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Keine Emotionen, kein Umsatz…

Aus Kundensicht sind die meisten Produkte vergleich- und austauschbar. Selbst dann, wenn die Anbieter in ihren Werbebotschaften in der Regel etwas Anderes verkünden. Das einzige für den Kunden erkennbare und relevante Unterscheidungsmerkmal ist zumeist der Preis, zumindest dann, wenn Unternehmen beim Verkauf primär auf die Qualitätsmerkmale ihrer Produkte setzen. Genau dies tun die meisten – und suchen verzweifelt nach Produkten mit USP, also Alleinstellungsmerkmal. Nach Produkten, die sich quasi von selbst verkaufen.

Doch die Konkurrenz ist nicht nur groß, sie schläft auch nicht. Produktkopien sind an der Tagesordnung. Lohnt es sich deshalb, regelmäßig „einzigartige“ Produkte zu produzieren? Unabhängig davon, dass das selbst den innovativsten Unternehmen nicht gelingt, ist dies auch nicht nötig. Denn Unternehmen können viel einfacher gute Umsätze und Renditen erzielen, wenn sie sich auf das besinnen, was im Verkauf wirklich erfolgsentscheidend ist: der Mensch. Der Mensch „Kunde“ und der Mensch „Verkäufer“.

Keine Emotionen, kein Umsatz

Statt krampfhaft nach häufig nicht existierenden USPs zu suchen, sollte der Mensch Verkäufer wieder im Mittelpunkt des Verkaufsgeschehens stehen. Er sollte das einzigartige Merkmal sein, das Kunden begeistert. Denn in Zeiten, in denen es fast nur noch „Spitzen-Angebote“ oder „Top-Konditionen“ gibt, kauft der Kunde stets das Gesamtpaket aus Verkäufer und Angebot! Ob das Produkt am Ende überhaupt interessant für ihn ist, entscheidet sich anhand des Auftretens und Verhaltens des Verkäufers. Dies passiert meist unbewusst.

Neuro-Marketing-Studien bestätigen immer wieder: Menschen kaufen gerne, wenn sie sich in einer positiven Gefühlslage befinden – was nicht ausschließt, dass zuweilen auch der Appell an negative Emotionen verkaufsfördernd ist. So sind zum Beispiel (latente) Angstgefühle beim Verkauf von Versicherungen durchaus förderlich. Denn auch hierbei werden emotionale Hirnareale angesprochen. In beiden Fällen gilt jedoch: Die positiven beziehungsweise negativen Gefühle müssen stärker sein als der „Schmerz“, Geld auszugeben. Ansonsten wird der Kunde sagen: Das ist mir zu teuer.

Oft geben Menschen jedoch mit größter Leichtigkeit viel Geld aus. Dies ist dann der Fall, wenn sie Lust auf ein Produkt haben und sich auf dessen Genuss oder Nutzen freuen. Dabei spielen der Preis beziehungsweise der reale Bedarf nur eine untergeordnete Rolle. Es muss dann ein ganz bestimmtes Produkt sein, koste es (fast), was es wolle. Somit kaufen Kunden auch keine Produkte, sondern den gewünschten (individuellen) Nutzen. Sie kaufen keine „Hard Facts“, sondern die Erfüllung ihrer Wünsche und Träume. Für den Verkaufserfolg bedeutet das: keine Emotionen, kein Umsatz. Oder positiv formuliert: je mehr Emotionen, umso mehr Umsatz.

Kunden mit Emotionen binden

Nur der Verkäufer erzeugt diese Emotionen. In Zukunft wird er der zentrale Faktor für den Vertriebserfolg sein. Denn der Verkäufer kann die Kunden durch Authentizität, Begeisterung und Leidenschaft emotional erreichen. Durch die Art, wie er den Kontakt zu Kunden gestaltet, kann er Produkte emotionalisieren, genau das ist seine Aufgabe. Dieses Ziel erreicht er über sein Auftreten, seine persönliche Ausstrahlung und sein Einfühlungsvermögen. Diese Faktoren entscheiden darüber, wie wohl sich der Kunde im Kontakt mit dem Verkäufer fühlt und ob er ihm und seinem Produkt vertraut.

Emotionales Verkaufen zielt also auf die (zwischen-)menschlichen Bedürfnisse ab und kommt ganz ohne die letztlich das Vertrauen zerstörenden Verkäufertricks und -kniffe aus. Die oberste Maxime lautet: Ehrlichkeit, Vertrauen und viel Persönlichkeit statt den Griff in die Trickkiste. Ein solches Vorgehen schafft nicht nur neue Kunden, sondern bindet diese auch emotional. Eher unwichtig ist dabei, wie Verkäufer ins emotionale Verkaufen einsteigen. Wichtig ist, dass sie es tun und die Einstellung reift: Ohne Emotionen im Verkauf geht es nicht. Herzlichen Dank an Ingo Vogel, Ingo Vogel Seminare für diesen Artikel.

Fassen Sie Ihre Angebote nach?

Handwerker und andere Gewerbetreibende schreiben zahlreiche Angebote, doch sie fassen diese meist nur halbherzig nach. Unter anderem, weil sie wissen: Irgendwann sagt der Kunde, „Ihr Mitbewerber ist aber günstiger“ und dann haben sie keine Argumente für ihren höheren Preis. „Wenn ein Kunde sich für mein Angebot interessiert, meldet er sich schon.“ So reagieren viele Handwerker und Gewerbetreibende auf die Frage, warum sie trotz Auftragslöchern oft lieber ihre Werkstatt oder Büro aufräumen statt Angebote nachzufassen. Und fragt man sie, ob ihnen die fehlenden Aufträge keine Kopfschmerzen bereiten, erhält man häufig die lakonische Antwort: „Irgendwie lief es bisher immer, und es wird auch künftig laufen.“ Das dachten schon viele Selbstständige. Doch irgendwann stand der Gerichtsvollzieher vor der Tür.

Doch selbst, wenn alles gut geht: Reich werden Selbstständige mit einer solchen Auftragsakquise nach dem Prinzip Zufall nicht. Denn weder können sie so für eine gleichmäßige Auslastung ihres Betriebs sorgen, noch dafür, dass sich die gewonnenen Aufträge wirklich lohnen. Denn immer wieder stellt man bei (Handwerks-)Betrieben fest: Je näher der Zeitpunkt rückt, dass dem Betrieb Aufträge fehlen, umso mehr Druck spürt dessen Inhaber im Nacken. Und umso größer wird seine Bereitschaft, Aufträge um jeden Preis anzunehmen – zuweilen sogar zu einem Preis, bei dem von Anfang an sicher ist: Dieser Auftrag lohnt sich nicht.

Handwerker wissen zu wenig über ihre Kunden

Das wissen die meisten Handwerker. Trotzdem scheuen sich viele, aktiv auf Kunden zuzugehen, um neue Aufträge an Land zu ziehen. Selbst Angebote fassen sie oft nicht – oder nur halbherzig – nach. Eine Ursache hierfür ist, dass sie keinesfalls den Eindruck erwecken möchten, sie seien solche „Klinkenputzer“ wie Versicherungsvertreter, „die nichts gelernt haben, außer Kunden etwas aufschwatzen“.

Oft schrecken Handwerker auch vor einem Nachfassen ihrer Angebote zurück, weil sie wissen: Meist holen die Kunden bei mehreren Handwerkern Angebote ein. Deshalb sagt der Kunde beim Nachfassen wahrscheinlich irgendwann: „Ihr Angebot ist okay, aber leider ist Ihr Preis höher als der Ihrer Mitbewerber.“ Dann stecke ich in der Bredouille, weil mir Argumente für den höheren Preis fehlen. Deswegen kann ich eigentlich nur Preiszugeständnisse machen. Dass viele Handwerker beim Nachfassen von Angeboten in diese Klemme geraten, hat folgende Ursache: Sie wissen meist zu wenig über ihre Kunden und das, was diese möchten. Sie sammeln, wenn sie sich mit ihnen treffen, um ihren Bedarf zu erkunden, zwar alle möglichen „technischen Informationen“, so als ob der Kunde acht oder zehn Fenster, Holz- oder Kunststofffenster möchte. Sie ermitteln aber zum Beispiel nicht, wie wichtig ihm neben dem Preis solche Bedingungen sind wie, dass

  • ein bestimmter Termin eingehalten wird,
  • auch alle Arbeiten drum herum erledigt werden und
  • die Nachbarn anschließend sagen „Das sind aber schöne Sprossenfenster.“

Diese Faktoren sollten Sie erkunden, denn dann wird das Verkaufen zum Kinderspiel. Denn nun können Sie Ihr Angebot genau auf die Bedürfnisse des Kunden zuschneiden. Und Sie können ihm in Ihrem Angebot nochmals plastisch vor Augen führen, dass Sie der beste Anbieter sind.

Angebote sind schriftliche Verkaufsgespräche

Nur wenige Handwerker nutzen diese Chance. Meist gleichen ihre Angebote technischen Datenblättern, in denen zahllose Einzelpositionen aufgelistet sind. Entsprechend flüchtig lesen die Kunden ihre Angebote, bevor ihr Auge an einer Zahl hängen bleibt: Den Gesamtkosten. Alles konzentriert sich für sie auf diese Zahl. Dies können Sie vermeiden, wenn Sie den Kunden in Ihren Angeboten zunächst signalisieren: „Ich habe dir zugehört. Ich habe dich verstanden und nehme deine Wünsche ernst.“ Dies können Sie tun, indem Sie vor Ihrem eigentlichen Angebot zum Beispiel schreiben: „Danke für die Zeit, die Sie sich für unser Gespräch nahmen. Ihren Aussagen entnahm ich, dass Sie die Fenster an der Vorderseite Ihres Hauses durch Sprossenfenster ersetzen möchten, die

  • den Villencharakter Ihres Hauses unterstreichen,
  • den Verkehrslärm der vorbeiführenden Straße soweit wie möglich dämmen,
  • ihre Wohnräume wärmeisolieren,
  • außerdem sagten Sie, dass der Einbau bis zum 16. Juni erfolgen muss, damit Sie das Haus Anfang August beziehen können, und das von Ihnen beauftragte Unternehmen nach dem Fenstereinbau auch die nötigen Gipserarbeiten erledigen soll, damit die Wände tapeziert werden können,
  • basierend auf diesen Wünschen unterbreite ich Ihnen folgendes Angebot …“

Dem Kunden signalisieren „Ich habe dich verstanden“

Indem Sie für Ihre Kunden solche Angebote verfassen, signalisieren Sie ihnen: Der Handwerker hat mich verstanden. Er weiß, was mir wichtig ist. Bei ihm bin ich in guten Händen. Diesen Eindruck verstärken Sie, wenn Sie nach Ihrem eigentlichen Angebot zum Beispiel schreiben. „Bestandteil unseres Angebots sind folgende garantierte Leistungen:

  • Der Auftrag wird bis zum 10. Juni ausgeführt, so dass wir am 11. Juni den Einbau gemeinsam begutachten können und eventuell von Ihnen gewünschte Nachbesserungen bis zum 16. Juni ausgeführt sind,
  • Nach dem Einbau reinigt eine Putzfrau die Räume …“

Hier können Sie alles auflisten, von dem Sie den Eindruck haben: Dies ist dem Kunden wichtig. Dadurch verstärken Sie den Eindruck, dass Sie ein guter Dienstleister sind. Sie vermeiden außerdem, dass die „Gesamtkosten“ der letztgenannte Punkt in Ihrem Angebot sind. Vielmehr führen Sie dem Kunden am Schluss nochmals Ihre Vorzüge vor Augen.

Mit einem solchen Angebot heben Sie sich, insbesondere wenn es dem Kunden persönlich überreichen und nochmals erläutern, positiv von Ihren Mitbewerbern ab. Entsprechend leicht fällt es Ihnen – wenn Sie nicht sofort nach der Angebotspräsentation den Auftrag erhalten – beim Kunden anzurufen, um das Angebot nachzufassen. Dies ist wichtig, denn nun beginnt erst das eigentliche Verkaufen. Alles was bisher geschah, war für den Verkaufsprozess zwar wichtig, aber letztlich nur ein unverbindliches Vorgeplänkel. Dennoch hat der Kunde Ihnen den Auftrag nicht erteilt – und dies, obwohl Ihr Preis einige Hundert, wenn nicht gar Tausend Euro höher ist, als das des günstigsten Mitbewerbers. Darum und um nichts anderes geht es beim Nachfassen von Angeboten. Das wissen die meisten Handwerker. Deshalb schrecken sie davor zurück, denn sie wissen: Mir fehlen die nötigen Argumente zum Rechtfertigen des höheren Preises.

Das Nachfassen des Angebots kann so einfach sein

Anders geht es Ihnen, wenn Sie die Bedürfnisse Ihres Kunden sauber erkundet und ihm ein Angebot, wie das oben skizzierte, unterbreitet haben. Dann können Sie auf den Einwand des Kunden, „Sie sind zu teuer“, gelassen erwidern: „Das überrascht mich nicht, dass unsere Preise über denen einiger Mitbewerber liegen. Aber dafür bauen wir in ihr Haus Fenster ein, die … Außerdem garantieren wir Ihnen …“ Sie diskutieren mit dem Kunden folglich nicht über den Preis, sondern führen ihm erneut die Vorzüge Ihres Angebots vor Augen. Wenn Sie so vorgehen, ist die Chance groß, dass Sie – trotz des höheren Preises – den Auftrag erhalten.

Und wenn der Kunde dabei bleibt, dass Sie zu teuer sind? Dann erwidern Sie zum Beispiel gelassen: „Kein Problem! Ich kann Ihnen denselben Preis wie unsere Mitbewerber bieten. Dann müssen wir aber statt der vorgeschlagenen Fenster, die die optimale Dämmung haben, Fenster einbauen, bei denen sie, wenn schwere LKWs vorbeifahren, noch ein leises Brummen hören.“ Oder: „Dann müssen wir nur noch einmal darüber sprechen, wer nach dem Einbau der Fenster die Wände verputzt.“ Dann ist vielen Kunden die Preisdifferenz plötzlich nicht mehr so wichtig, denn auf die Vorzüge Ihres Angebots wollen Sie nicht verzichten. Herzlichen Dank an Walter Kaltenbach, Kaltenbach Training für diesen Artikel.

Kontakte pflegen zahlt sich aus!

Durch XING und Co. haben Sie die Möglichkeit, viele Kontakte zu sammeln. Wenn Sie sich für PreSales Marketing, also die  Vertriebsanbahnung ohne lästige Kaltakquise entschieden haben, dann ist das der erste Schritt auf dem Weg zu zufriedenen Stammkunden. Da dürfen Sie allerdings nicht stehen bleiben!

Denn Ihnen winken zwei Ziele: Erstens wollen Sie aus Ihren Kontakten bei XING und Co. Kunden machen. Diese Kunden sollen dann, als zweites, Stammkunden werden – also Kunden, die kontinuierlich bei Ihnen kaufen. Kundengewinnung und Kundenentwicklung, wie es im klassischen Marketing heißt, sind logischerweise die nächsten Schritte. Das gelingt mit klassischen Marketingmethoden nur bedingt oder wenn es gelingt, kostet es Sie viel Zeit und bindet Ihre Ressourcen.

Konzentrieren Sie sich lieber darauf, ein magnetisches System aufzubauen! Dafür bieten Sie Ihren Kontakten kontinuierlich Informationen und andere Appetithäppchen an. Auf diese Weise konvertieren Ihre Kontakte fast von allein zu zahlenden Kunden – die Kontaktpflege macht es möglich. Ganz wichtig an dieser Stelle: Auf Angebote verzichten Sie noch. Sie bieten Informationen und Hilfen an, Verkaufsgespräche kommen erst später dazu.

Kontaktpflege in sozialen Netzwerken

Informationen verteilen und sich so den Kontakten kontinuierlich mit sinnvollen und mehrwertigen Beiträgen in Erinnerung zu rufen – das gelingt in sozialen Netzwerken am besten. Direkte Werbung ist, wie Sie bestimmt bereits wissen, unerwünscht. Wertvoller Content dagegen wird gern gesehen. Diesen können Sie liefern bei der Aussicht, aus Kontakten Kunden zu machen, oder? Idealerweise haben Sie sich in den sozialen Netzwerken, in denen Sie aktiv sind, bereits als Experte profiliert. Dann erwarten Ihre Kontakte im Grunde genommen bereits, dass Sie Ihr Expertenwissen mit ihnen teilen!

Ihr Ziel, Kunden automatisch und wie ein Magnet anzuziehen haben Sie dann erreicht, wenn Ihr Unternehmen Ihren potenziellen Kunden immer wieder begegnet. Bei Internetsuchen, auf Messen oder Kongressen, in Foren oder Gruppen – Ihr Name sollte dort auftauchen, wo es um die Bedürfnisse geht, die Ihre Produkte abdecken. Die Kontakte, die sich bereits direkt mit Ihnen vernetzt haben, haben bereits aktives Interesse an Informationen und Ihrem Expertenwissen geäußert – das ist eine direkte Einladung, diese Kontakte mit vielfältigen Häppchen zu pflegen. Kundenbindung ist nicht länger eine Sache von funktionierenden Produkten oder Dienstleistungen, sondern kehrt zurück zu den Tagen, als der Apotheker noch Ihren Namen kannte und die Bäckerin nach dem Befinden Ihrer Kinder. Persönliche Anteilnahme und persönliche Beziehungen dominieren die Kundenbeziehung und machen aus einem Kunden erst einen Stammkunden.

Beachten Sie aber bitte: Auch wenn der Ton im Internet oft genug kurz, knapp und unverblümt ist – machen Sie sich die Arbeit und formulieren Sie sorgfältig und höflich. Eine wertschätzende Ansprache ist also das mindeste, genauso wie eine absolut korrekte Ansprache. Nichts irritiert Ihre Kontakte mehr, als wenn Sie sie mit falschem Namen oder dem falschen Geschlecht ansprechen. Hier haben Sie die Möglichkeit, sich von zahlreichen anderen Networkern abzusetzen und deutlich zu unterscheiden, indem Sie immer höflich, verbindlich und korrekt im Tonfall bleiben.

Kontaktpflege in der Praxis: So funktioniert es!

Das Prinzip der Gegenseitig ist ein schönes Prinzip, vor allem für Vertriebler. Haben Sie erst einmal ausreichend in eine Kundenbeziehung investiert, wird sich Ihr Gegenüber irgendwann mehr oder weniger dazu genötigt fühlen, Ihnen auch etwas Gutes zu tun – also bei Ihnen zu kaufen!

Was können Sie da anbieten? Zunächst auf der persönlichen Ebene: Geburtstagsglückwunsche, Glückwünsche zu einem beruflichen Wechsel, zu Umsatzsteigerungen und so weiter. Wie Sie an diese Informationen kommen? Nun, in XING nutzen mittlerweile viele Personen die Möglichkeiten der Statusmeldungen – und die sind es, die Ihnen diese sehr persönlichen Informationen offen legen. Ein Kommentar von Ihnen dazu bezeugt Ihr persönliches Interesse an der individuellen Person. Geburtstagserinnerungen erhalten Sie übrigens von XING per E-Mail – lediglich die individuellen Glückwünsche müssen Sie noch selbst formulieren. Bei sehr vielen Kontakten übernimmt das auch teilweise ein Programm, das Sie lediglich noch mit den individuellen Wünschen füttern – alles andere lässt sich mit wenigen Klicks automatisiert abarbeiten.

Insiderwissen und Know-how können Sie allerdings auch über Newsletter und Gruppenbeiträge verteilen. Wichtig ist, dass der Inhalt, der wertvolle Beitrag im Vordergrund steht. Stellen Sie Verkaufswünsche hinten an und widmen Sie sich an dieser Stelle allein der Tatsache, dass Sie mit Ihren Beiträgen anderen Menschen wertvolle Informationen und Hilfen leisten können. Richtig gern gesehen werden Anleitungen, Videos mit Hilfestellungen oder konkrete Checklisten, To-Do-Listen, Dateivorlagen – das Feld ist groß und lässt sich ganz auf die individuelle Branche einstellen.

Lob – Eine einfache Anerkennung von Leistung

Das Lob ist ebenfalls ein adäquates Mittel zur Kontaktpflege – sparsam eingesetzt, können Sie sich damit gerade die Meinungsführer einer Gruppe gewogen stimmen. Praktisches Beispiel: Hat jemand einen besonders wertvollen Gruppenbeitrag verfasst, dann loben Sie diesen doch einmal öffentlich in einer Ihrer nächsten Statusmeldungen. Oder erwähnen Sie die Buchveröffentlichung mit Amazon-Link von einem Kontakt in einem nächsten Posting.

Uneigennütziges Loben wird positiv aufgefasst – und das von allen, die es mitbekommen, nicht nur von denen, die gelobt werden! Durch diese ganzen digitalen Informationshäppchen und persönliche Aufmerksamkeiten generieren Sie auf Dauer ein Heer von Menschen, die Ihnen auch endlich mal etwas Gutes tun wollen. Sinnvoll ist es, dabei immer auch transparent zu bleiben: Natürlich wollen Sie langfristig verkaufen. Das wissen auch Ihre Kontakte – belügen Sie sie also nicht über Ihre Absichten. Wenn mir jemand eine E-Mail schickt, die im wesentlichen die Anklage „Sie wollen mir doch auch bloß was verkaufen!“ enthält, dann antworte ich in der Regel: „Ja, natürlich. Ich verkaufe Ihnen aber erst dann etwas, wenn Sie alle, aber auch wirklich alle wichtigen Informationen haben. Ich will Sie von mir, meinem Unternehmen und meinen Produkten restlos überzeugen und kann warten, bis Sie mir klar zu erkennen geben, dass Sie dafür bereit sind. Erst dann beginne ich damit, Ihnen etwas zu verkaufen!“.

Jede Information hat einen Wert

Noch ein Gedanke zum Schluss: Informationsmaterialien werden zwar oft kostenfrei angeboten – überlegen Sie aber, ob sich für einige Informationshäppchen nicht doch ein geringer Betrag auszahlen könnte. Oft genug werden kostenfreie Produkte nämlich danach eingeschätzt, dass sie nichts wert wären – aber den haben sie natürlich. Ein E-Book wird dabei eher für einen eher symbolischen Betrag gekauft als eine einseitige Checkliste.

Entscheidend bleibt, dass Ihre Kontakte zu Recht das Gefühl entwickeln, mit Ihnen einen Insider zu kennen, der bereitwillig sein Know-how mit ihnen teilt, weil Sie Teil seines Netzwerks sind. Dann funktioniert auch die magnetische Anziehungskraft, die das PreSales Marketing auszeichnet – und Sie erhalten automatisch neue Kunden, die zu Stammkunden werden. Danke an Robert Nabenhauer für diesen Artikel.

Ihr persönlicher Vertriebs-Check

Möchten Sie Ihre Kunden noch besser beraten und dadurch höhere Umsätze erzielen? Dann sollten Sie jetzt im Rahmen der Jahresplanung auch Zeit für die Planung und Organisation des nächsten Jahres verwenden und prüfen, wo es Verbesserungspotenziale gibt – jetzt also höchste Zeit dafür…

Verkaufsunterlagen optimieren

Wann sind die Dokumente, mit denen Sie Ihr Angebot und Ihr Unternehmen bei neuen Kunden vorstellen, zum letzten Mal aktualisiert worden? Allzu viele Außendienstmitarbeiter begnügen sich damit, die Preislisten auszutauschen und sich dann vor Ort mit verschiedenen Prospekten zu behelfen. Dass solche „Loseblattsammlungen“ keinen guten Eindruck erwecken, versteht sich von selbst. Prüfen Sie jetzt die Unterlagen Ihrer Mitarbeiter, ob alle ein Paket für eine gelungene Erstpräsentation vollständig in einer Mappe zusammenhaben. Ergänzen Sie fehlende und aktualisieren Sie bestehende Teile und sorgen Sie auch dafür, dass alles optisch ansprechend aussieht.

„Programmlöcher“ stopfen

Schauen Sie sich die Verteilung der Umsätze auf die einzelnen Produkte und Leistungen an. In der Regel werden Sie feststellen, dass Sie mit relativ wenigen Angeboten Ihres Unternehmens den größten Anteil Ihrer Verkaufserfolge bestreiten. Dies kann natürlich an der Art Ihres Sortiments oder in der Nachfragestruktur Ihres Verkaufsgebiets liegen. Aber häufig liegt der Grund auch einfach darin, dass Verkäufer nur über einen Teil des Programms Bescheid wissen und deshalb den Kunden stets die gleichen Angebote vorlegen.

Gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern den aktuellen Katalog Ihres Unternehmens durch und fragen Sie nach, wie viel Sie eigentlich von den jeweiligen Angeboten wirklich wissen. Orientieren Sie sich dabei an dem Schema „Merkmale-Kundennutzen-Verkaufsargumente“, ob die Mitarbeiter eine seriöse Beratung für alle Segmente durchführen können. Schreiben Sie sich festgestellte Lücken auf und versuchen Sie, diese in Einzelgesprächen oder Schulungsmaßnahmen zu schließen.

Besuchswesen optimieren

Es gibt Einkäufer, die honorieren jeden Besuch mit einem Auftrag. Andere dagegen haben ihren eigenen Bestellrhythmus und ignorieren Abschlussfragen mit dem Hinweis auf interne Entscheidungsprozeduren. Wenn Sie Ihre Planung gezielt optimieren, können Sie hier deutlich effizienter verkaufen. Prüfen Sie dazu, welche Kunden bei Besuchen abschließen und welche nicht. All jene, die einen Besuch durch einen Abschluss honorieren, sollten Sie öfters besuchen lassen und dadurch mehr verkaufen. Wo Sie selten mit einem Abschluss nach Hause kommen oder wo direkt im Unternehmen bestellt wird, versuchen Sie zu ergründen, wann genau hier Entscheidungen getroffen werden, und konzentrieren Sie sich bei Ihrer Besuchsplanung auf diese Zeitspanne.

Echte Kaufabsichten erkennen

Vor allem das Internet und die damit verbundene einfache Recherchemöglichkeit hat in vielen Unternehmen eine Flut von Anfragen ausgelöst, die viel Arbeit macht. Aber nicht selten ist die Ausbeute so gering, dass man sinnvollerweise nicht jede detailliert bearbeiten kann. Doch auf welche soll man sich konzentrieren, und auf welche nicht? Stellen Sie eine Liste mit Indizien auf, die auf wirkliches Interesse hinweist. Stellen Sie sich dazu Fragen wie „Hat sich der Kunde schon auf der Webseite oder woanders vorinformiert?“ oder „Wird nur nach dem Preis gefragt oder auch nach anderen Eigenschaften?“. Mit drei bis fünf Kriterien können Sie und Ihre Mitarbeiter in wenigen Sekunden erfolgversprechende von wenig aussichtsreichen Anfragen trennen und damit die Erfolgsquote der Interessentenbearbeitung deutlich erhöhen.

Fünf Fragen: Wenn die Antwort „Nein“ heißt, haben Sie Möglichkeiten zur Optimierung Ihres Vertriebes gefunden.

  • Sind alle Kunden mit allen Gesprächspartnern in einer zentralen Datenbank erfasst?
  • Surfen die Mitarbeiter regelmäßig auf den Websites Ihrer besten Kunden?
  • Verfügen Ihre Mitarbeiter bei den wichtigsten Kunden über mehrere Ansprechpartner?
  • Kennen Sie und Ihre Mitarbeiter die wichtigen Entscheidungstermine bei Kunden? Und konzentrieren sich die Verkaufsanstrengungen auf diese Zeitspannen?
  • Nutzen Sie bei größeren Aufträgen die Möglichkeit, nach Erledigung noch einmal die Zufriedenheit abzufragen?

Beziehungsmanagement verbessern

„Alte Hasen“ im Außendienst managen die Kontakte zu ihren Gesprächspartnern „aus dem Bauch“ heraus. Das muss nicht das Schlechteste sein, erfordert jedoch ein großes natürliches Talent und viel Erfahrung. Sie selbst sollten hier nichts dem Zufall überlassen, denn Verkaufen – Sie wissen es – ist fast immer etwas Persönliches. Und nicht selten hängt ein Abschluss davon ab, ob Sie und Ihre Mitarbeiter von dem Verantwortlichen respektiert und gemocht werden. Erstellen Sie für die kommenden Monate einen Kontaktplan, in den Sie jede geplante Kommunikation mit Ihren wichtigsten Geschäftspartnern eintragen. Analysieren Sie dann, ob Sie entsprechend der Wichtigkeit jedes Einzelnen genügend Beziehungspflege betreiben. Wenn nicht, sollten Sie weitere Anlässe finden und eintragen.

Cross-Selling – das Stiefkind im Vertrieb

Leider viel zu selten genutzt, liegt das Potential der Zusatzverkäufe, das sogenannte Cross-Selling bei der Mehrheit der Kunden weiterhin brach. Laut der Studie von Sales-Profi, die bei über 500 Abnehmern von Industriegütern durchgeführt wurde, beziehen nur 30% der Kunden mehr als eine Produktkategorie beim jeweiligen Lieferanten; das, obwohl 60 bis 90% der Kunden bereit sind, bestimmte weitere Produkte „ihres“ Lieferanten zu kaufen…erstaunlich, oder?

Und Bestandskunden, die sich von sich aus beim Unternehmen melden, sind optimale Kunden für Cross-Selling-Angebote. Um dieses Potenzial gewinnbringend nutzen zu können und aus einer Cross-Selling-Aktion Ertrag zu generieren, muss das ganze Unternehmen auf den Kunden und auf den Vertrieb ausgerichtet sein.

Dabei bietet die bereits existierende Kundengruppe großes Potenzial, kurzfristige und signifikante Ertrags- und Umsatzsteigerungen zu erreichen – und das in vielen Fällen ohne zusätzliche Kosten.

Erfahrungsgemäß vernachlässigen neun von zehn Unternehmen die Bestandskundenbetreuung. Dies geht teilweise sogar so weit, dass Vertriebsmitarbeiter, die überwiegend Bestandkunden betreuen (farming), im Unternehmen weniger angesehen sind als die Kollegen aus der Neukundenakquise (hunting). Dabei muss der „Farmer“ ebenso neue Projekte bei seinem Kunden identifizieren und akquirieren.

Die beiden Kundengruppen unterscheiden sich hauptsächlich darin, dass die Bedürfnisse und Anforderungen eines bestehenden Kunden schon bekannt sind. Auch melden sich bestehende Kunden regelmäßig von sich aus, etwa wenn sie Fragen zum Vertrag haben, ein Angebot benötigen oder den Support in Anspruch nehmen. Dieser Kontakt eignet sich hervorragend für Cross-Selling-Aktivitäten und ist meist hoch profitabel, da er vom Kunden ausgeht – wohingegen jeder aktive Kundenkontakt, der vom Unternehmen initiiert wird, teuer ist. Um dieses Potenzial gewinnbringend nutzen zu können und aus der Aktion des Kunden Ertrag zu generieren, muss das ganze Unternehmen auf den Kunden und auf den Vertrieb ausgerichtet sein.

Cross-Selling als fester Teil der Vertriebsstrategie

Entscheidet sich ein Unternehmen für Cross-Selling als Vertriebsmethode, ist der erste Schritt eine fundierte Bestandsaufnahme. Dabei gilt es die folgenden Punkte zu beachten, um das vorhandene Potenzial auszuschöpfen:

1. Entscheidung für Cross-Selling;
2. Ist-Analyse / Potenzial-Analyse;
3. Definition des Soll-Zustandes;
4. Ableitung der notwendigen Maßnahmen (Maßnahmenkatalog):
– Schnittstellendefinition;
– Technische Voraussetzungen;
– Mitarbeitervergütungsmodell etc.
5. Aktivierung, Kommunikation an die Mitarbeiter
6. Fortlaufende Effizienz-Analyse und Optimierungsmaßnahmen.

Die Entscheidung muss selbstverständlich auf oberster Ebene getroffen werden. Auch die weiteren Schritte sollten auf diesem Level umgesetzt werden – am besten in Zusammenarbeit mit einem externen Berater, welcher durch die Methodik der Analyse führt und als objektiver Part zur Seite steht.

Schritt für Schritt zur Cross-Selling-Strategie

Im Rahmen der Ist-Analyse wird unter anderem ermittelt, welche Abteilungen und welche Mitarbeiter wie oft mit den Kunden kommunizieren oder welche bestehenden Produkte, Leistungen und Services sich zum Cross-Selling anbieten. Diese werden in unterschiedliche Kategorien eingeteilt, beispielsweise von sehr gut geeignet (das heißt, sie sollten eigentlich immer mit verkauft werden) bis zu völlig ungeeignet.

Visuell wird solch eine Analyse am besten mit einer Mindmap dargestellt. Bei Bedarf kann mit den Ergebnissen nahtlos an die Potenzialanalyse angeknüpft werden. Diese eignet sich sehr gut für die ersten Kalkulationen und Umsatzhochrechnungen.

Darüber hinaus ist das Ziel der Analyse, festzustellen, welche Produkte oder Leistungen neu mit hinzugenommen werden könnten (› Potenzialanalyse). Wichtig ist, bereits bei der Ist-Analyse die Mitarbeiter in den Prozess einzubinden, damit die spätere Akzeptanz gewährleistet ist.

Bei der Ist-Analyse gilt es zu ermitteln, welche Abteilung und welche Mitarbeiter mit den Kunden in Kontakt treten.

Der nächste Schritt beginnt mit einem Brainstorming: Völlig losgelöst vom Ist-Zustand wird der gewünschte Soll-Zustand erarbeitet. Dabei sollten, wie beim Brainstorming üblich, selbst die auf den ersten Blick unpassend erscheinenden Ideen mit aufgenommen und später genauer betrachtet werden.

Bei der vierten und umfangreichsten Stufe geht es darum, die konkreten Maßnahmen herauszuarbeiten und diese mit der Ist-Situation zu verknüpfen. Passt einer der Punkte zu keiner der bestehenden Positionen, stellt man ihn in die Nähe des Bereichs, dem er am ehesten entsprechen würde.

Cross-Selling wird Unternehmensphilosophie

Steht der Maßnahmenkatalog, kann das gesamte Cross-Selling-Vertriebsmodell an die Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert werden. In der Regel ist die Einführung dieser neuen Vertriebsstrategie so umfassend, dass parallel eine Anpassung der Corporate Identity (CI) und der Unternehmenskultur erforderlich werden. Ziel kann etwa eine ganzheitliche vertriebsorientierte Unternehmensphilosophie mit Ausrichtung auf den Kunden sein. Diese Neuerungen lassen sich den Mitarbeitern am besten in getrennten Abteilungsmeetings vermitteln.

Der sechste und letzte Schritt ist Aufgabe des Vertriebscontrollings. Hier kommt ein sehr wesentlicher Faktor dazu: die Beratung. Insbesondere direkt nach der Einführung des Cross-Selling-Modells bedarf es intensiver Kontrollen und Auswertungen, ob sich das in der Theorie entworfene System in der Praxis bewährt. Auch wenn man sich mit dem Modell so nah wie möglich an der Praxis orientiert hat, werden sich im Nachhinein zahlreiche Optimierungsmöglichkeiten zeigen.

Dieser fortlaufende Prozess ist genauso wichtig wie die ursprüngliche Entscheidung, den Unternehmensertrag durch Cross-Selling zu erhöhen. Auch wenn diese Maßnahmen mit zusätzlichen Aufwendungen und Kosten verbunden sind: Die Rendite, die daraus erwirtschaftet wird, dürfte auch den letzten Kritiker überzeugen. Herzlichen Dank an Gerald Hahn, Softshell AG für diesen Artikel.

Die Preise wieder erhöhen – aber wie?

Einige Wirtschaftszweige versuchen aktuell bereits die Preise wieder zu erhöhen. Nachlässe teilweise weit über 50 Prozent – das kann auf Dauer nicht gut gehen und wird negative Konsequenzen haben auf Qualität, Arbeitsplätze und Konkurrenzfähigkeit. Auf viele Vertriebsmannschaften kommt also mal wieder eine für die Unternehmenszukunft immens wichtige Aufgabe zu: Sie müssen dem Kunden Preiserhöhungen so verkaufen, dass er dem Unternehmen nicht verloren geht. Sie müssen für faire Preise kämpfen. Ein schwieriger, aber mit der richtigen Strategie lösbarer Auftrag.

Dem Vertrieb die Preisanpassung transparent machen

Die Führungskräfte sind gefragt: Sie müssen jedem einzelnen Vertriebsmitarbeiter klar machen, warum das Anheben des Preisniveaus eine unverzichtbare Maßnahme ist. Die Preise werden nicht unmotiviert erhöht, sondern an die Marktsituation angepasst. An dieser Stelle ist ein guter Informationsfluss zwischen Einkauf und Vertrieb sehr wichtig. Ein Verkäufer, der um die gestiegenen Rohstoffkosten weiß, wird um die Preisanpassung kämpfen wollen, weil er voll und ganz dahinter steht.

Dem Kunden interne Maßnahmen erklären

Der Kunde wird wissen wollen, was das Unternehmen intern getan hat, um dem Kostendruck von außen gegenzusteuern. Auf diese Frage muss der Verkäufer perfekt vorbereitet sein. Nur wenn er genau weiß, welche Maßnahmen ergriffen wurden, kann er hinter der Preisanpassung stehen und sie sicher beim Kunden argumentieren. Beispiel: Steigende Rohstoffkosten und Löhne haben eigentlich eine Preisanpassung um 20 Prozent notwendig gemacht. Der Verkäufer erklärt dem Kunden, dass nach harten Verhandlungen mit Lieferanten, Optimierung von Produktionsabläufen etc. die Preisanpassung auf acht Prozent reduziert werden konnte. Diese acht Prozent sind unverhandelbar. Es geht um notwendige Anpassungen der Preise, um das ökonomische Überleben zu sichern.

Den Kunden unterstützen

Der Kunde wird sicherlich nicht erfreut sein. Der Verkäufer sollte deutlich machen, dass er seine Situation kennt („Ich weiß, Herr K., das tut Ihnen weh!“) und sich dann als Partner erweisen. Im Vorfeld des Gesprächs gilt es zu klären, was dem Kunden als Kompensation angeboten werden kann: In welchen Bereichen kann man dem Kunden helfen zu sparen? Welche Möglichkeiten gibt es, seine Produktivität zu erhöhen? Kann er ein Produkt durch ein Neueres ersetzen, das vielleicht sogar günstiger ist? Es gilt wie bei Preisverhandlungen die Grundregel „Geben und Nehmen“.

Klare Gesprächsstrategie

Eine intensive Vorbereitung auf den Kunden ist ein absolutes Muss. Dabei sollte der Verkäufer herausarbeiten, warum der Kunde unbedingt weiter bei ihm kaufen sollte. Hilfreiche Fragen dabei:

  • Was macht Sie für diesen Kunden unentbehrlich?
  • Wie ist Ihre Stellung bei diesem Kunden (A-, B- oder C-Lieferant)?
  • Wie sieht Ihre Lieferantenbewertung aus?
  • Welche Argumente sprechen für Sie?
  • Welche positiven Aspekte der Zusammenarbeit aus den letzten Jahren gibt es?

Auch die Gesprächsstrategie muss im Vorfeld klar festgelegt werden: Wie werden Sie die Notwendigkeit für den Kunden darstellen? Wie zeigen Sie die internen Maßnahmen auf, sodass er sie nachvollziehen kann, ohne Ihre Kostenstruktur zu tief zu erkennen? Wie führen Sie das Gespräch in Richtung künftige Zusammenarbeit und Partnerschaft?

Auf Gegenargumente vorbereiten

Die besten Ergebnisse für Preisanpassungen werden durch intensives Üben im Vorfeld erzielt. In Rollenspielen können etwa die eigenen Einkäufer als Kunden gebrieft werden und den Verkäufern perfekte Sparring-Partner für die echten Situationen sein. Sehr hilfreich ist die Erstellung einer Liste mit immer wiederkehrenden Gegenargumenten und den passenden Antworten, wie z.B.:

  • Ein Konkurrent von Ihnen hat erhebliche Preisvorteile und wird dadurch natürlich an Boden gewinnen
  • Wir haben eine feste und darüber hinaus immer noch gültige Rahmenvereinbarung mit Ihnen!
  • Uns ist es gelungen, durch starke Rationalisierung unsere Preise stabil zu halten! Warum schaffen Sie das nicht auch?

Herzlichen Dank an Thomas Burzler für diesen Artikel.

Ein neuer Versuch mit dem Ex ???

Im Ex-Kundenkreis schlummert ein beträchtliches Ertragspotenzial. Und doch sind verlorene Kunden zumeist vergessene Kunden. Höchstens punktuell kümmert man sich mal um sie. Erschreckend viele Unternehmer haben noch keinen einzigen Gedanken daran verschwendet, verlorene Kunden auf systematische Weise zurückzugewinnen und ein durch und durch professionelles Kundenrückgewinnungsmanagement aufzubauen.

Ein kürzlich durchgeführtes Studienprojekt des Fachbereichs Wirtschaft der Hochschule Darmstadt in 130 Unternehmen aus den Bereichen B2B und B2C zum Thema Kundenrückgewinnung brachte Folgendes zutage: Erst 61 Prozent der befragten Unternehmen hatten bereits fallweise oder dauerhaft Maßnahmen zur Reaktivierung verlorener Kunden ergriffen. Mehr als die Hälfte der übrigen Unternehmen zeigten sich aber für künftige Rückgewinnungsaktivitäten aufgeschlossen.

Warum nur so zögerlich? In aller Regel ist es nicht nur kostengünstiger, sondern häufig auch leichter, abgesprungene Kunden zurückzuholen, als mühsam neue Kunden zu gewinnen. Denn oft waren es nur Kleinigkeiten, die für Verärgerung und Missstimmung gesorgt haben. Wir Menschen vergessen meist schnell und verzeihen gern. Viele ehemalige Kunden wären demnach bereit, ihren Ex-Anbietern eine zweite Chance zu geben, würde man sie nur gebührend darum bitten, etwaige Probleme aus der Welt schaffen – und ihnen das Comeback ein wenig versüßen.

Die drei Säulen des Kundenmanagements

Unternehmen können auf drei Arten Umsatz hinzugewinnen, und zwar

  • durch loyale Kunden, also solche, die dem Unternehmen und seinen Leistungen emotional verbunden sind, die deshalb immer wieder kaufen und zu aktiven Empfehlern werden >>> das ist der ergiebigste Weg
  • durch neue Kunden, die zum ersten Mal bei einem Unternehmen kaufen
    >>> das ist der aufwendigste und kostenintensivste Weg
  • durch abgesprungene, also ehemalige Kunden, die zurückgewonnen werden können >>> das ist der am wenigsten beachtete Weg.

Die Neukunden-Gewinnung ist in vielen Branchen völlig ausgereizt. Die Märkte sind gesättigt. Erstnutzer werden immer seltener. Das Wachsen geht meist nur noch zulasten des Wettbewerbs – und oft über ruinöse Preiszugeständnisse. Auch die Bestandskundenpflege wird zunehmend beschwerlich. Kunden sind informierter, gewiefter und flatterhafter geworden – und eigentlich nie so richtig zufrieden. Klassische Kundenbindungsstrategien funktionieren nicht mehr. Die Wechselbereitschaft ist sozial akzeptiert. Und sie steigt dramatisch. Das neue Phänomen heißt: der flüchtende Kunde.

Da bleibt nur noch die dritte Säule im Kundenbeziehungsmanagement: der verlorene Kundenbestand: ein vielfach tabuisiertes und weitgehend noch unentdecktes Potenzial mit gewaltigen Ertrags-Chancen. Die professionelle Kundenrückgewinnung muss somit stärker in den Brennpunkt rücken. Sie kann sich zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil entwickeln.

Die drei Säulen des Kundenmanagements:

  1. Neugewonnene Kunden
  2. Loyale Bestands-Kunden
  3. Abgewanderte Kunden

In vielen Unternehmen konzentrieren sich die Aktivitäten auf die beiden ersten Säulen. Abgewanderte Kunden sind oft vergessene Kunden.

Der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements

Das Kundenrückgewinnungsmanagement, im englischen als Customer Recovery bezeichnet, beginnt dort, wo alle Loyalisierungsmaßnahmen erfolglos blieben, wenn also der Kunde die Geschäftsbeziehung offiziell beendet beziehungsweise das Unternehmen stillschweigend verlassen hat. Demnach ergeben sich folgende Ansatzpunkte:

  • das Kündigungsmanagement mit dem Ziel des Abwehrens beziehungsweise der Rücknahme von Kündigungen
  • das Revitalisierungsmanagement mit dem Ziel der Wiederaufnahme der abgebrochenen beziehungsweise eingeschlafenen Geschäftsbeziehung.

Insbesondere geht es darum, zu erkennen, wer aus welchen Gründen abgewandert ist und wen man wie zurückholen kann und will, um es im zweiten Anlauf besser zu machen. Der Prozess des Rückgewinnungsmanagements lässt sich somit in fünf Schritten darstellen:

  1. Identifizierung der verlorenen beziehungsweise ’schlafenden‘ Kunden
  2. Analyse der Verlustursachen
  3. Planung und Umsetzung von Rückgewinnungsmaßnahmen
  4. Erfolgskontrolle und Optimierung
  5. Prävention beziehungsweise Erzielung einer ‚zweiten Loyalität’

Alle Maßnahmen zielen letztlich auf den fünften Schritt: der Prävention von Kundenverlusten. Und bei den zurückgewonnenen Kunden gilt es, eine ‚zweite Loyalität’ aufzubauen. Eine dritte Chance gibt es so gut wie nie.

  • Identifizierung der verlorenen bzw. ‚schlafenden‘ Kunden
  • Analyse der Verlustgründe
  • Maßnahmen zur Rückgewinnung
  • Erfolgskontrolle und Optimierung
  • Prävention

Noch besser als verlorene Kunden zu reaktivieren ist es allerdings, erst gar keine zu verlieren. Je länger ein Unternehmen einen rentablen Kunden hält, umso mehr Gewinn kann es durch ihn erzielen. Oberstes Ziel sollte es daher sein, möglichst keinen einzigen profitablen Kunden zu verlieren, den man behalten will.

Die Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements

Hohe Fluktuationsraten haben einen verheerenden Einfluss auf die wirtschaftliche Stabilität eines Unternehmens. Wenn zudem noch die ertragreichsten Kunden wegbrechen, ist das Ende nah. Die Richtigen – also profitable und rückholbare Kunden – zu reaktivieren, hat eine ganze Reihe von Vorteilen:

Ertragsvorteile

Das Abwandern von Kunden ist ein zweifacher ökonomischer Verlust, denn es gehen nicht nur Umsätze verloren. Wegbrechende Kunden erhöhen auch die Kosten für die Neuakquise. So hat Christa Sauerbrey im Rahmen einer Untersuchung in 17 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen festgestellt, das bei über 90 Prozent der Fälle die Kosten der Kundenneugewinnung mehr als doppelt so hoch waren als die für die Kundenrückgewinnung. Weil die Kundenreaktivierung also vergleichsweise günstiger ist, werden Vertriebsaufwendungen und Werbebudget eines Unternehmens geschont. Daneben steigt vielfach im zweiten Anlauf, wenn er gut gemacht ist, auch der Umsatz. Und der zurückgewonnene Kunde bleibt dem Unternehmen dieses Mal länger treu. So verbessern sich insgesamt die Ertragsstruktur des Kundenstammes und damit letztlich auch der Unternehmenswert.

Loyalitätsvorteile

Die ‚Restloyalität’ aus der ersten Geschäftsbeziehung kann genutzt werden, um eine Reloyalisierung einzuleiten, also eine ‚zweite Loyalität’ aufzubauen. Werden zurückgewonnene Kunden besonders fürsorglich behandelt, lässt sich in ihrem ‚zweiten Leben’ beim Unternehmen oftmals ein höherer Kundenwert erzielen als beim ersten Mal. Denn die emotionale Verbundenheit und damit auch die Kaufbereitschaft eines Kunden steigen schnell, wenn sich das Unternehmen kooperativ mit seinem Fall beschäftigt, die Wichtigkeit des Kunden anerkennt, und wenn es sich für Unachtsamkeiten entschuldigt sowie etwaige Mängel umgehend beseitigt.

Reputationsvorteile

Wer sich um seine abgewanderten Kunden kümmert, wird negative Mundpropaganda eindämmen können. Wenn ein Kunde einem Unternehmen den Rücken kehrt, redet er über die dafür ausschlaggebenden Gründe ja meist mit vielen Menschen. Und nicht nur das. Nicht selten bringt er diese dazu, das Unternehmen ebenfalls zu verlassen. Andererseits beginnt der, der zurückkehrt, mit positiver Mundpropaganda. Denn er muss sich selbst und der Welt ja glaubhaft erklären, weshalb er seine Meinung so offensichtlich geändert hat.

Konkurrenzvorteile

Wer ein aktives Rückgewinnungsmanagement betreibt, erfährt eine Menge Interna über den Wettbewerb. Kunden, auch wenn sie nicht zurückzuholen sind, können erzählen, aus welchen Gründen es ihnen dort besser gefällt. Und zurückgekehrte Kunden schildern, wenn sie klug befragt werden, in allen Einzelheiten, wie es beim lieben Mitbewerber zuging. All dies lässt sich nicht nur in der Neukunden-Akquise, sondern möglicherweise auch bei der Aktualisierung der eigenen Geschäftspolitik sowie bei zukünftigen Rückgewinnungsaktionen prima nutzen.

Wissensvorteile

Misserfolge sind gute Lehrmeister. Und Rückkehrer sind kostenlose Unternehmensberater. Sie sind meist gesprächsbereit und werden ihre Wechselmotive mehr oder weniger offen darlegen. Im Unterschied zu klassischen Kundenzufriedenheitsbefragungen gehen gut gemachte Rückgewinnungsinterviews dabei meist stärker in die Tiefe, um den wahren Gründen für die Beendigung einer Geschäftsbeziehung auf die Spur zu kommen.

Hierdurch kann man eine Menge lernen – wenn man diese mitunter nicht ganz schmerzfreien Lektionen lernen will. Dem Unternehmen bietet sich hierdurch die Chance, Fehlerkosten zu senken und seine Leistungen nicht nur für diesen, sondern auch für alle anderen Kunden zu optimieren. Reklamationen und Abwanderungen können so in Zukunft reduziert werden.

Hoffentlich jedenfalls. Denn noch allzu oft versickern die wertvollen Informationen, die der Vertrieb bei Gesprächen mit Abtrünnigen zusammengetragen hat, in langen Berichten, in dicken Akten und vollen Datenbanken. Leider gelangen sie nicht immer dorthin, wo sie Gutes bewirken könnten: im Kundendienst, in der Produktion, im Marketing, im Einkauf sowie in Forschung und Entwicklung. Und genau darin liegt die einzige Gefahr, die im Rückgewinnungsmanagement lauert: Durch unprofessionelles Vorgehen die Kunden nun endgültig und auf immer und ewig zu vergraulen.

Fazit

Je länger ein Unternehmen einen rentablen Kunden hält, umso mehr Gewinne kann es durch ihn erzielen. Oberstes Ziel sollte es daher sein, keinen einzigen Kunden zu verlieren, den man behalten will. Hohe Kundenloyalität und niedrige Abwanderungsraten sichern den dauerhaften Geschäftserfolg. Das systematisch betriebene Kundenrückgewinnungsmanagement ist ein äußerst wirkungsvoller Baustein auf dem Weg zu diesem Ziel. Danke an Anne M. Schüller Marketing Consulting für diesen umfangreichen und hilfreichen Artikel.

Mit wem flirten Ihre Kunden denn noch?

Diesen Kunden haben wir sicher – dies denken Verkäufer oft bei Kunden, zu denen eine jahrelange Geschäftsbeziehung besteht. Die Folge: Der Verkäufer zeigt im Kontakt mit dem Stammkunden weniger Elan als im Kontakt mit Neukunden. Das spürt auch der Kunde. Also flirtet er zunehmend mit Mitbewerbern. Das sollte der Verkäufer verhindern, indem er dem Kunden mehr Wertschätzung zeigt und auf seine Wünsche eingeht.

Der Kunde und der Verkäufer kennen sich seit Jahren. Die Beziehung ist gut, die Atmosphäre angenehm. Doch plötzlich kauft der Kunde bei der Konkurrenz. Und der enttäuschte Verkäufer fragt sich fassungslos: „Wie konnte das geschehen? Es war doch alles wie immer.“ Richtig, und genau hier lag das Problem.

Für Liebesbeziehungen gilt: Wenn alles wie immer läuft, haben „Nebenbuhler“ leichtes Spiel. Ähnlich verhält es sich bei Kunden. Denn ganz gleich, wie gut die Beziehung zwischen einem Käufer und einem Verkäufer ist, insgeheim stellt jeder Kunde für sich immer wieder die Kosten-Nutzen-Rechnung an: Was bringt mir das Ganze, und was muss ich dafür bezahlen? Stellt er dann fest: In unserer Beziehung sind zwar alle Abläufe eingespielt, aber neue Impulse gehen von ihr nicht aus, dann macht sich in ihm eine latente Unzufriedenheit breit. Dann ist der Gedanke an ein „Fremdgehen“ nicht mehr weit – insbesondere dann, wenn „Nebenbuhler“ mit neuen Ideen und mehr Schwung vor der Tür stehen.

Nicht in der Routine erstarren

„Same procedure as every year.“ Dieser Satz im Film „Diner for one“ erheitert in der Silvesternacht regelmäßig die Fernsehzuschauer. Schleicht er sich jedoch in die Gedanken eines Kunden ein, ist die Beziehung zu ihm schnell vergiftet. Und oft merken Verkäufer die Vergiftung erst, wenn der Kunde bereits eine tödliche Dosis geschluckt hat. Doch wie können Verkäufer eingefahrenen Kundenbeziehungen neues Leben einhauchen? Durch aufwändige Kundenbindungsprogramme? Hier ist Vorsicht angesagt! Vielleicht kennen Sie die Geschichte von der jungen Frau, die von drei Männern umgarnt wird: Der erste Verehrer lädt sie zu einer Opernpremiere ein, der zweite in ein Sterne-Restaurant zu Champagner und Kaviar. Und der dritte? Er verbringt mit der Angebeteten den Abend im Kino – bei Popcorn und Cola. Und für welchen Verehrer entscheidet sich die junge Frau? Richtig, den dritten. „Denn nur er fragte mich nach meinen Wünschen.“

Wunschdetektiv werden

Fragen Sie also Ihre Kunden nach ihren Wünschen. Denn sie sollen sich wohlfühlen. Sie sollen zufrieden und begeistert sein. Wenn Sie wissen, was Ihre Kunden begeistert, können Sie Schritt für Schritt darauf hinarbeiten, dass sich eine immer engere, auch emotionale Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Kunden entwickelt.

Schritt 1: Tun, was der Kunde erwartet

Vielleicht sagen Sie: Woher soll ich wissen, was mein Kunde erwartet? Dann stellen Sie sich einfach folgende Fragen:

  • Was haben wir dem Kunden versprochen – zum Beispiel in unserer Werbung? Bei unseren Treffen? Unter anderem hinsichtlich Produkt, Service, Konditionen?
  • Wie hat er unsere (Werbe-)Aussagen verstanden?
  • Was erachtet er als selbstverständlich? Zum Beispiel, weil dies auch die Mitbewerber tun?
  • Welche Erwartungen erfüllen wir nicht? Wo haben wir Schwachstellen? Zum Beispiel bei der telefonischen Erreichbarkeit? Beim Einhalten von Zusagen?

Vielleicht denken Sie: „Welch’ Banalitäten“. Doch Vorsicht! Prüfen Sie, ob alles, was Sie als „gut“ erachten, von Ihrem Kunden auch so erlebt wird. Denn aus Ihrem Privatleben wissen Sie: Ist eine Beziehung erst einmal angeknackst, genügt es nicht, dem Partner eine Rose zu überreichen, um diese wieder zu kitten. Hierfür ist mehr Zeit und Engagement nötig. Dasselbe gilt für Kundenbeziehungen. Das Erfüllen der Erwartungen ist „Pflicht“. Das wissen auch Ihre Mitbewerber. Warum soll der Kunde also Ihnen treu bleiben, wenn Sie nur Ihre Pflicht erfüllen? Was macht ihn dann immun gegen die „Verlockungen“ der Konkurrenz? Spulen Sie also nicht nur das Pflichtprogramm ab. Gönnen Sie Ihrem Kunden die „Kür“.

Schritt 2: Tun, was der Kunde sich wünscht, aber nicht erwartet

Erfüllen Sie die unausgesprochenen, geheimen Wünsche Ihrer Kunden. Diese Forderung ist leicht gestellt. Doch wie kann man diese Wünsche erkunden? Fragen Sie sich zunächst selbst, was Sie als Kunde „spitze“ fänden. Dann kommen Ihnen gewiss neue Ideen, wie Sie Ihre Kunden eventuell beglücken könnten? Doch Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Fragen Sie sich deshalb nach der Ideensammlung:

  • Worüber freut sich der Kunde x oder y, gerade weil er es nicht erwartet?
  • Welche (Zusatz-)Leistungen bieten ihm einen (geldwerten) Vorteil und „kosten“ uns (fast) nichts?
  • Für welche Leistungen ist der Kunde eventuell sogar bereit, Geld zu bezahlen, weil sie ihm das Leben erleichtern?

Sie haben alle Erwartungen Ihres Kunden erfüllt. Und zudem haben Sie ihm zum Beispiel aufgrund Ihrer Serviceleistungen einen unerwarteten Zusatznutzen geboten. Dann denken Sie vielleicht: Wunderbar, jetzt ist alles in Butter. Das ist gefährlich! Denn Menschen gewöhnen sich schnell an „schöne Dinge“. Und rasch betrachten Sie deren Besitz als normal. Die Folge: Wenn Sie dem Kunden beim nächsten Mal denselben Service bieten, ist er nicht mehr überrascht. Er erachtet ihn als normal – und erwartet ihn ganz selbstverständlich. Deshalb kann zu viel Service schnell zu einer Falle werden.

Schritt 3: eine persönliche, emotionale Beziehung aufbauen

Was ist der Ausweg, wenn stets mehr (kostenloser) Service letztlich meist in eine, auch betriebswirtschaftliche Sackgasse führt? Um auf diese Frage eine Antwort zu finden, sollten Sie sich zum Beispiel fragen: Was denke ich, wenn in einem Kaufhaus ein Verkäufer, während er mich berät, immer wieder mit einem Kollegen plappert? Vermutlich: Kann der mir nicht einmal fünf Minuten seine volle Aufmerksamkeit schenken? Und was denken Sie, wenn ein Vertreter Sie zwar umgarnt, aber immer wieder zum Beispiel vergisst, dass Sie verheiratet sind und drei Kinder haben? Vermutlich: Allzu groß scheint sein Interesse an meiner Person nicht zu sein.

Und was denken Sie, wenn Sie sich mit einem Problem an den Kundendienst eines Unternehmens wenden, und dieser Sie zunächst nach Ihrer Kundennummer fragt und Sie anschließend mit irgendwelchen allgemeinen Informationen, die Ihnen kaum weiterhelfen, abspeist? Vermutlich: Bei denen bin ich nur eine Nummer unter vielen; ich sollte den Anbieter wechseln. So reagieren die meisten Menschen. Denn wenn wir das Gefühl haben, eine Person oder Organisation, interessiert sich nicht auch für uns als Mensch, kratzt dies an unserem Selbstwertgefühl.

Ebenso ist dies bei Ihren Kunden. Auch sie wollen nicht nur als Umsatzbringer gesehen und behandelt werden. Sie wollen als Mensch wahr- und ernstgenommen werden. Deshalb suchen sie die Nähe von Verkäufern, der ihnen die gewünschte Anerkennung und Aufmerksamkeit schenken. Daraus folgt: Sie dürfen als Verkäufer kein „Beziehungstechnokrat“ sein, der die Beziehungen zu seinen Kunden nur verwaltet. Sie müssen die persönlichen Beziehungen pflegen und den Kontakt mit ihnen bewusst gestalten. Fragen Sie sich einmal:

  • Was wünsche ich, wenn ich ein Geschäft betrete? Wann bin ich von einem Verkäufer total begeistert?
  • Wann habe ich das Gefühl, dass ein Verkäufer mich nicht nur als Umsatzbringer betrachtet, sondern mich auch als Mensch wahrnimmt?
  • Wann bin ich bereit, meine Wünsche und Bedürfnisse, Sorgen und Nöte einer anderen Person anzuvertrauen und ihren Empfehlungen zu folgen?

Die Antworten auf diese Fragen müssen Sie nur auf Ihre Kundenbeziehungen übertragen! Doch erneut Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Deshalb können die Faktoren, an denen der Kunde zum Beispiel misst,

  • ob Sie ihm Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit schenken,
  • ob Sie ihn auch als Person wertschätzen,
  • ob Sie ihn mit seinen, auch emotionalen Bedürfnissen ernst nehmen,

durchaus andere als Ihre sein.

Der aktivste und attraktivste „Verehrer“ sein

Beinahe jedes Unternehmen hat heute Mitbewerber. Also haben Sie als Verkäufer auch „Nebenbuhler“, die Ihre Kunden umgarnen. Schauen Sie nicht zu, wie Ihr Kunde mit ihnen flirtet. Werden Sie vielmehr aktiv und geben Sie Ihrer Beziehung regelmäßig neue Impulse, damit Sie ein attraktiver Partner bleiben. Danke an Ingo Vogel für diesen Artikel.

…wenn Services zu Produkten werden

Um das Serviceangebot eines Unternehmens auf den Markt auszurichten, muss der Markt – und damit die Kunden – so genau wie möglich bekannt sein und beschrieben werden. Denn jeder Kunde versucht den Service zu finden, der seine individuellen Bedürfnisse in seiner momentanen Situation am besten befriedigt. Dabei kann die gezielte Vermarktung von Services ein Wettbewerbsvorteil sein und die Rentabilität verbessern.

Nicht alle potenziellen Kunden eines im Vorfeld identifizierten relevanten Marktes sind gleichermaßen attraktiv für ein Unternehmen. So können sich bestimmte Kundengruppen eher zur Nutzung entschließen, weil sie über ein höheres Einkommen verfügen oder in Bezug auf ihre Lebenslage besondere Servicelösungen benötigen. Andere Kundengruppen wiederum können attraktiver sein, weil sie einen Service gleich mehrfach erwerben oder eine bestimmte Dienstleistung immer wieder zuverlässig nachfragen. Gleiches gilt umgekehrt: Ein bestimmter Service wird nicht alle potenziellen Kunden des „gesamten Marktes“ begeistern, etwa weil sie den Nutzen für nicht relevant halten, ein entsprechendes Bedürfnis schon auf andere Art befriedigt haben oder die Dienstleistung gar nicht kennen.

Aus beiden Perspektiven ist es sinnvoll, den „gesamten Markt“ aller potenziellen Servicenachfrager in kleinere Einheiten oder Teilmengen zu zerlegen, in sogenannte Zielgruppensegmente. Dabei muss eine praxisgerechte Zerlegung den folgenden Ansprüchen genügen:

  • Möglichst hohe Ähnlichkeit der Kunden innerhalb der Segmente
  • Möglichst große Unterschiedlichkeit der Kunden zwischen den Segmenten
  • Einfache Ermittlung der Daten zur Beschreibung eines Segments (zum Beispiel Absatzpotenzial, Nettoeinkommen, Alter) oder deren einfache Ableitung aus anderen Informationen
  • Auffinden und gezieltes Adressieren der ausgewählten Segmente für Vertrieb und Kommunikation im Markt
  • Überschaubarkeit der Gesamtzahl der Segmente bleibt erhalten

Gestaltung des Angebots nach Einstellung und Nutzung

Einstellungen sind besonders dann als mögliche Unterscheidungskriterien wichtig, wenn sich das Angebot an Privatkunden richtet. So werden Kunden, die zu sozialen Themen (Religion, Umweltschutz, Politik, Drogen) oder persönlichen Themen (Familie, Freunde, Gesundheit, Einkaufen, Job) unterschiedliche Einstellungen haben, sich auch durch ihr Kaufverhalten oder ihre Vorlieben unterscheiden. Das Gleiche gilt auch für Serviceeigenschaften wie etwa Qualität: Die beste Servicequalität ist zwar teurer, macht sich aber langfristig bezahlt und setzt sich deutlich ab von der Botschaft „je preisgünstiger, desto besser“.

Einstellungen können dem Hersteller wertvolle Anregungen zur Differenzierung seines Serviceangebots liefern. Ein Kriterium ist die ausgeprägte Bevorzugung einer bestimmten Serviceeigenschaft oder eines bestimmten Nutzenaspekts. So werden ältere Menschen, die nicht mehr in der Lage sind, schwere Lasten zu tragen, beim Einkauf im Einzelhandel Geschäfte mit Lieferservice bevorzugen. Alle anderen Eigenschaften wie Sortiment, Preis und Qualität treten dagegen in den Hintergrund.

Entsprechende Beispiele lassen sich auch bei gewerblichen Kunden finden. Speditionen, die Porzellan, Kristallglas oder andere zerbrechliche und teure Güter transportieren, müssen besonders auf eine geeignete Verpackung achten. Sie sind daher bereit, vergleichsweise hohe Summen für geeignetes Verpackungsmaterial auszugeben, um Beschädigungen beim Transport zu minimieren. Andere Speditionen, die weniger empfindliche Güter transportieren, werden versuchen, die Kosten für Verpackung und Material zu minimieren und bei der Auswahl deutlich preissensibler sein.

Die unterschiedliche Nutzung des betrachteten Service ist ein möglicher Indikator für unterschiedliche Kundenbedürfnisse und daher ein geeignetes Kriterium zur Segmentierung für entsprechende Angebote. Vielnutzer, die in ihrer täglichen Arbeit auf einen bestimmten Service angewiesen sind, erwerben diesen besonders häufig oder erwarten spezielle Eigenschaften, besonders gute Leistungen, Zubehörangebote und Angebote mit höherer Zuverlässigkeit, Lebensdauer und Nachkaufmöglichkeit im Gegensatz zum typischen Gelegenheitsnutzer.

Vermarktung von Serviceprodukten als Wettbewerbsvorteil.

Wenn Serviceleistungen als eigenständiges Produkt angeboten werden, sollten sie aktiv vermarktet werden. Hierzu bedient sich ein Unternehmen der gleichen Marketinginstrumente wie beim Verkauf: persönlicher Verkauf und Werbung. Durch die aktive Vermarktung von Serviceprodukten kann die Wettbewerbsposition eines Unternehmens verbessert werden. Während es über den reinen Warenverkauf oftmals schwer ist, echte Alleinstellungsmerkmale zu erlangen, kann eine aktive Serviceproduktpolitik die notwendige Abgrenzung zum Mitbewerber positiv beeinflussen.

Wenn es dem Unternehmen gelingt, durch geschicktes Marketing dem Kunden den mit den Serviceprodukten verbundenen Nutzen bewusst zu machen und vorteilhaft darzustellen, kann dies die Entscheidung des Kunden zu Gunsten des Anbieters positiv beeinflussen und die Rentabilität eines Unternehmens verbessern. Serviceprodukte haben einen weiteren Vorteil: Sie können vom Mitbewerber nicht so leicht und schnell kopiert werden wie die Sortiments-, Design- oder Preisgestaltung. Ein ausgefeiltes Serviceprodukt sichert dem Unternehmen somit einen strategischen Vorteil.

Bei allen Serviceprodukten gilt: Kundenerwartungen sollen erfüllt und sogar übertroffen werden. Unternehmen, die zum Beispiel einen 24–Stunden-Service versprechen, müssen durch entsprechende Maßnahmen absichern, dass Kunden nicht doch gelegentlich 48 Stunden warten müssen. Wenn 20 von 100 Kunden feststellen, dass die Werbeversprechen nicht erfüllt werden, ist auch die noch so gut gemeinte Serviceidee nutzlos.

Wichtig zu wissen ist, dass die Kundenerwartungen stark gewachsen sind. Vor der Installation eines Serviceproduktes sind somit innerbetriebliche Abläufe und verfügbare finanzielle und personelle Ressourcen dahingehend zu prüfen, ob durch entsprechende Maßnahmen eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit erreicht werden kann.

Services als eigenes Angebot

Entwickelt ein Unternehmen eigenständige Serviceprodukte, gestaltet sich die Kalkulation dieser Produkte und Angebote weitreichender als bei reinen Industrieprodukten. Betrachtet ein Unternehmen den Service als Produkt, sollte auf jeden Fall eine Kostendeckung angestrebt werden. Zu beachten sind dabei die Wechselwirkungen auf den Warenabsatz: Wird eine stimulierende Wirkung beabsichtigt, kann es strategisch richtig sein, auf die vollständige Kostendeckung zu verzichten.

Dies ist möglich, wenn es durch die Koppelung mit dem Serviceangebot gelingt, die Ware mit einer entsprechend hohen Handelskalkulation zu versehen und somit die Defizite aus der Servicevermarktung auszugleichen. Insbesondere Branchen mit einer hohen Preistransparenz wie zum Beispiel die Unterhaltungselektronik sind hierbei jedoch enge Grenzen gesetzt.

Aber auch der Preisgestaltung von Serviceprodukten selbst sind – je nach Art des Produkts – Grenzen gesetzt. Wenn der Service für sich selbst genommen vermarktet werden muss, erwartet der Kunde, dass er die Dienstleistung nicht teurer oder unter Umständen sogar deutlich günstiger erhält als bei anderen Bezugsquellen. So erwartet der Verbraucher etwa bei Reparaturdiensten immer dann eine großzügige und kulante Vorgehensweise, wenn er das Gerät bei dem entsprechen Anbieter gekauft hat.

Mitunter könnte es schwierig sein, Kunden zur Nutzung einer kostenpflichtigen Serviceleistung zu bewegen. Dieser Effekt würde dann die kalkulatorischen Spielräume des Anbieters beschneiden. Eine Studie von American Express aus dem Jahr 2010 zeigt allerdings, dass Kunden durchaus bereit sind für guten Service zu bezahlen. Im Schnitt würden 55 Prozent einen höheren Preis akzeptieren. Besonders hoch ist diese Quote mit 64 Prozent sogar bei den Berufstätigen unter 30 Jahren mit einem Haushaltseinkommen von mindestens 20.000 Euro im Jahr. Im Durchschnitt wären die Verbraucher bereit, bis zu sieben Prozent mehr zu bezahlen. Danke an Dirk Zimmermann für diesen Artikel.

Irrtümer zur Kundenbindung

Häufig höre ich: „Wir haben so eine enge Bindung unserer Kunden, da können wir gar nichts mehr optimieren“. Oder auch „Wir haben unsere Kunden gut im Griff“.

Das kann gefährlich werden. Kunden sind weder zu steuern noch unbedingt loyal. Und Kunden sind nicht alle gleich, nicht alle gleich wert. Berücksichtigen Sie das bei Ihren Kundenbindungs-Maßnahmen?

Nachfolgend gebe ich einige Beispiele für verbreitete Irrtümer.

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„Unsere Kunden sind zufrieden und bleiben uns daher auch treu…“
Vorsicht: Kundenzufriedenheit zieht leider nicht zwangsläufig die Loyalität nach sich

„Wir haben so einen engen Kontakt mit unseren Kunden, da kann niemand einbrechen.“
Vorsicht: Ein Wechsel in der Geschäftsführung zieht häufig neue Verantwortlichkeiten in den darunter liegenden Ebenen nach sich und gibt dem Wettbewerb eine Chance

„Wir führen regelmäßig Kundenveranstaltungen durch.“
Vorsicht: Wenn nur die Stammkunden und keine potenziellen Neukunden eingeladen werden, vergeben Sie eine Chance

„Wir kennen die Bedürfnisse unserer Kunden sehr genau.“
Vorsicht: In der Ehe verhält es sich ähnlich: man kennt sich gut und trotzdem gibt es viele Scheidungen

„Wir machen Kundenbindungsmaßnahmen ganz gezielt mit unseren größten Kunden“
Vorsicht: Neben dem Ist-Zustand ist das Potenzial eines Kunden mindestens genauso wichtig bei der Bemessung der Kundenbindungs-Maßnahmen

„Unsere Maßnahmen zur Kundenbindung sind ausreichend.“
Vorsicht: Ohne Erfolgsmessung steht jede Maßnahme bei Sparrunden zur Diskussion

„Unsere Produkte sind so gut, da brauchen wir kein aufwändiges System.“
Vorsicht: Andere Unternehmen produzieren manchmal ebenso gut und vermarkten ihre Produkte noch besser

„Wir sind so gut ausgelastet, wir können überhaupt keine neuen Aufträge abwickeln.“
Vorsicht: Die Wertigkeit der Projekte kann immer überprüft und ggf. erhöht werden

„Wir kennen alle potenziellen Kunden.“
Vorsicht: In unseren dynamischen Märkten gibt es mehr Fusionen, Übernahmen, Neu- und Ausgründungen als man im operativen Geschäft überblicken könnte

„Dafür haben wir keine Zeit oder das brauchen wir nicht.“
na ja, hier ist kein Kommentar notwendig…
(aus opusvendendi)

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