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Fassen Sie Ihre Angebote nach?

Handwerker und andere Gewerbetreibende schreiben zahlreiche Angebote, doch sie fassen diese meist nur halbherzig nach. Unter anderem, weil sie wissen: Irgendwann sagt der Kunde, „Ihr Mitbewerber ist aber günstiger“ und dann haben sie keine Argumente für ihren höheren Preis. „Wenn ein Kunde sich für mein Angebot interessiert, meldet er sich schon.“ So reagieren viele Handwerker und Gewerbetreibende auf die Frage, warum sie trotz Auftragslöchern oft lieber ihre Werkstatt oder Büro aufräumen statt Angebote nachzufassen. Und fragt man sie, ob ihnen die fehlenden Aufträge keine Kopfschmerzen bereiten, erhält man häufig die lakonische Antwort: „Irgendwie lief es bisher immer, und es wird auch künftig laufen.“ Das dachten schon viele Selbstständige. Doch irgendwann stand der Gerichtsvollzieher vor der Tür.

Doch selbst, wenn alles gut geht: Reich werden Selbstständige mit einer solchen Auftragsakquise nach dem Prinzip Zufall nicht. Denn weder können sie so für eine gleichmäßige Auslastung ihres Betriebs sorgen, noch dafür, dass sich die gewonnenen Aufträge wirklich lohnen. Denn immer wieder stellt man bei (Handwerks-)Betrieben fest: Je näher der Zeitpunkt rückt, dass dem Betrieb Aufträge fehlen, umso mehr Druck spürt dessen Inhaber im Nacken. Und umso größer wird seine Bereitschaft, Aufträge um jeden Preis anzunehmen – zuweilen sogar zu einem Preis, bei dem von Anfang an sicher ist: Dieser Auftrag lohnt sich nicht.

Handwerker wissen zu wenig über ihre Kunden

Das wissen die meisten Handwerker. Trotzdem scheuen sich viele, aktiv auf Kunden zuzugehen, um neue Aufträge an Land zu ziehen. Selbst Angebote fassen sie oft nicht – oder nur halbherzig – nach. Eine Ursache hierfür ist, dass sie keinesfalls den Eindruck erwecken möchten, sie seien solche „Klinkenputzer“ wie Versicherungsvertreter, „die nichts gelernt haben, außer Kunden etwas aufschwatzen“.

Oft schrecken Handwerker auch vor einem Nachfassen ihrer Angebote zurück, weil sie wissen: Meist holen die Kunden bei mehreren Handwerkern Angebote ein. Deshalb sagt der Kunde beim Nachfassen wahrscheinlich irgendwann: „Ihr Angebot ist okay, aber leider ist Ihr Preis höher als der Ihrer Mitbewerber.“ Dann stecke ich in der Bredouille, weil mir Argumente für den höheren Preis fehlen. Deswegen kann ich eigentlich nur Preiszugeständnisse machen. Dass viele Handwerker beim Nachfassen von Angeboten in diese Klemme geraten, hat folgende Ursache: Sie wissen meist zu wenig über ihre Kunden und das, was diese möchten. Sie sammeln, wenn sie sich mit ihnen treffen, um ihren Bedarf zu erkunden, zwar alle möglichen „technischen Informationen“, so als ob der Kunde acht oder zehn Fenster, Holz- oder Kunststofffenster möchte. Sie ermitteln aber zum Beispiel nicht, wie wichtig ihm neben dem Preis solche Bedingungen sind wie, dass

  • ein bestimmter Termin eingehalten wird,
  • auch alle Arbeiten drum herum erledigt werden und
  • die Nachbarn anschließend sagen „Das sind aber schöne Sprossenfenster.“

Diese Faktoren sollten Sie erkunden, denn dann wird das Verkaufen zum Kinderspiel. Denn nun können Sie Ihr Angebot genau auf die Bedürfnisse des Kunden zuschneiden. Und Sie können ihm in Ihrem Angebot nochmals plastisch vor Augen führen, dass Sie der beste Anbieter sind.

Angebote sind schriftliche Verkaufsgespräche

Nur wenige Handwerker nutzen diese Chance. Meist gleichen ihre Angebote technischen Datenblättern, in denen zahllose Einzelpositionen aufgelistet sind. Entsprechend flüchtig lesen die Kunden ihre Angebote, bevor ihr Auge an einer Zahl hängen bleibt: Den Gesamtkosten. Alles konzentriert sich für sie auf diese Zahl. Dies können Sie vermeiden, wenn Sie den Kunden in Ihren Angeboten zunächst signalisieren: „Ich habe dir zugehört. Ich habe dich verstanden und nehme deine Wünsche ernst.“ Dies können Sie tun, indem Sie vor Ihrem eigentlichen Angebot zum Beispiel schreiben: „Danke für die Zeit, die Sie sich für unser Gespräch nahmen. Ihren Aussagen entnahm ich, dass Sie die Fenster an der Vorderseite Ihres Hauses durch Sprossenfenster ersetzen möchten, die

  • den Villencharakter Ihres Hauses unterstreichen,
  • den Verkehrslärm der vorbeiführenden Straße soweit wie möglich dämmen,
  • ihre Wohnräume wärmeisolieren,
  • außerdem sagten Sie, dass der Einbau bis zum 16. Juni erfolgen muss, damit Sie das Haus Anfang August beziehen können, und das von Ihnen beauftragte Unternehmen nach dem Fenstereinbau auch die nötigen Gipserarbeiten erledigen soll, damit die Wände tapeziert werden können,
  • basierend auf diesen Wünschen unterbreite ich Ihnen folgendes Angebot …“

Dem Kunden signalisieren „Ich habe dich verstanden“

Indem Sie für Ihre Kunden solche Angebote verfassen, signalisieren Sie ihnen: Der Handwerker hat mich verstanden. Er weiß, was mir wichtig ist. Bei ihm bin ich in guten Händen. Diesen Eindruck verstärken Sie, wenn Sie nach Ihrem eigentlichen Angebot zum Beispiel schreiben. „Bestandteil unseres Angebots sind folgende garantierte Leistungen:

  • Der Auftrag wird bis zum 10. Juni ausgeführt, so dass wir am 11. Juni den Einbau gemeinsam begutachten können und eventuell von Ihnen gewünschte Nachbesserungen bis zum 16. Juni ausgeführt sind,
  • Nach dem Einbau reinigt eine Putzfrau die Räume …“

Hier können Sie alles auflisten, von dem Sie den Eindruck haben: Dies ist dem Kunden wichtig. Dadurch verstärken Sie den Eindruck, dass Sie ein guter Dienstleister sind. Sie vermeiden außerdem, dass die „Gesamtkosten“ der letztgenannte Punkt in Ihrem Angebot sind. Vielmehr führen Sie dem Kunden am Schluss nochmals Ihre Vorzüge vor Augen.

Mit einem solchen Angebot heben Sie sich, insbesondere wenn es dem Kunden persönlich überreichen und nochmals erläutern, positiv von Ihren Mitbewerbern ab. Entsprechend leicht fällt es Ihnen – wenn Sie nicht sofort nach der Angebotspräsentation den Auftrag erhalten – beim Kunden anzurufen, um das Angebot nachzufassen. Dies ist wichtig, denn nun beginnt erst das eigentliche Verkaufen. Alles was bisher geschah, war für den Verkaufsprozess zwar wichtig, aber letztlich nur ein unverbindliches Vorgeplänkel. Dennoch hat der Kunde Ihnen den Auftrag nicht erteilt – und dies, obwohl Ihr Preis einige Hundert, wenn nicht gar Tausend Euro höher ist, als das des günstigsten Mitbewerbers. Darum und um nichts anderes geht es beim Nachfassen von Angeboten. Das wissen die meisten Handwerker. Deshalb schrecken sie davor zurück, denn sie wissen: Mir fehlen die nötigen Argumente zum Rechtfertigen des höheren Preises.

Das Nachfassen des Angebots kann so einfach sein

Anders geht es Ihnen, wenn Sie die Bedürfnisse Ihres Kunden sauber erkundet und ihm ein Angebot, wie das oben skizzierte, unterbreitet haben. Dann können Sie auf den Einwand des Kunden, „Sie sind zu teuer“, gelassen erwidern: „Das überrascht mich nicht, dass unsere Preise über denen einiger Mitbewerber liegen. Aber dafür bauen wir in ihr Haus Fenster ein, die … Außerdem garantieren wir Ihnen …“ Sie diskutieren mit dem Kunden folglich nicht über den Preis, sondern führen ihm erneut die Vorzüge Ihres Angebots vor Augen. Wenn Sie so vorgehen, ist die Chance groß, dass Sie – trotz des höheren Preises – den Auftrag erhalten.

Und wenn der Kunde dabei bleibt, dass Sie zu teuer sind? Dann erwidern Sie zum Beispiel gelassen: „Kein Problem! Ich kann Ihnen denselben Preis wie unsere Mitbewerber bieten. Dann müssen wir aber statt der vorgeschlagenen Fenster, die die optimale Dämmung haben, Fenster einbauen, bei denen sie, wenn schwere LKWs vorbeifahren, noch ein leises Brummen hören.“ Oder: „Dann müssen wir nur noch einmal darüber sprechen, wer nach dem Einbau der Fenster die Wände verputzt.“ Dann ist vielen Kunden die Preisdifferenz plötzlich nicht mehr so wichtig, denn auf die Vorzüge Ihres Angebots wollen Sie nicht verzichten. Herzlichen Dank an Walter Kaltenbach, Kaltenbach Training für diesen Artikel.

Wie viel Talent braucht ein Key Account Manager?

Der Beruf des Key Account Managers ist nicht für jeden Vertriebsmitarbeiter das Richtige. Um die Schlüsselkunden optimal betreuen zu können und erfolgreich Abschlüsse zu erzielen, ist Talent die Grundvoraussetzung. Die Persönlichkeitsstruktur, Beziehung und Umgang mit anderen sowie spezifische Fachkompetenz sind dabei besonders wichtig. Bevor Sie diese Frage für sich oder andere beantworten, sollten die Begriffe „Talent“ und „Key Account Management“ (KAM) etwas genauer betrachten werden. Der Begriff Key Account Management entstanden in den 70er-Jahren, und wird heute in fast allen Vertriebsbranchen benutzt, in denen es Kunden in Schlüssel­positionen gibt.

Der Key Account Manager (KAM) war zum einen ein Versuch, um den ungeliebten Begriff „Verkäufer“ in Deutschland aufzuwerten, zeugte aber andererseits auch von einer Sonderstellung und Sonderverantwortung dieser Funktionsträger. Zum Beispiel die Anforderung komplexer und mächtiger Schlüsselkunden im Handel der Konsumgüterindustrie erforderten eine intensive und überregionale Betreuung eines sogenannten „KAM“ oder „KAM-Teams“. Auch in der Investitionsgüter- Dienstleistungs- und Pharmaindustrie ist der Begriff bereits fester Bestandteil der Organisationen.

Interessanterweise gibt es diesen Begriff vorwiegend im deutschsprachigen Raum. Sucht man eine klare Definition dieses Titels im Internet, ist die Bandbreite sehr hoch. Die häufigsten Begriffe innerhalb zahlreicher KAM-Definitionen sind jedoch „Betreuung“, „Ertragsverantwortung“ und „Beziehung“. Der heutige Key Account Manager ist also eine Art „Effizienz- und Beziehungs-Manager“ in einem komplexen und wettbewerbsorientierten Umfeld. Er steuert und verantwortet die Umsätze und Erträge der wichtigsten Entscheidungsbeeinflusser beim Key Account, zu denen er eine intakte und tragfähige Beziehung aufbaut.

Talente fördern und kultivieren

Der Begriff Talent hat seinen Ursprung im Altgriechischen „talanton“, seine Bedeutung war damals: Waage und Gewicht. Später wurde es, so wie viele antike Gewichtseinheiten, zu der Bezeichnung für eine Währung. Talente können also direkt mit Vermögen in Verbindung gebracht werden. Es gibt aber auch eine zweite Bedeutung, nämlich die von besonderer „Fähigkeit“. Jemand vermag etwas zu vollbringen und ist damit im Besitz der entsprechenden Fähigkeit. Aus der Erfahrung vieler Trainings und Coachings, basieren diese Fähigkeiten auf persönlichen „Ressourcen“, auch „Persönlichkeitsstruktur“ oder „inneres Team“ genannt. Wenn diese inneren Ressourcen bekannt sind, kann man sie fördern und kultivieren. So entstehen im Sinne beider Definitionen individuelle nutzbare Talente.

Momentan gibt es einen Trend im Weiterbildungs- oder Coaching-Markt sich mehr auf die Bewusstmachung und Förderung von Talenten und persönlichen Stärken zu konzentrieren und weniger auf das „Ausmerzen“ von persönlichen Schwächen oder Defiziten. Die Schwächenbekämpfung ist ein sehr langwieriger und wenig motivierender Weg. Der bekannte Psychoanalytiker C.G. Jung schrieb bereits:

„Kritik hat die Macht, Gutes zu bewirken, wenn etwas vernichtet, verringert oder aufgelöst werden muss, aber sie wird nur Schaden anrichten, wenn etwas aufzubauen ist!“

Wenn fachliche Kompetenzen auf persönliche Talente treffen, findet eine Potenzierung statt und es entstehen überdurchschnittliche anhaltende Ergebnisse. Diesen Effekt kann man bei den Leistungsträgern im Sport, in der Politik und im Wirtschaftsleben immer wieder eindrucksvoll beobachten. Sein berufliches Umfeld muss der KAM als komplexes System begreifen.

Um nun die Eingangsfrage „Wieviel Talent braucht der Key Account Manager?“ zu beantworten, hilft nebenstehendes Modell, welches seine Wurzeln in der themenzentrierten Interaktion von Ruth Cohn hat. Um nachhaltigen Erfolg und Spaß am Beruf des KAM zu haben, hat sich die Balance der Komponenten Person (Persönlichkeitsstruktur), Interaktion (Beziehung und Umgang mit anderen) und Sache (spezifische Fachkompetenzen) bewährt. Sein berufliches Umfeld muss der KAM als komplexes System begreifen, indem er eines von vielen zusammenhängenden und wechselwirkenden Einflussgrößen ist. Kurzfristiges und kausales Ursachen-Wirkungsdenken führt häufig zu ungeliebten „Überraschungen“ und Misserfolgen.

Viele Talente stecken in einer Person.

Basierend auf den Ressourcen (oder auch Grundmotivatoren) einer PERSON lassen sich Talente für die Interaktion mit anderen Personen mehr oder weniger gut entwickeln und kultivieren. Zum Beispiel das wichtige Talent intakte und tragfähige Beziehungen auf und auszubauen, hängt vorwiegend von sozialen Grundmotivatoren einer Person ab. Um in wichtigen Verhandlungssituationen durchsetzungsfähig und präsent sein zu können, benötigt der KAM aber auch eine „machtvolle“ Komponente in der Persönlichkeitsstruktur. Missverständnisse sorgen für Beziehungsstörungen. Für die nachhaltige Entstörung von strapazierten Beziehungen braucht er sowohl sensibles Wahrnehmungsvermögen und Authentizität, als auch den Mut, Dinge offen zu thematisieren. In komplexeren Verhandlungssituationen, wie beispielsweise in einem Jahresgespräch beim Kunden, ist mehr eine logisch rationale Komponente der Persönlichkeit nötig, die Zielorientierung, Struktur und Strategie ermöglicht.

Branchenspezifische Fachkenntnisse dürfen nicht fehlen

Die Sachkompetenzen von Key Account Managern hängen eng mit den Anforderungen und Spezifika der Branche zusammen. Prinzipiell benötigt der KAM aber analytische und logische Ressourcen, um Zahlen sowie deren Zusammenhänge zu verstehen und aufzubereiten, um kaufmännische und strategische Prozesse zu beherrschen und auch Spaß an dieser „faktischen Welt“ zu haben. Zudem muss er auch zeitnah und richtig priorisiert dokumentieren, informieren und kommunizieren können. Bei der Kommunikation schließt sich der Kreis der wichtigen Talente wieder, da der KAM nicht nur überzeugende Konzepte und durchdachte Argumente braucht, sondern auch Gesprächspartner, die ihm gerne zuhören und ihn verstehen wollen. Aber auch die Fähigkeit kommunikativem taktischem Druck stabil, selbstbewusst und konfliktarm zu begegnen, ist essenziell.

Der Key Account Manager benötigt also viele unterschiedliche in sich balancierte Talente, um seiner Verantwortung gerecht zu werden und sich langfristig im Job wohl zu fühlen. Talente für Effizienz und Humanität, für Diversifikation und Integration, für Zielerreichung und Beziehung. Er interagiert ja nicht nur mit den vertriebsorientierten Entscheidern der Schlüsselkunden, sondern moderiert immer interdisziplinärer die Marketing- und EDV-Abteilungen sowie die Logistik beider Unternehmen.

Wenn die Talente nicht entwickelt werden

Bleiben wichtige Ressourcen unentdeckt, oder unentwickelt, fehlen auch die Talente. Der KAM kommt in „Schieflage“, agiert einseitig und versucht mit viel Anstrengung zu kompensieren. Er macht mehr Druck oder manipuliert mehr in Gesprächen als nötig und erntet Distanz, Misstrauen oder Feindschaft. Oder er neigt zur Naivität sowie zielloser Beliebigkeit und wird ausgenutzt oder „brutal über den Tisch gezogen.“

Die Folgen sind Überlastung, Demotivation und „Dünnhäutigkeit“. Erste Symptome der inneren Unausgeglichenheit treten nach außen. Die anspruchsvollen Schlüsselkunden haben dafür wenig Verständnis und wenig Zeit. Die Ergebnisse werden immer kritischer, „Reparaturwerkstätten“ häufen sich und letztlich stehen Entscheidungen an …

In vielen Vertriebsbranchen werden die Key Account Manager immer entscheidender für die Unternehmenszielerreichung. Also bewerben sich auch viele Verkäuferinnen und Verkäufer für diese Schlüsselfunktion. Fehlen jedoch die entsprechenden Talente, oder wurden sie nie nachhaltig und balanciert entwickelt, wird dieser anspruchsvolle Job zum „Spießrutenlauf“. Hier lohnt es sich frühzeitig Zeit und Geld in die Aus- und Weiterbildung zu investieren, die immer bei der Entwicklung der Persönlichkeit und der Talente beginnen sollte! Dann macht Key Account Management anhaltend Spaß und wird auch überdurchschnittlich honoriert. Herzlichen Dank an Bernhard Bartsch, CO-MATRIX GbR für diesen Artikel.

Mach mal Pause…

„Kann der nicht auch mal zwischendurch den Mund halten?“ Das fragen sich Kunden öfters im Kontakt mit Verkäufern. Denn pausenlos quasseln diese auf ihr Gegenüber ein. Dabei sind Pausen nicht nur in Verkaufsgesprächen sehr wichtig – zum Luftholen, Voraus- sowie Nachdenken und Erzielen der gewünschten Wirkung.

Auch ein guter Vortragsredner macht beim Reden viele Pausen – selbst wenn er alleine auf der Bühne steht und ihm niemand das Mikrofon entreißen kann. Denn er weiß: Damit meine Worte die gewünschte Wirkung erzielen, muss ich nicht nur mein Sprechtempo und die Lautstärke variieren. Nein, ich muss auch regelmäßig Sprechpausen einlegen; Pausen, in denen ich zum Beispiel innerlich langsam bis drei zähle, während mein Blick übers Publikum schweift. Und erst dann sage ich: „Ich verrate Ihnen ein Geheimnis aller Top-Redner“. Eins, zwei, drei. „Sie machen beim Reden oft Pausen – um die Spannung der Zuhörer zu erhöhen.“ Und nach einer solchen Aussage, mache ich erneut eine Pause: Eins, zwei, drei – damit die Aussage wirken, also in den „Gedanken-Speicher“ der Zuhörer eindringen kann.

Leider vergessen viele Verkäufer, wie wichtig Phasen der Ruhe zum Erzielen der gewünschten Wirkung sind. Dabei sagt schon der Volksmund: „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold“. Fast alle Verkäufer wissen heute zwar: „Wer fragt, der führt.“ Doch wirklich verinnerlicht haben sie diese Aussage nicht. Das zeigt sich oft bereits während der für den Verkaufserfolg so wichtigen Bedarfsermittlung in Kundengesprächen. Dann quasseln Verkäufer häufig, kaum hat der Kunde ihnen die erste Info gegeben, so wild drauflos, dass ihnen selbst nach einiger Zeit die Luft und Spucke wegbleibt. Und der Kontakt zum Kunden? Er geht verloren, wenn er so überhaupt zustande kam.

Die meisten Verkäufer haben auch schon den Satz gehört: „Wer fragt, der lenkt, was der Kunde denkt.“ Doch sie vergessen oft: Sogar „kleine Einsteins“ benötigen zum Nachdenken und Verarbeiten des Gehörten zuweilen Zeit – also auch sie und ihre Kunden. Deshalb rauschen ihre Worte wirkungslos an den Kunden vorüber, weil sie sich zwischendurch nicht die Zeit nehmen, um zu überprüfen: Wie kommen meine Worte beim Gegenüber an?

Und ihre Kunden? Sie sind von dem Redeschwall und der Argumentationsflut oft überfordert. Die Folge: Sie schalten innerlich ab und verlieren die Lust am Gespräch mit dem Verkäufer und an dessen Produkt. Und gegen Ende des Gesprächs sagen sie „Ich denke zu Hause noch einmal in Ruhe darüber nach“ und verschwinden auf Nimmerwiedersehen.

Echte Spitzenverkäufer, die fit im emotionalen Verkaufen sind, wissen, wie wichtig Pausen sind, um ein gutes Gesprächsklima zu schaffen und die Kunden in Kauflaune zu versetzen. Deshalb nehmen sie in Verkaufsgesprächen, wenn sie oder der Kunde etwas Wichtiges gesagt haben, oft den Fuß vom Gas – speziell dann, wenn sie zum Verkaufsabschluss kommen möchten. Sie lehnen sich (innerlich) entspannt zurück. Sie atmen durch. Sie schauen den Partner freundlich an. Sie warten, was kommt. Oder kurz: Sie machen eine Sprechpause.

Gute Gründe für mehr (Sprech-) Pausen in Verkaufsgesprächen…Sie

1. … sorgen für einen guten ersten Eindruck!

Beginnen Sie ein Kundengespräch mal nicht mit dem üblichen, langweiligen Verkäufer-Small Talk. Sagen Sie stattdessen nach der Begrüßung einfach mal nichts, während Sie Ihr Gegenüber interessiert anschauen. Das ist ein echtes Aha-Erlebnis für den Kunden und hebt Sie positiv von der Masse Ihrer Verkäufer-Kollegen ab. Also sind Sie dem Kunden sympathisch.

2. … fördern und verstärken den Blickkontakt!

Fakt ist: Je mehr ein Verkäufer redet, desto weniger Blickkontakt hat er mit dem Kunden. Das heißt, die persönliche Beziehung geht schnell verloren. Denn diese wird weitgehend über den Blickkontakt hergestellt und aufrechterhalten. Machen Sie deshalb beim Reden immer wieder Pausen. Und sei es nur, um den Blickkontakt wieder herzustellen und dem Kunden zu signalisieren: Ich nehme dich als Person noch wahr.

3. … erleichtern dem Verkäufer das Vorausdenken!

Reden und gleichzeitig denken – das fällt fast allen Menschen schwer. Wer pausenlos redet, kann meist nur sein antrainiertes Programm herunter spulen. Ein individuelles Eingehen auf den Kunden ist so nur bedingt möglich. Denn dies setzt neben einem sensiblen Wahrnehmen des Gegenübers auch ein regelmäßiges Nachdenken und Anpassen des Verhaltens voraus. Auch deshalb machen Spitzenverkäufer oft Pausen, um zu beobachten sowie nach und voraus zu denken, damit sie den Kunden ganz individuell ansprechen können.

4. … vermeiden Missverständnisse!

Oft kommen Verkäufer-Botschaften in Kundengesprächen nicht wie gewünscht an – ohne dass dies der Verkäufer registriert. Regelmäßige Gesprächspausen erleichtern es dem Kunden, das Gehörte zu verstehen und einzuordnen. Sie eröffnen ihm zudem die Chance, über wichtige Fragen, ungeklärte Einwände und persönliche Wünsche nachzudenken und diese zu artikulieren. Also kann der Verkäufer hierauf reagieren. Dies zahlt sich aus, wenn der Verkäufer zum Abschluss kommen möchte. Denn dann sind alle Fragen geklärt und der Kunde artikuliert kein „Ja, aber …“.

5. … dienen dem Angleichen und dem Miteinander!

Im Verlauf von Verkaufsgesprächen wandelt sich oft die Stimmungs- und Bedürfnislage der Kunden. Relaxte Kunden werden plötzlich unruhig und nervös. Interessierte Kunden reagieren plötzlich gleichgültig. Kunden, die sich zunächst primär für die Technik interessierten, interessieren sich plötzlich fürs Design. Auch deshalb sind Pausen wichtig, um zu checken: Schwimmen wir noch auf einer Wellenlänge? Pausen wirken wie ein positiver Reset: Verkäufer und Kunde haben die Möglichkeit, vor- und nachzudenken, den anderen anzuschauen und auf dessen (Körper-)Botschaften zu reagieren.

6. … wirken respektvoll und höflich, offen und souverän!

Kunden wollen als Person wahrgenommen und gehört werden. Das setzt voraus, dass man ihnen die Chance gibt, das Wort zu ergreifen – ohne den Verkäufer zu unterbrechen. Auch deshalb sind Pausen wichtig. Sie signalisieren dem Kunden: Ich bin offen für Deine Fragen, Einwände und individuellen Wünsche – und habe keine Angst vor ihnen. Das tut dem Kunden gut und weckt sein Vertrauen. Denn ein Verkäufer, der jederzeit für Fragen und Einwände offen ist, ist in seinen Augen souverän.

7. … erhöhen die Aufmerksamkeit!

Gesprochen wird in Verkaufsgesprächen meist viel – zu viel. Entsprechend schwierig ist für die Kunden, alle Infos zu speichern und richtig einzuordnen. Signalisieren Sie deshalb Ihren Kunden vor einem wichtigen Argument oder einer wichtigen Frage oder Bitte durch ein kurzes Schweigen mit Blickkontakt: Bitte spitzen Sie jetzt Ihre Ohren und schenken Sie dem, was nun kommt, Ihre volle Aufmerksamkeit. Denn …“

8. … verstärken die Botschaft und erhöhen die Abschlussquote!

Gerade nach wichtigen Aussagen wie zum Beispiel dem Nennen des zentrales Kaufarguments gilt das Gebot: Schweigen ist Gold. Denn wenn Sie jetzt unmittelbar weiterreden, dann mindert dies die Wirkung Ihrer Botschaft. Sie geht sozusagen in den folgenden Worten unter. Machen Sie deshalb nach jeder wichtigen Aussage eine Pause. Dies gilt insbesondere beim Abschluss: Nennen Sie dem Kunden mit der größten Selbstverständlichkeit Ihren Preis und empfehlen Sie ihm die nächsten Schritte (und strahlen Sie dabei eine hohe Verbindlichkeit aus). Und danach? Dann schweigen Sie … und schauen, wie das alles auf den Kunden wirkt und ob er hierauf wie gewünscht reagiert.

9. … sorgen für Intimität und festigen die Beziehung!

Guten Freunden hört man gerne zu. Deshalb sind Pausen im Verkaufsgespräch ein Höchstmaß an zwischenmenschlicher Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Sie machen aus Kunden Partner.

Gute Freunde können auch gemeinsam schweigen – ohne sogleich panisch zu denken „Huch, wir haben uns nichts mehr zu sagen. Unsere Beziehung reißt ab“. Nein, sie genießen sogar gemeinsam diese Momente der Ruhe und Nähe, in denen sie ihre Gedanken ordnen und in sich hineinhorchen können. Gönnen Sie auch sich und Ihren Kunden, dieses Gefühl von Nähe. Denn gemeinsam schweigen zu können, ist oft ein Zeichen von Vertrauen und Verbundenheit. Danke an Ingo Vogel für diesen Artikel.

In Ruhe führen…

…oder, warum wird die Halbwertszeit von Managern immer kürzer?

Dieses Phänomen kann man bei den Trainern in der Fußball-Bundesliga sehr gut beobachten. Schauen wir uns zum Beispiel den FC Bayern an. Da sind bisher Čajkovski, Zebec, Lattek (2x), Cramer, Lóránt, Csernai, Saftig, Heynckes (jetzt 3x), Lerby, Ribbeck, der Kaiser (3x), Trappattoni, Rehagel, Hitzfeld, Magath, Klinsmann und van Gaal über die Sand- bzw. Tartanbahn gelaufen. Alles irgendwie sehr, sehr unterschiedliche Typen: klein, groß, dick, dünn, eloquent, ruhig, Häuptling oder General. Und immer wurden sie mit dem Statement angekündigt: Mit ihm schaffen wir das erklärte Ziel: „Wir holen den Europapokal.“ oder “Mit diesem Trainer gewinnen wir die Championsleague!“.

Nun stellt man sich in Fachkreisen allerdings laufend die Frage, warum sich bei den − national hochgelobten − Bayern der ganz große nachhaltige Erfolg auf internationaler Ebene seit Jahren einfach nicht einstellen will. Woran könnte das liegen?

Es fehlt die Kontinuität! Kaum ein Trainer (und eben auch Geschäftsführer) kann heutzutage langfristig arbeiten. Tritt kurzfristig kein Erfolg ein, muss derjenige sofort seinen Hut nehmen. Und genau an dieser Stelle beginnt das Problem gravierend zu werden. Lag es am Trainer oder an der Mannschaft? Welchen Trainer sucht man jetzt? Ist nun auch noch der Trainer, der zur Situation und zur Mannschaft passt nicht verfügbar, dann geht man oft genug einen schlechten Kompromiss ein und das nächste Problem folgt stehenden Fußes.

Jeder dieser o.a. Trainer ist bzw. war ein komplett anderer Typ. Jeder hat eine andere Trainings- und Spielsystemphilosophie. Hat sich also gerade die Mannschaft auf ihn eingestellt, kommt ein neuer Trainer. Und Spieler, die der gerade geschasste Chef noch eingekauft hat, passen auf einmal nicht mehr in die Strategie des neuen Trainers. Das kann nicht funktionieren!

Es gibt somit durchaus viele Parallelen zu Unternehmen. Schon 100 Tage nach dem Antritt wird meist in der Presse gefragt: Was sind erste Erfolge? Sie wissen selbst, was man nach 3 Monaten schon alles erreicht haben kann. Außer gnadenlos Kosten zu sparen und ein paar Leute und Zahlen kennen zu lernen, fast gar nichts. Alle Entscheidungen, die man auf oberster Eben trifft, dauern Wochen, wenn nicht Monate bis sie wirken. Also ist langfristiges Denken und Handeln gefragt. Bis man/frau dann seine Wunschformation in der Führungsriege gefunden hat, vergehen auch noch einmal viele Monate, wenn nicht Jahre.

Auch im Vertrieb ist es häufig so, dass die Mitarbeiter noch während der Probezeit wieder entlassen werden, weil sie nicht den erwarteten Erfolg gebracht haben. Dabei passiert das oft in Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkte bzw. langen Saleszyklen oder einer Key Account –Struktur. Wie soll das funktionieren, wenn erstmal Vertrauen und Kontinuität aufgebaut werden müssen, bis sich der Kunde für die Produkte Ihrer Firma entscheidet. Und dann werden gerne noch die erfolgreichsten Vertriebler auf die Führungsebene gehoben, obwohl Führen gar nicht ihrem Naturell entspricht. Die sind beim Kunden viel besser aufgehoben und man wundert sich nur, dass der neue Vertriebsleiter nicht die Performance erbringt wie in seiner ursprünglichen Aufgabe.

Dass es auch anders geht, zeigt uns Bosch. Das Unternehmen feiert dieses Jahr bekanntlich sein 125 jähriges Jubiläum. Herr Franz Fehrenbach ist erst der 6. (in Worten „sechste“) Vorsitzende der Geschäftsführung. Wenn Sie noch nicht nachgezählt haben, bei den Münchnern sind es in den letzten knapp 50 Jahren schon fast 20 Trainerwechsel gewesen.

Suchen Sie in Zukunft Ihre Führungskräfte in Ruhe aus und geben Sie ihnen Zeit.

Ach so, noch ein Wort zu den Bayern: Wer war also tatsächlich verantwortlich, dass Bayern München seit Jahren so erfolgreich spielt, wie sie gespielt haben? Nein, nicht der − meist kurzfristig eingesetzte − Trainer. Es war und ist Uli Hoeneß, der langjährige Manager. Danke an Georg Blum für diesen toll vergleichenden Artikel auf no big deal.

Der Pfusch beim Führen

Endlich kann er es schwarz auf weiß lesen: „Herbert M. übernimmt mit sofortiger Wirkung die Leitung der Abteilung EPS.“ Er ist Führungskraft geworden. Hat nun acht Leute unter sich. Man blickt zu ihm auf.

Wie wird man eigentlich Führungskraft?

„Herbert besticht durch seine Fachkenntnisse, da wird ihm auch das Führen nicht schwer fallen“, meint sein zukünftiger Vorgesetzter. „M. kann sich durchsetzen, das merkt man doch“, ergänzt der Personalleiter. Herbert zeigt vermutlich das, was viele Führungsnachwuchskräfte anscheinend auszeichnet. Und was Talentesucher, Paten und Mentoren dazu veranlasst, sie für höhere Weihen vorzuschlagen: Ambivalenz. Auf der einen Seite zeigen sie kulturverträgliches Verhalten. Sie reden gerne und mit vielen, wissen, welche Koalitionen oder Seilschaften beachtet werden müssen, springen gerne ein, wenn Not am Mann ist und haben natürlich nichts dagegen, wenn man sie deswegen öffentlich lobt. Mit dieser Biegsamkeit alleine wird man allerdings kaum Führungskraft. Es muss ein Gegenpol her, es muss Andersartigkeit durchschimmern. Etwa in Form von Ungeduld (gerne als Zeichen von Dynamik interpretiert), Aufmüpfigkeit („Er lässt sich eben nicht einfach abspeisen“) und Kühle (als Resistenz gegen Gefühlsduselei) – alles Zeichen, dass hier nicht bloß ein netter, cleverer Kollege am Werke ist.

Herbert M. wird also führen. Gelernt hat er es nicht.

Ja, bei den Pfadfindern war er voran gegangen, aber das ist erstens schon lange her und zweitens mit diesem Job nicht zu vergleichen. Herbert wird sich ein Vorbild suchen. Sein früherer Chef, Werner P., der konnte führen. Wenn der vor einem stand, die Hände hinter dem Rücken verschränkt, den Körper leicht nach vorne geneigt, auf den Zehenspitzen wippend…., da gab es keine Diskussion. Ja, Herbert würde einfach in die Rolle von P. schlüpfen. Wie wir es alle so gerne tun, wird sich auch Herbert als Laienpsychologe betätigen. Das heißt, er wird sich, ohne es zu merken, Gebrauchstheorien („theories-in-use“) und Drehbücher („scripts“) für den Umgang mit seinen Mitarbeitern zurecht legen. Ebenfalls ohne es zu merken, wird Herbert alle positiven Wirkungen dieser impliziten „Theorien“ und sozialen Schemata als Bestätigung seines Führungsverhaltens auffassen, alle Enttäuschungen hingegen den widrigen Umständen oder der Beschränktheit seiner Mitarbeiter zuschreiben. Auf diese Weise reproduziert er immer wieder das gleiche. Er wird routiniert, er beherrscht sein Metier, und er braucht nicht bei jedem Problem die Welt neu entdecken und eine Lösung dafür suchen. Mit der Zeit wird Herbert M. das sein, was man eine gestandene Führungskraft nennt. Natürlich, er wird sich das eine oder andere Seminar gönnen, aber auch hier merkt er nicht, dass er sich dabei im Wesentlichen das herauspickt, was seine Sicht der Dinge unterstützt.

Ein Problem menschlicher Wahrnehmung?

Mag sein, aber vergleicht man die hohe Verantwortung, die dem Führen von Menschen als sozialem Beruf zukommt, mit jener Schlampigkeit, mit der Menschen in Führungspositionen gehievt und dann dort belassen werden, dann gibt es nur ein Urteil: Es wird gepfuscht beim Führen. Von Ärzten, Rechtsanwälten, Architekten, Handwerkern und so fort, wird ein Berufsethos erwartet. Sie bekennen sich öffentlich (lat. professio) zu ihrem Beruf. Führungskräfte mogeln sich hingegen durch. Der tüchtigste Verkäufer wird Verkaufsleiter, der beste Techniker Betriebsleiter, der kreativste Entwickler F&E Leiter. Mit dem „Führen“ werden sie schon zurande kommen. Führen gerät so zum Nachgedanken. Wer z.B. das Simpelste der Welt, das regelmäßige Gespräch mit den Mitarbeitern, verlangt, bekommt nicht selten zu hören: „Was soll ich denn noch alles tun…“

Ja, und was wäre dann kein Pfusch?

Anders als für den Arzt, Architekten und Handwerker kann es keine Normen und wird es auch niemals eine Standesvertretung für Führung geben. Und Führungsgrundsätze in Unternehmen sind das letzte technizistische Aufbäumen gegen die unabweisbare Tatsache, dass Menschen eben nicht determinierbar sind wie Maschinen. Also weg mit Normen und Grundsätzen hin zu einer einzigen Maxime: „Prüfe tagtäglich welche Bedingungen du in deinem Unternehmen schaffen kannst, damit sich deine Mitarbeiter selber führen.“ Danke an Prof. Dr. Heinz Stahl vom Zentrum für Führungsforschung an der Universität Innsbruck über die Schlampigkeit, mit der Menschen in Führungspositionen gehievt und dann dort belassen werden.

Wissen Sie eigentlich, was das kostet?

Vor kurzem bereitete ich ein Seminar vor und bastelte an den Teilnehmerunterlagen herum. Manche Arbeiten können ausgelagert werden, und so ging ich für ein paar Farbkopien in einen Copyshop.

Den Mann hinter dem Tresen möchte ich nicht pauschal als Verkäufer bezeichnen. Daher nenne ich ihn Maschinenbediener. Freundlich wies er mir einen Farbkopierer zu. Während die Maschine die ersten Blätter auswarf, schaute ich mich interessiert im Laden um und freute mich über ausgestellte Printprodukte. Neben dem klassischen Kerngeschäft bietet der Copyshop Aufsteller und Plakate in allen erdenklichen Formen, Farben und Größen an. Für mich als Unternehmer eine wahre Goldgrube an Ideen und Inspirationen für das Selbstmarketing.

Mein Traum von bunten Plakaten wurde jäh beendet, als mittlerweile zwei der Maschinenbediener aufgebracht neben mir standen. Die Situation erinnerte mich an die berühmte Szene mit John Travolta und Samuel L. Jackson in Quentin Tarantinos Film „Pulp Fiction“. Mit ausgestrecktem Arm auf den mittlerweile warmgelaufenen Farbkopierer fragte mich einer: „Wissen Sie eigentlich, was das kostet?“. Wer gewalttätige Sprache beherrscht, braucht keine halbautomatischen Waffen mehr.

Natürlich war mir klar, dass eine Farbkopie 0,45 Euro kostet und dass ich ab der 100. Kopie nur noch 0,35 Euro zahle. Bei 150 Kopien macht das ca. 50 Euro. Der Ansatz auf der Sachebene war mir als emotionalem Verkäufer jedoch in diesem Moment fremd. Endlich wieder mal eine Nachricht mit vier Seiten!

Die Appellnachricht entschlüsselte ich als: „Pass bloß auf, du kommst hier nicht raus, ohne zu bezahlen! Wir werden dich genau im Auge behalten!“

Die Beziehungsnachricht hieß wohl: „Das wirst du wohl kaum bezahlen können!“

Die Selbstoffenbarungsnachricht könnte heißen: „Ich persönlich würde nie so viel Geld für Kopien ausgeben!“

Mit so vielen Vorwürfen konfrontiert, antwortete ich: „Sehe ich heute wirklich so ärmlich aus?“ – „Ähm nein, äh ja, also ich sag’s ja nur!“, lautete die Antwort. Also ging ich mit ironischer Stimme in die zweite Phase: „Es tut mir leid – am Wochenende sehe ich immer etwas abgerissen aus.“ Daraufhin beendeten beide Maschinisten das Gespräch und begaben sich zurück auf ihre Beobachtungsposten.

Bezogen auf die Augenhöhe zwischen Verkäufer und Kunden hätte der US-amerikanische Psychologe Thomas A. Harris hier von einer „Ich bin nicht o. k. – du bist nicht o. k. Situation“ gesprochen: „Warum soll es meinen Kunden besser gehen als mir? Die Welt ist schließlich schlecht und das Glück liegt nicht auf der Straße!“ Als NLPler suche ich noch heute nach der positiven Absicht der Kundenansprache. Wollten mich die Mitarbeiter mit mütterlicher Fürsorge vor dem finanziellen Ruin bewahren?

Für meine Plakate und Aufsteller werde ich nun eine andere Firma beauftragen. Wie auch dem Verkäufer in der Niederlassung eines Stuttgarter Sportwagenherstellers empfehle ich das Beherzigen der Arbeitshypothese „Meine Welt ist nicht Deine Welt!“ Diesen gleichsam unterhaltsamen und nachdenklich stimmenden Erfahrungsbericht verdanken wir Sebastian Bayer – herzlichen Dank dafür.

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