworbenen fachlichen Kompetenzen der jungen Mitarbeiter und der langjährigen Berufserfahrung der älteren Gruppe ist ein Team-Modell, das im Vertrieb künftig etabliert werden muss – auf Mitarbeiter- und auf Kundenseite. Nur so kann der Vertrieb im Unternehmen erfolgreich werden und seine Umsätze kontinuierlich steigern. Experten sagen, dass altersgemischte Teams sowohl die Leistungsfähigkeit der älteren Mitarbeiter als auch die der jüngeren Mitarbeiter steigern, weil diese von der langen Berufserfahrung der älteren Kollegen profitieren können.

Gemeinschaftliche Aktivitäten im Unternehmen helfen, die Generationsbarrieren zu durchbrechen. Eine Veranstaltung wie eine Weihnachtsfeier beispielsweise, nicht im traditionellen Stil abgehalten, sondern so, dass sie für alle Altersstufen zu einem unvergesslichen Ereignis wird, könnte eine solche Maßnahme sein. In dieser außergewöhnlichen Situation, fern des Arbeitsalltags, kann jeder Mitarbeiter seine Grenzen überwinden und neues Terrain betreten. Dadurch ergibt sich die Gelegenheit, auf Augenhöhe miteinander zu kommunizieren und generationsübergreifend zu lernen. Die Vertriebsmitarbeiter können so die unterschiedliche Herangehensweise zunächst grundsätzlich akzeptieren, in einem nächsten Schritt die erfolgsfördernden Elemente voneinander abschauen.

Die Charaktereigenschaften der alten und jungen Altersgruppe werden oft klischeehaft dargestellt. Heraus kommen dabei die jungen Alten und die alten Jungen, die erst im Team zur Höchstform auflaufen und eine immense Umsatzsteigerung erreichen können. Die Zukunft liegt also in der Zusammenarbeit beider Seiten. Die jungen Alten sollten das Feld nicht räumen müssen, um es den alten Jungen zu überlassen. Erst eine Kombination beider Gruppen garantiert den Vertriebserfolg. Will ein Unternehmen jung und innovativ bleiben, kommt es um die Generationenverknüpfung nicht herum. Die nachfolgenden drei Schritte zeigen, wie es gehen kann:

1. Flexibilität schaffen und Veränderungen zulassen

Durch Flexibilität und permanente Veränderungen in den gesamten internen Abläufen eines Unternehmens wird eine andere Art der Kommunikationsstruktur geschaffen. Sie erlaubt es, das Unternehmen mit neuartigen Medien und Trends aufzuwerten. Sind die Abläufe jedoch immer gleich, fallen die Mitarbeiter schneller in den routinemäßigen Arbeitsprozess zurück. Folge: Die Entwicklung des Unternehmens stagniert.

2. Vertriebs- und Persönlichkeitsschulungen

Altersgemischte Gruppen entwickeln sich durch kontinuierliche Vertriebs- und Persönlichkeitsschulungen gemeinsam weiter. So entstehen erst gar keine Barrieren zwischen den Generationen und das Miteinander wird durch vollkommen neue Strategien und Mechanismen gefördert. Dabei entsteht Vertrauen, das Verständnis schafft und das wiederum gefestigt werden kann.

3. Zusätzliche externe Aktivitäten außerhalb

Das unter Punkt 2 aufgebaute Vertrauen kann nur reifen, wenn das Team mit zusätzlichen Unternehmens- und Freizeit-Aktivitäten die Werte und Herangehensweisen beider Seiten auch außerhalb des Unternehmens noch besser kennenlernt. Eine Annäherung ist in jedem Fall auch in der Freizeit wichtig, weil hier die Sensibilisierung füreinander leichter und stärker erfolgt. Das Spiegeln der Handlungen zwischen den Generationen führt zur einheitlichen Agitation und zum kollegialen Zusammenhalt, später dann auch im Arbeitssystem. Danke an Marc M. Galal für diesen Artikel.

Und sie irrten planlos umher…

Bestimmt kennen Sie auch den Spruch:“…und sie trugen seltsame Gewänder und irrten planlos umher“. Es geht in diesem Thread allerdings nicht um alte Kamellen aus der Bundeswehrzeit, sondern um das Thema „Richtige und konsensitive Zielfindung“.

In seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ geht Fredmund Malik auf die Führungsaufgabe „für Ziele sorgen“ ein und liefert dazu eine Reihe hilfreicher Hinweise. Obwohl Führen mit Zielen laut Malik eine der am frühesten erkannten und auch beschriebenen Managementaufgaben ist, funktioniert Management by Objectives (MbO) seiner Erfahrung nach in der Praxis eher schlecht als recht. Dafür ortet er mehrere Gründe.

Der erste ist: Führen mit Zielen ist zwar vom Grundsatz her nicht schwierig zu verstehen, allerdings ist es „arbeitsintensiv, Ziel so weit durchzudenken, auszuarbeiten, zu diskutieren und zu präzisieren, dass sie tatsächlich praktisch brauchbar sind und ihre Funktion erfüllen können.“

Eine weitere Gefahr sieht Malik in der Tendenz vieler Unternehmen, aus einem einfachen Prinzip ein bürokratisches System zu machen. „Was man braucht, sind die richtigen Ziele, auf ein MbO-Programm hingegen kann man verzichten.“

Worauf also kommt es laut Malik an:

  • Erstens ist es entscheidend, die mit Zielen zu führenden Mitarbeiter ausreichend über die grundsätzlichen Absichten – die prinzipielle Marschrichtung  – zu informieren, was regelmäßig versäumt wird.
  • Zweitens gilt das Prinzip: Weniger ist mehr. Bei Zielen gilt es, die Aufmerksamkeit von Mitarbeitern zu konzentrieren. Statt ihnen also noch mehr aufzuladen, sollte man als Führungskraft darauf achten, dass sich die Mitarbeiter wenige Ziel vornehmen, dafür aber die Fragen stellen: Ist das wirklich wichtig? Was passiert, wenn wir das nicht machen?
  • Der nächste Grundsatz heißt: Wenige Ziele – aber dafür große! Solche, die ins Gewicht fallen, die etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden. „Es sind die großen Aufgaben, an denen Menschen sich entwickeln, die sie motivieren, die sie Grenzen überschreiten lassen. Die meisten Menschen haben zu viele, dafür aber zu kleine Aufgaben. Damit werden sie verdorben, sie kümmern vor sich hin, verzetteln sich und haben zwar viel Arbeit, jedoch kein Ergebnis, daher keine Erfolgserlebnisse – weshalb man sie dann „motivieren“ muss.“ Diesen Teufelskreis kann man laut Malik durchbrechen, durch große Ziele. „Die Aufgabe, der Job, das Ziel soll den Menschen führen – nicht der Chef.“
  • Statt mit der Frage heranzugehen „Was soll, muss, will ich tun?“ sollte man mit der Frage „Was sollte und will ich nicht mehr tun?“ beginnen. Am Anfang muss das Ausmisten stehen.
  • Ziele festzulegen ist keine Kunst, solange man nicht überlegen muss, wie und womit man sie erreichen kann. Ziele, Mittel und Maßnahmen gehören zusammen. Die Ressourcenfrage kann „kriegsentscheidend“ sein.
  • Ganz wichtig: Keine Gleichmacherei! für einen erfahrenen Mitarbeiter ist es ungeheuer demotivierend, sich den gleichen Prozeduren wie unerfahrene, junge Mitarbeiter stellen zu müssen. Bei jungen, Unerfahrenen hingegen muss man genau prüfen, was sie sich als Ziele vornehmen, wo sieh Prioritäten sehen und was sie als nachrangig betrachten. „Hierbei ist großer Wert auf Präzisierung und Quantifizierung zu legen. Man muss mit ihnen die Ziele sehr gründlich diskutieren und die betreffenden Ressourcen-Überlegungen genau prüfen. Ziele sind ein wertvolles Mittel, vielleicht das beste Vehikel, um die gegenseitigen Erwartungen und Überlegungen kennen zu lernen.“
  • Ziele, so Malik, müssen schriftlich fixiert sein. Aus einem höchst praktischen Grund. Das spart die spätere Mühe des Ausräumens von Missverständnissen, Irrtümern und Kommunikationsproblemen.

Es macht also durchaus Sinn, das eigene Tun mal wieder dahingehend zu überprüfen, ob man sich der eigenen Führungsaufgabe bewusst ist, ob man vielleicht auch mal alte Zöpfe abschneidet und vielleicht mal was Neues oder Anderes ausprobiert – wer weiß, vielleicht liegt genau darin der Schlüssel für einfacheres und effektiveres Führen – probieren Sie’s mal aus.

Wie tickt Ihr Kunde?

Wieso reagieren Menschen unterschiedlich auf ein Angebot?

Während der Eine auf ein Angebot begeistert reagiert, fühlt sich der Andere gelangweilt, so als wäre es eine völlig unterschiedliche Version. Was ist der Grund dafür? Jeder Mensch hat ein internes Programm, um entweder etwas erreichen oder etwas vermeiden zu können. Nutzen Sie deshalb Ihr Wissen über die Verkaufspsychologie und bereiten Sie Ihre Präsentation mit Glaubwürdigkeitsbeweisen auf, wie z. B. Verluste, die durch Beachtung und Befolgung Ihrer Beratung vermieden und dadurch die Existenz des Unternehmens gesichert werden konnte. Ein Mensch bewegt sich entweder auf bestimmte Dinge zu, er ist tatkräftig, liebt das Risiko und fühlt sich wohl, wenn er sich auf etwas Aufregendes zubewegt. Der Andere dagegen ist vorsichtig, wachsam und auf Sicherheit bedacht und will Risiken weitgehend vermeiden.

Um herauszufinden, in welcher Richtung sein Unterbewusstsein programmiert ist, müssen wir ihn fragen, was für ihn bei einem Angebot oder dem Kauf eines Produktes wichtig ist. Bei seiner Antwort müssen wir darauf achten, ob er etwas erreichen oder etwas vermeiden will. Kennen Sie sein individuelles Programm, dann können Sie hervorheben, welche Vorteile zu erwarten bzw. welche Nachteile nicht gegeben sind. So sind z. B. für den einen beim Kauf eines Autos Aussehen, Prestige und Schnelligkeit wichtig, für den Anderen dagegen Benzinverbrauch, Kosten und Sicherheit.

In der Kindererziehung ist es ähnlich: Wollen Sie Ihrem Kind sagen, dass es mehr lernen soll, dann können Sie sagen: „Du musst lernen, sonst schaffst Du das Abitur nicht.“ Oder: „Erinnere Dich an Siegfried, der hat auch nicht lernen wollen und jetzt hat er nur einen Job als Hilfsarbeiter bekommen. Ist das auch die Vorstellung von Deiner Zukunft?“ Bei einem Kind, welches etwas erreichen will, also sich auf die Dinge zubewegt, werden diese Worte nicht auf fruchtbaren Boden fallen. Diese Kinder werden eher zornig, wenn sie sich von etwas fortbewegen, also vermeiden sollen. Wenn das Kind eine Zukunftsvision hat, sagt man besser: „Wenn Du lernst, dann kannst Du studieren und werden, was Du Dir vorgestellt hast.“

Dazu ein Beispiel:

Die 12-jährige Tochter eines Verwandten hatte sich in Prinz Harry, den Sohn von Lady Di, „verknallt“. Gern wollte sie mit ihm in Kontakt treten und auf Ermunterung ihrer in England lebenden Tante schrieb sie ihm einen Brief. Die Antwort kam auch prompt – vom königlichen Hause in Harrys Auftrag. Auf die daraufhin an ihre Mutter gerichtete Frage, was sie tun müsse, um ein Stipendium für ein Studium in London zu erhalten, antwortete ihre Mutter, dass gute Zensuren Voraussetzung seien. Und – wie durch ein Wunder – verbesserten sich die Zensuren von 3-4 auf 1-2! Und das bereits seit über einem Jahr. Dasselbe Konzept lässt sich auch in der Verkaufspsychologie anwenden.

Was also müssen wir unseren Kunden laut Verkaufspsychologie bieten?

Entweder das, was sie erreichen, oder das, was sie vermeiden wollen. Gehen Sie bei der Beratung nie von Ihren eigenen Bedürfnissen aus, sondern ausschließlich von denen des Kunden, das ist einer der wichtigsten Leitsätze der Verkaufspsychologie. Leider „wissen“ immer wieder Verkaufsberater, wie ich erst kürzlich sogar von einem Softwarebetrieb erfahren musste, was für den Kunden das „Richtige“ ist. Hinterher sind die Kunden enttäuscht und wenden sich einem anderen Unternehmen zu. Für diese „Koryphäen“ ist die Ermittlung rationaler und emotionaler Bedürfnisse reine Zeitverschwendung.

Doch Achtung:

Damit soll nicht gesagt sein, dass diese Kollegen faul, unintelligent oder nicht motiviert wären, nur sind sie nicht in der Lage, aufmerksam nach klug gestellten Fragen zuzuhören und ihren „ach so intelligenten“ Wortschwall, der auf den Kunden niederprasselt, bremsen zu können. Der Kunde muss in jeder Gesprächsphase das Gefühl haben, dass er und seine Interessen absolut im Vordergrund stehen.

Tipp:

Neueste Versuchsergebnisse durch „Magnet-Resonanz-Tomographie“ im Neuromarketing- Bereich haben ergeben, dass bei der Darstellung interessanter Bilder und Informationen bei Probanden eine bestimmte Hirnregion, das Belohnungszentrum (Nucleus accumbens), stimuliert und ein Glücksgefühl erzeugt wurde. Für den Verkauf bedeutet das, dass die Persönlichkeit des Verkäufers, seine Erscheinung, Einstellung, Achtung für die Bedürfnisse des Kunden sowie eine bildhafte, lebendige Präsentation unter Heraushebung der Befriedigung von dessen Wünschen einen unbewussten Kaufreiz und den Antrieb zum Handeln auslösen. Das alles sind Faktoren der Verkaufspsychologie.

Was könnte außerdem die Kaufentscheidung beeinflussen?

Bei dieser Frage müssen wir darauf achten, aus welchen Gründen ein Kunde seinen Kauf bei einem bestimmten Lieferanten tätigt, ob es triftige Gründe sind, also eine NOTWENDIGKEIT ihn zum Kauf veranlasst hat, wie z. B. Qualitätsprobleme, unzureichende Wirtschaftlichkeit, unqualifizierte Beratung etc., oder ob er nach MÖGLICHKEITEN zur Verbesserung seiner Produktion durch professionelle Beratung und anerkannte Qualitätsprodukte sucht. Menschen, die durch NOTWENDIGKEITEN motiviert sind, sind häufig Wechselkäufer, denn sie nehmen zumeist das Angebot wahr, welches ihnen gerade angeboten wird. Diese Leute wissen, dass Sie etwas tun müssen, weil sie mit der derzeitigen Situation nicht zufrieden sind – und das vor allem, wenn die Gelegenheit gegeben ist. Menschen, die nach MÖGLICHKEITEN Ausschau halten, sind laut Verkaufspsychologie dadurch motiviert, dass sie etwas tun wollen und nicht müssen. Sie sind für Produktinnovationen, neue Verfahren und Ideen aufgeschlossen.

Kaufentscheidungen werden überwiegend emotional getroffen

Wie wir wissen, ist unser Leben sehr stark emotional geprägt, und wir müssen den Motiven des Kunden, die ihn antreiben, Rechnung tragen. Sind seine Bedürfnisse nach sozialer Anerkennung, Sicherheit, Vertrauen zu Bezugspersonen, Selbstachtung (Kleinigkeitskrämer: will alles bis zur „dritten Stelle hinter dem Komma“ wissen) sowie Unabhängigkeit und Verantwortung (will selbst bestimmen, braucht nur objektive Beratung – dieses Motiv liegt nur bei ca. zwei Prozent der Menschen vor) bekannt, muss die Präsentation mit diesen Bedürfnissen verbunden werden. Vergewissern Sie sich also zuerst, welche Hauptbedürfnisse bei Ihrem Ansprechpartner vorhanden sind und mit welchen Argumenten diese Bedürfnisse – besser als es die Konkurrenz vermag – befriedigt werden können. Erst dann wenden Sie sich dem globalen Zusammenhang seines Betriebes zu. Und – last, but not least – denken Sie immer an Ihre Körpersprache, auch das ist Teil der Verkaufspsychologie. Nicht das „WAS“ überzeugt einen Menschen, sondern in erster Linie das „WIE“! Von einem Verkäufer mit abgetragenem Anzug, herunterhängenden Schultern und Mundwinkeln, dazu monotoner, unsicherer Stimme kann man keine Überzeugung und damit auch keine Erfolge (außer Zufallstreffern) erwarten. Danke an Verkaufsmanagement-Aktuell für diesen Artikel.

Motivation statt Kontrolle

Leicht nachvollziehbar ist eine Besonderheit im Vertrieb – auch wenn viele Führungskräfte dagegen protestieren werden: Von der Idee, über Kontrolle wirksam führen zu können, sollte man sich, so der Tipp von Prof. Linnert (Geschäftsführer der Sales Manager Akademie), im Verkauf besser schnell verabschieden. Denn die zwecks Kontrolle eingeforderten Angaben und Listen der Verkäufer sind in der Praxis kaum überprüfbar, dafür richtet man aber eine höchst widersprüchliche Botschaft an den Außendienst: „Wir wollen, dass ihr selbständig und selbstgesteuert arbeitet, aber wir trauen euch nicht über den Weg.“ Wenn es jedoch über Kontrolle nicht funktioniert, wie dann? Naheliegende Antwort: über Motivation.

Verkäufer wollen vor allem eines: Erfolg haben! Und der bemisst sich nicht nur am Geld, sondern mindestens ebenso in Prestige und Anerkennung. Johann Brouwer, Verkaufsleiter in der Landesdirektion Wien der Wiener Städtischen Versicherung über einige Tasten auf der Motivationsklaviatur: „Viele Vertriebsmitarbeiter werden durch Ranglisten und durch Belohnungen wie die Teilnahme an bestimmten exklusiven Veranstaltungen extrem angespornt.

Andere wiederum geben sich auch damit zufrieden, dass von der Führungskraft Lob kommt. Teil eines erfolgreichen Teams zu sein beflügelt ebenfalls sehr viele KollegInnen. Und natürlich haben viele den sportliche Ehrgeiz, bei den Besten dabei zu sein.“

Was auch immer die jeweilige Motivation ist, es braucht also Führungskräfte, die sich erstens intensiv genug mit ihren Mitarbeitern auseinander setzen, um zu erkennen, was wen innerlich antreibt und die dann einzelne Person dabei unterstützen, ihre jeweiligen Stärken bestmöglich einzusetzen.

Führung im Vertrieb erfordert somit wahrscheinlich noch mehr als in anderen Unternehmensbereichen eine höchst anspruchsvolle Vielfalt an Rollen wie Führer, Coach, Mentor und Psychotherapeut.

In jedem Vertriebsteam gibt es einige Top-Verkäufer, viele Normalleister und einige Nachzügler und speziell die Stars werden gern mit Glaceehandschuhen angefasst. Damit verbunden ist ein weit verbreitetes Problem: Diese Stars haben im Normalfall einen guten Draht in die Chefetagen und den wissen sie auch zu nützen. Wenn ihnen etwas nicht passt, gehen sie eben gleich direkt zum Oberboss. Entsprechend groß ist im Vertrieb die Gefahr, als unmittelbarer Vorgesetzter übergangen zu werden und damit auch gegenüber der restlichen Mannschaft als „lahme Ente“ zu erscheinen und nicht mehr ernst genommen zu werden.

Eine der besonderen Herausforderungen des Top-Managements im Vertriebsbereich liegt daher darin, den eigenen Führungskräften den Rücken zu stärken, indem das Verhalten dieser „Diven“ mittels Redelegation unterbunden und auf das Einhalten von Regeln bestanden wird, ohne aber – und darin liegt die Kunst – den Verkaufsstar zu vergraulen.

Dr. Gerhard Matschnig, Vertriebsvorstand der Zürich Versicherung über seine diesbezüglichen Erfahrungen: „Ich habe den Leuten immer einen Kaffee angeboten und ihnen zugehört, aber auch klar gemacht, dass die Entscheidung bei der zuständigen Führungskraft liegt. E-Mails habe ich gleich an die zuständige Führungskraft weitergeleitet, mit dem Vermerk: „Zur Entscheidung“. Mit der Zeit hat sich dann herumgesprochen, dass es nichts bringt, an mich ein Mail zu schicken, weil ich sowieso das weiterleite.“(aus Leaders Circle)

Leisten Sie sich einen PA…

Der Manufakturvertrieb mit seinen eigenständigen Verkaufsmeistern ist mit vielen Nachteilen verbunden. Die Zukunft gehört meiner Meinung nach einem extrem arbeitsteiligen Team-Selling inklusive standardisierter Workflows und zentralisiertem Workflow-Management. Wie könnte das in der Praxis aussehen?

Ein einfaches Beispiel aus der Beratungspraxis:

Sie reduzieren Ihr Sales-Team um 20% Ihrer schlechtesten Vertriebsmitarbeiter. Mit dem Geld, das Sie dadurch einsparen, stellen Sie für die besten 20% Ihrer Vertriebsmitarbeiter einen Persönlichen Assistenten (PA) ein. Dieser PA entlastet Ihre Top Performer von allen administrativen Aufgaben, vereinbart Termine, beantwortet einfache Kundenanfragen und kümmert sich um die Angebotserstellung und eventuelle Delivery-Probleme.

Diese sehr einfach dargestellte Variante des Team-Sellings hat auf Ihre Vertriebsorganisation sehr positive Auswirkungen

– Verdopplung der effektiven Verkaufszeit: Die unmittelbare Wirkung eines PA ist, dass der Vertriebsmitarbeiter sich nun voll dem Verkaufen – Gesprächen mit dem Kunden – widmen kann. Alles andere wird sofort an den Assistenten weitergeben. Auf diese Weise steigern gute Verkäufer ihre effektive Verkaufszeit um mindestens 100%, was auch meist ihren persönlichen Umsatz um bis zu 100% steigert.

– Erhebliche Kosteneinsparung: Sie reduzieren Ihr Team um die schlechtesten 20%. Das spart erheblich Personalkosten ein. Gute persönliche Assistenten kosten erfahrungsgemäß weniger als die Hälfte dessen, was Sie ein guter Vertriebsmitarbeiter kostet. Diese sind auch viel einfacher zu rekrutieren und auszubilden. Von der eingesparten  Differenz können Sie auch eventuelle Abfindungen und Unterstützung bei der Umstrukturierung und Rekrutierung bezahlen.

– Höhere Motivation: Die anderen Verkäufer werden schnell merken, dass diejenigen mit einem PA wesentlich erfolgreicher sind. Außerdem hebt das den Status. So produktiv zu werden, dass man einen PA bekommt, wird zu einem sehr großen Motivationsfaktor.

Sie sehen aus diesem Praxisbeispiel, mit dieser einfachen Arbeitsteilung können Sie den Umsatz Ihrer Top Verkäufer massiv steigern, wenn nicht gar verdoppeln. Rechnen Sie einmal aus, was Ihnen das bringen würde.  Wenn Sie weitere Fragen zu dem Konzept oder seiner Umsetzung haben, wenden Sie sich an uns. Danke an Dr. Michael Franz für diesen Artikel.

Schuld sind immer die anderen…

Die meisten Verkäufer sind erfinderisch — wenn es darum geht, Gründe zu finden, warum es im Verkauf nicht klappt. Doch das ist nicht mehr als heiße Luft. Denn was den Verkaufserfolg immer wieder stört, ist nicht der Kunden, sondern — na? — der Verkäufer.

Natürlich wollen die meisten Menschen erfolgreich sein. Einige erreichen den gewünschten Erfolg sehr schnell und oftmals erstaunlich leicht – zumindest auf den ersten Blick. Andere mühen sich lange ab – aber irgendwie will es mit dem Erfolg doch nicht so richtig klappen. Was ist der Grund dafür, dass gerade im Verkauf die Differenz zwischen Wollen und Können oft so groß ist. Was stört den Verkäufer in seinem Handeln? Welche Faktoren machen aus einem Verkäufer einen Verkaufsverhinderer? Und wie lässt sich die Quelle des Erfolgs endlich wieder zum Sprudeln bringen?

Eines vorab: So etwas wie DIE K.O.-Kriterien gibt es nicht! Ebenso wenig wie es DIE Erfolgsgaranten gibt, die für jeden und alle gelten! Auch keine Pillen auf Rezept, die den Schmerz des Misserfolgs lindern und Verkaufen im Schlaf garantieren. Da müssen wir wohl oder übel schon selber daran arbeiten. Aber an was? An unseren Gewohnheiten? An unseren Glaubensmustern? Oder daran, bereit zu sein, auch einmal unsere so lieb gewonnene Komfortzone zu verlassen? Verkäufer, die lange genug im Geschäft sind (und die anderen haben es bestimmt schon gehört), wissen, dass Erfolg kein Dauerzustand ist und wir, wenn wir ihn einmal haben, kontinuierlich daran arbeiten müssen. Häppchenweise gelingt uns mal das Eine, mal das Andere und von Zeit zu Zeit gilt es auch, Durststrecken auszuhalten. Gerade hier entscheidet über Misserfolg oder Erfolg, ob wir in der Lage sind, uns gerade dann selbst zu motivieren oder ob wir externe Unterstützung benötigen. Im Bewusstsein der folgenden vier Faktoren, die dem Verkaufsverhinderer immer wieder neue Kraft geben, können wir den Verkäufer in uns wiedererwecken und –entdecken:

Nur Mut…

Kaltakquise und Nachfassen gehören wohl zu den beliebtesten Sportarten des Modernen Verkaufskampfes – oder? Allein mir fehlt der Mut… und da kommt natürlich so gut wie jede Ausrede recht, die einen davor bewahrt, endlich zum Telefon zu greifen: „Ich konnte nicht, weil ich noch das Angebot fertig stellen musste! … ich noch eine Aufgabe von Herrn Meier bekommen habe! … ich noch die Messe vorbereiten/nachbereiten musste … ich unterwegs war und jetzt erst einmal meinen Schreibtisch aufräumen/meine Email ordnen … muss!“ Nichts gegen Zeitmanagement – aber das beherrschen die meisten Verkäufer: Sie teilen sich Ihren Tag ein – manche bewusst so, dass sie (leider) nicht mehr zur Akquise kommen; andere so, dass selbst dann, wenn sie Akquise einplanen, es immer etwas gibt, das wichtiger ist. Genau an dieser Stelle bräuchten Verkäufer Unterstützung von ihren Vorgesetzten – sofern vorhanden. Denn: Chefs/Vertriebsleiter wollen zwar, dass Verkäufer telefonieren und fragen ab und an einmal nach, vergessen dann aber selbst schnell wieder, die angeordnete Leistung auch einzufordern. Die Eigendynamik und Disziplin des Verkäufers versagt hier ebenso wie die Konsequenz des Vorgesetzten. Doch gerade Chefs müssen dran bleiben und konsequent nachfragen – ja, auch das kostet manchmal Mut!

Der sportliche Ehrgeiz will geweckt werden…

Ob jung oder alt – viele Verkäufer sind nicht wirklich darauf geschult, einfach zum Hörer zu greifen und zu verkaufen: „Ich würde ja schon gerne, aber irgendwie weiß ich nicht recht wie…“ Alles sollte am besten perfekt vorbereitet werden und auch dann ist man oft noch unsicher ob des Verlaufs. Nur wenn es wirklich Spaß macht, dieses Abenteuer einzugehen – auch auf die Gefahr hin, dass es das eine oder andere mal nicht klappt – werden Verkäufer Erfahrungen sammeln. Manchmal werden diese negativer, bei Erhöhung der Schlagzahl aber sicher auch ganz häufig positiver Art sein. Doch wie wird dieser sportliche Ehrgeiz geweckt? Viele Unternehmen schaffen Anreize mit einem Bonussystem – das macht aber nur dann Sinn, wenn es im umgekehrten Falle auch einen Malus gibt (was meist leider nicht der Fall ist). Bleiben wir beim Sport: Ein Fußballer, der keine Leistung bringt oder dem der Trainer nicht zutraut, über die volle Distanz zu gehen, landet auf der Ersatzbank. Für so manchen vermeintlichen Star eine herbe Strafe. Vielleicht lässt sich ein ähnlich rollierendes System auch auf Vertriebsmannschaften übertragen: Hat ein Unternehmen z. B. ein Budget von 1 Mio. Euro und 15 Mitarbeiter im Außendienst, könnten sich 800 000 auf die 10 verteilen, die tatsächlich erfolgreich spielen. 200 000 müssten sich die restlichen fünf Mitarbeiter teilen, die im übertragenen Sinne auf der Ersatzbank sitzen. Natürlich bekommen im Fußball die bekannteren Spieler auf der Ersatzbank weiterhin ihr Geld – zumindest über einen gewissen Zeitraum. Allerdings werden sie es mit lukrativen „Nebeneinnahmen“ dann eher schwer haben.

Störfelder wohin man nur blickt…

Ablenkungen gibt es „Gott-sei-Dank“ viele. Doch was stört hier eigentlich den Verkauf oder besser den Verkäufer? Der Kollege, der nur mal schnell eine Frage hat? Vielleicht sogar der Kunde, der gerade nicht auf dem Plan steht? Oder der Chef, der eine neue Aufgabe, ein neues Formblatt einführen will? Mal wieder erfolgreich gestört? Ja! Jubeln da einige Verkäufer. Doch neben diesen Ablenkungen gibt es ein großes Störfeld – und das ist der Verkäufer selbst. Nur zu gerne werden z. B. Arbeitsprozesse bewusst verlängert, um keine Akquise- oder Nachfasstelefonate führen zu müssen. Da dauert das Angebot, das eigentlich in 10 Minuten geschrieben ist, locker mal eben eine ¾ Stunde. Verkäufer verzetteln sich in Details; erklären, sie wollen schließlich alles möglichst perfekt machen und blasen Dinge auf, die eigentlich in wesentlich kürzerer Zeit zu erledigen wären. Ähnlich wie im Sport kann auch hier eine gute Unterstützung oder Wegbereitung hilfreich sein: Ist eine bestimmte Art von Akquise (3 x wöchentlich je ½ Stunde Akquise) implementiert, werden Abläufe verinnerlicht, der Prozess verselbständigt sich. Mit entsprechender Begleitung in der Führung, kann der Druck nach und nach verringert werden. Eine Überprüfung alle drei Monate reicht irgendwann aus, damit das System läuft.

Mir fehlt das (Fach-)Wissen…

Je nach Branche ist es natürlich wichtig, entsprechendes Fachwissen zu haben. Allerdings schieben Verkäufer auch dieses oft vor, wenn Vorgesetzte die Frage stellen, warum sie denn nicht mehr Neukunden ansprechen oder Bestandskunden Zusatzprodukte anbieten: „Ich kenne mich mit den neuen Produkten nicht so gut aus.“, „Ich weiß nicht, welches Produkt ich im Zweifelsfalls anbieten soll.“, „Kunden haben manchmal so schwierige technische Fragen, dass ich gar nicht weiß, was ich darauf antworten soll.“ Starke Führungskräfte versichern ihren Verkäufern, dass dieses vermeintlich so wichtige Fachwissen nur eine Nebensächlichkeit ist – zumindest dann, wenn es darum geht, erfolgreich zu verkaufen. Schließlich kann kein Mensch alles wissen. Und Kunden haben Verständnis dafür – ganz im Gegenteil: Manchmal kann ein Verkäufer viel eher damit punkten, wenn er dem Kunden gegenüber wertschätzend äußert, dass er dessen Fachwissen bewundert, als dass er „alles besser weiß“. Hier noch ein Praxistipp: Manche Unternehmen stellen Akquise-Teams zusammen, sprich jedem Verkäufer steht ein Techniker zur Seite. Stimmen beide den Zeitraum für Akquisetelefonate ab, können Verkäufer Gespräche bei evtl. Fragen direkt an die Technik weiterleiten. In der Praxis hat sich gezeigt, dass das nicht oft nötig ist. Allerdings gibt es den meisten Verkäufern ein hohes Maß an Sicherheit. Danke an Sascha Bartnitzki für diesen Artikel.

ROI im Vertriebstraining

Zu den Aufgaben einer guten Führungskraft gehört es, die Leistung der Mitarbeiter in Vertrieb und Verkauf kontinuierlich zu steigern. Einen sehr effektiven Weg dies zu erreichen bilden Vertriebsschulungen. Doch um die Schwerpunkte und Zielrichtungen solcher Schulungen festzulegen, muss die aktuelle Leistung der Mitarbeiter erstmal anhand verschiedener Größen erfasst werden. Auf dieser Basis können dann neue Vertriebsziele erarbeitet und fixiert werden. Mithilfe dieser Vorgaben kann man dann auch den Return on Investment (ROI) errechnen und damit den konkreten Erfolg des Vertriebstraining messen.

Welche Indikatoren für den Vertriebserfolg gibt es?

Der einfachste Weg ist natürlich, die Mitarbeiter und Führungskräfte in Vertrieb und Verkauf mit Hilfe von strukturierten Tiefeninterviews zu befragen. In diesen Gesprächen kann herausgefunden werden, wie es um die Motivation, Führung und Kommunikation im Unternehmen steht und was mögliche Gründe dafür sein können. Auf dieser Basis können dann schon erste Ansätze zur Verbesserung der inneren Verfassung des Unternehmens erarbeitet werden. Ein weiterer einfacher Schritt sind Mitarbeiterbefragungen, die später statistisch ausgewertet werden.

Letztendlich zeigen aber wohl die Verkaufszahlen am besten, wo es noch Potential in ihrem Vertrieb gibt. Dazu werden vertriebsindividuelle Leistungsanalysen durchgeführt, wobei der Schwerpunkt auf den Erfolgsfaktoren der Vertriebsorganisation, -strategie, Personalressourcen und der Steuerung im Vertrieb liegt. Mit diesen Ergebnissen können Problemfelder und Optimierungschancen aufgespürt werden. Je nach Wunsch des Kunden kann das Unternehmen auch per Assessment Center geprüft werden, um eine valide Einschätzung der Verhaltenskompetenzen der Mitarbeiter zu erhalten.
Eine besonders praxisnahe Methode bildet das Mystery Shopping. Dabei wird von speziell geschulten Testpersonen eine authentisch wirkende Kaufsituation simuliert. Diese Kundenkontaktsituation wird in einem strukturierten Bericht dokumentiert. Mit diesem Bericht kann dann die momentane Service- und Beratungsqualität gemessen werden und zeigt auf, in welchen Bereichen die Mitarbeiter aus Vertrieb und Verkauf noch geschult werden müssen.
Unsere Selbstwahrnehmung und wie andere uns wahrnehmen variiert oft. Um ein wissenschaftlich fundiertes Persönlichkeitsprofil zu erstellen, führt man eine Persönlichkeitsanalyse durch. Damit können Ihre Vertriebsmitarbeiter sich selbst genauer kennenlernen und das Verhalten anderer besser verstehen. In den Vertriebsschulungen kann dann trainiert werden, wie die Vertriebsmitarbeiter effektiver und klarer die Kommunikation mit dem Kunden gestalten können.

Mitarbeitergespräche zur Leistungssteigerung

Damit die Vertriebsmitarbeiter Ihre Leistung besser einschätzen können, ist es Aufgabe einer Führungskraft dem Mitarbeiter regelmäßig Feedback zu geben. Nur so kann der Mitarbeiter seine Leistung steigern und eventuelle Fehler korrigieren. Außerdem wirken Mitarbeitergespräche motivierend für Vertriebsmitarbeiter, wenn Sie Anerkennung für Ihre bisherige Arbeit bekommen. Und natürlich arbeiten motivierte Mitarbeiter effektiver und bringen mehr Umsatz.
(vgl. avbc)

Was zeichnet eine Top-Führungskraft im Vertrieb aus?

Wenn Sie diese Frage einer Führungskraft stellen und dann einem Verkäufer, werden Sie recht ähnliche Antworten erhalten. Führungskräfte werden zunächst die allgemeinen Fähigkeiten aufzählen, die zum Führen von Mitarbeitern nötig sind. So zum Beispiel Motivationsfähigkeit, erreichbare Ziele für Mitarbeiter setzen oder positives Feedback geben.  Aber auch selbst gut verkaufen können und über die Produkte Bescheid wissen ist nötig, um auch andere Verkäufer anzuleiten. In diesen Punkten stimmen auch die meisten Vertriebsmitarbeiter zu, aber für diese gibt es noch einen ganz entscheidenden Faktor. Nämlich Empowerment, das heißt, dass die Verkäufer selbstständig Entscheidungen treffen dürfen und die Führungskräfte in diesen auch hinter ihnen stehen. Aber ist es nicht viel wichtiger, dass die Führungskraft das Potential seiner Mitarbeiter erkennt und hilft, dass diese es auch voll ausschöpfen können? Dazu sind ganz ähnliche Vorraussetzungen nötig, zunächst Motivationsfähigkeit und eine gutes Verhältnis zu den Mitarbeitern und schließlich gutes Coaching.

Anhand welcher Faktoren lassen sich Vertriebsmitarbeiter messen?

Top-Führungskräfte vertrauen nicht blind darauf, dass die Mitarbeiter ihrer Arbeit bestmöglich nachgehen, sondern kontrollieren deren Erfolg anhand geeigneter Faktoren. Bei Vertriebsmitarbeitern bieten sich folgende Kriterien an:

  • Anzahl der neu vereinbarten Termine
  • Verkaufsabschlüsse pro Tag mit Gewinn
  • Gewonnene Aufträge pro Tag
  • Gesamtzahl der Termine
  • Versendetes Informationsmaterial pro Kunde.
  • etc.

Dabei sollten sich Führungskräfte nicht nur auf schlechte Mitarbeiter oder negative Faktoren konzentriern, sondern ebensoviel Aufmerksamkeit besonders erfolgreichen Verkäufern widmen.

Wie kann man Verkäufer dabei unterstützen, besser zu werden?

Wie schon erwähnt, müssen Top-Führungskräfte ständig versuchen, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen sich weiter zu entwickeln und besser zu werden. Zuerst lässt sich natürlich bei den Fähigkeiten der Mitarbeiter ansetzen, wobei auch immer unterschieden werden muss, wie deren Einstellung zu diesen Verbesserungen ist. Denn gerade wenn der Mitarbeiter überzeugt ist von seiner guten Leistung, aber trotzdem gefördert werden soll, zum Beispiel in einem Vertriebstraining, ist dessen Motivation meist recht gering. Deswegen muss die Führungskraft hier erstmal als Motivator wirken und die Bedenken des Mitarbeiters beseitigen. Besonders viel Kontrolle hingegen benötigen diejenigen Vertriebsmitarbeiter, deren Fähigkeiten ausbaufähig sind allerdings auch wenig Motivation dazu besitzen. Denn diese brauchen möglichst konkrete Handlungsanweisungen und Ziele, die dann auch regelmäßig überprüft werden. Leichter ist es hingegen bei Mitarbeitern die hochmotiviert sind etwas neues zu lernen oder auch schon hervorragende Fähigkeiten besitzen. Diesen muss man eher die Möglichkeit geben selber gewisse Entscheidungen treffen zu können und Verantwortung zu übernehmen.

In diesem Zusammenhang ist auch die Festlegung der Ziele für Vertriebsmitarbeiter entscheidend. Dabei ist es gar nicht so einfach ein geeignetes Ziel festzulegen. Grundsätzlich gilt, das Ziel muss realistisch sein, aber auch eine Herausforderung darstellen. Denn Mitarbeiter können sich nur weiterentwickeln und über sich hinaus wachsen, wenn sie gefordert werden. Und noch viel wichtiger ist: Ehrgeizig gesteckte Ziele erhöhen den Spaß an der Arbeit und die Motivation! Denn Menschen macht es grundsätzlich Spaß neue Herausforderungen zu bewältigen und dabei Sicherheit zu erlangen. Zu einfache Aufgaben hingegen führen nur zu Langeweile. Doch Vorsicht! Zu schwierige Aufgaben verursachen Angst und wirken sich wiederrum negativ auf die Arbeitsleistung aus.
(aus AVBC.de)

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