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Die folgenschwersten Führungsfehler, Teil III

Einer der gravierendsten, teuersten und unternehmensschädigendsten Führungsfehler ist die falsche Mitarbeiterauswahl. Dafür kann es viele Ursachen geben: Stellen- oder Funktionsbeschreibungen sind nicht vorhanden, veraltet oder falsch. Insbesondere bei Schaffung einer neuen Position im Unternehmen wird oft schon gesucht ehe noch der Aufgabenumfang definiert wurde. Worauf sollte man also achten:

Kritische Persönlichkeitsfaktoren sind nicht oder nicht ausreichend definiert.

Es lohnt sich, Zeit darauf zu verwenden und niederzuschreiben, was der neue Mitarbeiter jedenfalls mitbringen muss und was er keinesfalls mitbringen darf. Einkäufer, Verkäufer, Controller verlangen bestimmte Persönlichkeitsbilder. Sowohl  Fit-Kriterien zu den engsten Kollegen als auch die Chemie mit Vorgesetzten und Mitarbeitern lassen sich mit einiger Mühe vordefinieren.

Zeitnot

Sowohl bei Besetzungen aufgrund hoher Dringlichkeit als auch bei den Auswahlgesprächen selbst. Auswahlgespräche in gestörter Atmosphäre, zwischen Tür und Angel geführt, schlecht vorbereitet (Studium des Lebenslaufs, Fragen dazu, etc..), zu kurz (Minimalerfordernis bei möglicher Eignung: nicht unter 45 Minuten ! ) führen bestenfalls zu Zufallserfolgen.

Einsame Entscheidungen

Es ist klar, dass nicht jeder Kandidat für eine offene Stelle einem Hearing, einem Assessment oder einem Audit zugeführt werden kann. Sechsaugengespräche sollten aber selbstverständlich sein. Ein Kennenlernen der Abteilung (en) durch den Kandidaten (und vice versa ) und eine nachfolgende (gegenseitige) Eindrucksabfrage kann hilfreich sein. Keinesfalls darf daraus eine basisdemokratische Abstimmung entstehen. Mitarbeiterauswahl ist nicht delegierbar, die Führungskraft sollte sich aber kritisch mit dabei entstehenden Stimmungsbildern auseinandersetzen.

Einstellungserfolge haben in vielen Unternehmen keinen Stellenwert

Dabei sind Einstellungserfolge leicht messbare Qualitätsmerkmale für Führungskräfte. Die regelmäßige Beobachtung des Verlaufs von Neuzugängen und Abgängen sollte eine Selbstverständlichkeit sein und  in jedem Mitarbeitergespräch Thema sein. Führungskräfte mit Einstellungserfolgen gehören als Vorbilder ins Schaufenster gestellt.

Referenzen werden nicht eingeholt.

Wenn ich den Bewerber schon auf den Zahn fühlen will, dann macht es auch Sinn, die angebotenen oder angefragten Referenzen auch zu nutzen. Natürlich muss klar sein, dass kein Bewerber jemand als Referenz angibt, der schlecht über ihn sprechen würde, aber meist bekommt man von den weiteren Personen zumindest interessante Nebenaspekte zur Persönlichkeit des Bewerbers geliefert.

Die im Einstellungsgespräch erweckte Erwartungshaltung deckt sich nicht mit der Realität.

Eine bewusst schwärzere Zeichnung von Aufgabe und Umfeld senkt die Erwartungshaltung, deckt Persönlichkeitsmuster auf, fördert die spätere Loyalität und beschleunigt die Vertrauensbildung. Mit Beschönigungen erreicht man das Gegenteil. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

Verkäufer oder Problemlöser?

Kunden im Jahr 2012 wollen nicht nur Produkte, sie wollen Lösungen. Sie wollen Individualität, zugeschnittene Angebote und eine gute Beratung, die nicht mit dem Kauf des Produktes endet. Im Fachjargon nennt sich das „Solution Selling“ und bietet insbesondere für mittelständische Unternehmen unterschiedlichster Branchen die Möglichkeit, neue Geschäftsfelder zu erschließen. Eine Studie der TU Dortmund fand heraus, dass gerade Apotheker und Optiker führend auf diesem Gebiet sind, der Bekleidungsfachhandel und die Energieversorger dagegen hinten anstehen.

Eine zunehmende Anzahl an Unternehmen hat die Zeichen der Zeit schon erkannt. Zunehmend homogenere Leistungsangebote und eine starke Fokussierung auf den Preis als Marketinginstrument reichen heutzutage nicht mehr aus, um in den Augen der Konsumenten als einzigartig wahrgenommen zu werden. Vielmehr werden die Anbieter als zunehmend austauschbar beurteilt.  Ein Ausweg aus diesem immer härter werdenden Kampf um niedrige Preise, so ist sich das Wissenschaftlerteam an der TU Dortmund um Prof. Dr. David Woisetschläger sicher, ist die Neuausrichtung einer Firma als Lösungsanbieter, als „Solution Seller“.

Positive Nebeneffekte beim Anbieten von Lösungen

Wenn man nach dem Umzug in eine andere Wohnung beispielsweise einen neuen Telefonanschluss benötigt, kann man diesen heutzutage bei einer Vielzahl von Anbietern bestellen. Wenn der ausgewählte Anbieter jedoch zusätzlich die Installation übernimmt, des Weiteren die Einrichtung des Kabelanschlusses und des WLANs anbietet und man umfassend beraten wird, welche Internet-, TV- und Telefonpakete am besten passen, dann hat das Unternehmen nicht nur ein Produkt verkauft, sondern dem Kunden erfolgreich eine Lösung für mehrere Probleme bereitgestellt. Der Studie nach verbessert das nicht nur das Ansehen des Unternehmens in den Augen des Kunden, sondern hat noch viele andere positive Nebeneffekte: Der Kunde wird wahrscheinlich auch beim nächsten Umzug auf dasselbe Unternehmen zurückgreifen und Freunden und Bekannten von seinen positiven Erfahrungen berichten – oftmals ein wichtiger Werbeeffekt.

Die wichtigsten Stellhebel des „Solution Selling“, die die Wirtschaftswissenschaftler an der TU Dortmund untersucht haben, sind der Umfang der Beratungsleitungen, das individuelle Zuschneiden der Leistungen auf die Kundenwünsche und die Integration verschiedener Leistungen in eine Paketlösung. „Stärkster Treiber ist dabei aber die Individualität“, sagt Prof. Dr. David Woisetschläger.

Optiker und Apotheker sind Vorreiter

Apotheken und Optiker schnitten in der Studie der TU Dortmund als Gesamtbranche durchweg sehr gut ab: Beratung und Individualität werden bei den Apotheken seit jeher großgeschrieben. Optiker punkten nicht zuletzt deshalb, weil sie ihren Kunden durch die Auswahl an Möglichkeiten, die vielfältige Beratung und auch den Service nach dem Kauf der Brille (Reinigung, Nachstellen der Bügel) ein Paket an Leistungen schnüren, bei dem sich der Kunde sehr gut aufgehoben fühlt. Wichtig sind in diesem Zusammenhang die Mitarbeiter, so die Studie. „Mitarbeiterqualifikation ist das A und O, um beim ‚Solution Selling‘ erfolgreich zu sein“, sagt Prof. Dr. David Woisetschläger. Die Mitarbeiter müssen dabei neben fachlichen vor allem persönliche Qualifikationen mitbringen, um eine optimale Beratung des Kunden zu gewährleisten und ihm vermitteln zu können, dass man nicht nur die Produkte, sondern eine „Lösung“ verkauft.

Energieversorger und Bekleidungsfachhandel sind Schlusslicht

Schlusslicht in Sachen „Solution Selling“ sind die Energieversorger, was allerdings aufgrund der erst vor einigen Jahren umgesetzten Liberalisierung des Marktes kaum verwundert. Dass aber der traditionsreiche Bekleidungsfachhandel ebenfalls schlecht abschneidet, mag überraschen. Gerade bei den großen Ketten sollen Kunden vor allem über den Preis gewonnen und gehalten werden. Die Mitarbeiter sind oft nur Aushilfen und daher meist nicht in der Lage, Kunden kompetent zu beraten. Auch die Individualität, die viele Modegeschäfte gerne anpreisen, leidet unter der Massenfertigung von Kleidung: Nur 36 Prozent der Befragten hielten das Angebot des Bekleidungsfachhandels für individuell. Im Vergleich: Optiker schnitten in derselben Befragung mit fast 80 Prozent der Stimmen ab. Der Studie nach ist die Möglichkeit, als „Solution Seller“ aufzutreten, von Branche zu Branche unterschiedlich einfach zu gestalten – grundsätzlich kann man sich aber immer, mit der richtigen Vorbereitung, als Lösungsanbieter etablieren und damit ein weiteres Vergleichsfeld, neben dem Preiskampf, eröffnen. Herzlichen Dank an die TU Dortmund für diesen Artikel.

Kunden im Kommunikationsnirwana

Ihr Telefon steckt voller Tücken? Kein Kunde entdeckt ausgerechnet Ihre Website? Niemand findet dort, was er sucht? Klingelt Ihr Handy auf dem Klo oder gar nicht? Die Flut von E-Mails lässt sich kaum beherrschen? Call Center und CRM kosten mehr, als sie einbringen? Das Computer-Netz treibt Sie in die Verzweiflung?

Das muss nicht sein: Verhindern Sie, dass die Erreichbarkeitsfalle zuschnappt und lassen Sie Ihre Kunden nie wieder im Kommunikationsnirwana verschwinden! Die vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte INCCA-Studie belegt: Mehr als zwei Drittel aller verlorenen Kunden wechseln nicht etwa aus Unzufriedenheit mit dem Produkt den Lieferanten. Selbst aggressives Abwerben durch den Wettbewerb spielt eine untergeordnete Rolle. Nein, der Hauptgrund, sich der Konkurrenz zuzuwenden, ist mangelnder Kundenservice!

Immer wieder decken Kundenzufriedenheits-Analysen einen ewigen Mangel auf: die ungenügende Erreichbarkeit des Unternehmens. Die Rede ist von undurchsichtigen Websites, falschen Kundendaten, schlecht informierten Mitarbeitern und schleppenden Reaktionen auf Telefonate, E-Mails oder Faxe. Umfragen haben ergeben, dass mehr als 70 Prozent aller geschäftlichen Anrufer ihren gewünschten Gesprächspartner nicht oder wenigstens nicht auf Anhieb erreichen!

Zehn Thesen zur Erreichbarkeitsfalle

  1. Sie sägen an den Nerven Ihrer Kunden, weil sich niemand in Ihrer Firma für Anfragen zuständig fühlt
  2. Kunden lassen sich ungern mit falsch verwendeten Telefonfunktionen zum Narren halten
  3. Kunden tappen in einen Hinterhalt, wenn sie sich auf die Mailbox Ihres Handys verlassen
  4. In der Flutwelle von E-Mails gehen die Nachrichten Ihrer Kunden jämmerlich unter
  5. Angesichts Milliarden spannender Websites halten Kunden Ihre Homepage für eine Bagatelle
  6. Ihr Kommunikationsnetz ist ein Maschenwirrwarr, in dem Ihre Kunden sich hoffnungslos verheddern
  7. Ihr Kunde glaubt sich im Tollhaus, wenn Ihre CRM-Lösung ihn in eine Zwangsjacke steckt
  8. Ihr Call Center erinnert an einem Tatort, weil Ihre Kunden den Aussagen nicht trauen mögen
  9. Gleich einem Husarenstück überrennt Ihr Computer-Telefon jeden Kunden mit Fragen und Antworten
  10. Anrufe, Faxe und E-Mails von Kunden verdampfen spurlos in der Hexenküche Ihrer Messaging-Lösung

(Quelle: „Die Erreichbarkeitsfalle – Lassen Sie Ihre Kunden nicht im Kommunikationsnirwana verschwinden“ Publicis, Erlangen, 2003, ISBN 3-89578-207-6, 244 Seiten, 29,90 Euro.

Leider umschiffen Sie das Kommunikationsnirwana (das ist ungefähr dort, wo Sie nie wieder von Ihrem Kunden hören) nicht mit einseitigen Maßnahmen wie neuer Technik hier, Telefon-Schulungen da oder Standard-eMails dort. Denn für sich genommen, erweisen sich deren Stärken längst als ausgereizt: Die Technik macht Fortschritte, ist aber allein kein Allheilmittel. Marketing gilt als unverzichtbar, verpufft aber ohne Ergebnis, wenn die Resonanzen teurer Maßnahmen kein Gehör finden im Unternehmen. Personal zu qualifizieren scheint ein Königsweg. Indes führt auch der in die Sackgasse, wenn das Unverständnis Einzelner Maßstab für den Stellenwert des Kunden bleibt.

Vielmehr ist eine besondere Strategie gefragt, die den diversen Anliegen von potenziellen und wirklichen Auftraggebern ebenso gerecht wird wie Ihren unternehmerischen Interessen und den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter. So erwartet jeder einzelne Geschäftspartner, im persönlichen Gespräch, aber zum Beispiel auch per Telefon, E-Mail, Internet, Fax oder Brief ebenso schnell wie kompetent bedient zu werden.

Gleichzeitig wird Ihr Unternehmen getrieben von Fragen des Wachstums, der Marktanteile und des zu erwirtschaftenden Profits; dabei möchte es in der Kunden-Kommunikation alle wichtigen Dinge tun und alle unwichtigen lassen. Schließlich hat jeder Mitarbeiter eigene Vorstellungen hinsichtlich seiner Möglichkeiten, effizient zu arbeiten, private Freiräume zu genießen und die Anerkennung seiner Leistung zu spüren.

Vor dem Hintergrund dieser Vielzahl offenbar sehr unterschiedlicher Ziele, Vorstellungen und Erwartungen zeichnen sich Anforderungen an die Kundenkommunikation ab, die sich mit einer Strategie der »zielorientierten Erreichbarkeit« bedienen lassen. Dabei wird keineswegs Erreichbarkeit »um jeden Preis« angestrebt. Vielmehr geht es um Formen von Erreichbarkeit, die die jeweils individuellen Absichten der Kunden und Geschäftspartner, des Unternehmens sowie der Mitarbeiter so gut wie irgend möglich miteinander in Einklang bringen. Daraus ergeben sich Anforderungen an die genannte Strategie, die sich in vier Dimensionen fassen lässt:

  • Die persönliche Dimension

Um die Eigenverantwortlichkeit Ihrer Mitarbeiter zu stärken, könnten Sie über einen »Kommunikationsrahmen« nachdenken, der in Form von Leitlinien beschreibt, wie Sie und alle anderen Menschen im Unternehmen mit den verfügbaren Kommunikationsmitteln (vor allem aber: mit den Kunden!) umgehen wollen.

  • Die Unternehmens-Dimension

Nicht alles, was technisch oder organisatorisch machbar ist, werden Sie in Ihrem Unternehmen gleich und sofort umsetzen können oder wollen. Aber das, was Ihnen wichtig erscheint, sollten Sie mit Nachdruck vorantreiben. Kümmern Sie sich dabei nicht allein um Fragen der Technik, sondern auch um Fragen des Miteinanders in Ihrer Firma.

  • Die zeitliche Dimension

Legen Sie fest, wann Sie oder Ihre Mitarbeiter auf den Kunden zugehen. Aber klären Sie vor allem, zu welchen regelmäßigen Zeiten Ihr Unternehmen für Kunden, Interessenten und Geschäftspartner wie und wo erreichbar ist – gegebenenfalls separat für verschiedene Abteilungen oder Bereiche Ihres Hauses. Berücksichtigen Sie aber auch die Interessen Ihrer Kunden, die möglicherweise anders »ticken« und eigene Terminwünsche haben.

  • Die Medien-Dimension

Entscheiden Sie, welche Kunden wann und wie auf Ihr Unternehmen zugreifen sollen. Beispielsweise könnten Sie Ihren Firmenkunden ein Internet-Bestellwesen nebst Auftragsverfolgung über Ihre Website anbieten, während Privatkunden vielleicht eine Telefon-Hotline offen steht.

Für eine fundierte Strategie, mit der Sie die »zielorientierten Erreichbarkeit« Ihres Unternehmens ansteuern können, sind umfassende Analysen und eine kompetente Planung unabdingbar: Fragen Sie Ihren Berater oder Anbieter nach Vorschlägen, die neben dem technischen Konzept die Gestaltung der Geschäftsprozesse im Unternehmen, die Schulung und Mitverantwortung der Mitarbeiter sowie vor allem die Sichtweisen Ihrer Geschäftspartner einbeziehen.

Im Ergebnis sollte Ihr Unternehmen dem Kunden stets präsent sein, während seine Kaufentscheidung reift. Schöpfen Sie persönliche Kontakte aus, nutzen Sie Call Center, E-Mail, Internet und was immer Ihrem Geschäft angemessen ist. Kombinieren Sie diese Kanäle so, dass sie hohen Nutzen im Sinne effizienter Kundenbindung und Kundengewinnung versprechen. Und bleiben Sie vor allem erreichbar! Herzlichen Dank an Jan de Vries, Systemischer Coach und Supervisor für diesen Artikel.

Mehrwert bieten statt um Preise feilschen

Wie können wir unsere Kunden unterstützen, erfolgreicher zu agieren? Das sollten sich Verkäufer beim Vorbereiten von Kundengesprächen fragen. Denn dann können sie ihren Kunden Vorschläge unterbreiten, wie diese besser oder leichter Geschäfte machen – und müssen nicht endlos um Preise feilschen.

Welche Antworten erhalten Sie von Ihren Vertriebsmitarbeitern, wenn Sie diese fragen, warum ein Abschluss nicht zustande kam?

  • „Aufgrund meiner schlechten Vorbereitung.“
  • „Weil ich dem Kunden nicht zuhörte und dessen Wünsche nicht kannte.“
  • „Wegen meiner Unsicherheit bei Preisverhandlungen.“
  • „Weil ich zu wenig über die Entscheidungsstrukturen beim Kunden wusste.“
  • „Weil ich den richtigen Zeitpunkt verpasste.“

Haben Sie solche Antworten von Ihren Verkäufern schon mal erhalten? Vermutlich nicht! In der Regel werden sie erwidern: „Es lag am Preis. Wir waren zu teuer!“ Und wortreich erklären sie Ihnen dann, dass sie gegen die Konkurrenzangebote keine Chance hatten, weil die Kunden in Zeiten (halb-)leerer Kassen „nur auf den Preis achten“. Das erscheint logisch. Ist es aber nicht. Denn dann müssten alle Premiumanbieter, also hochpreisigen Unternehmen, bereits insolvent sein. Das sind sie aber nicht!

Einkäufer wollen preis-wert einkaufen

Analysiert man die Antworten von Einkäufern auf Fragen wie

  • „Was sind Ihre Entscheidungskriterien bei Einkaufsverhandlungen?“,
  • „Warum haben Sie sich für den Anbieter x statt y entschieden?“ und
  • „Was wünschen Sie sich von den Verkäufern Ihrer Lieferanten?“

dann stellt man immer wieder fest, dass hinter ihren Antworten die Botschaft steckt: „Lieber Lieferant (oder Verkäufer) hilf mir, meinen Job gut zu machen. Und mein Job ist es nicht billig, sondern preis-wert einzukaufen.“

„Das mag in der Theorie stimmen, aber in der Praxis nicht“, wird Ihnen vermutlich manch erfahrener Verkäufer erwidern, wenn Sie dies sagen. „Die meisten Einkäufer sind Erpresser und letztendlich interessiert sie nur der Preis.“ Und dann schildert er Ihnen eventuell eine Situation, die er erlebt hat. Zum Beispiel, die vom Einkäufer, der zu ihm sagte: „Jetzt mal Butter bei die Fische! Wenn Sie mit dem Preis noch zehn Prozent runtergehen, dann haben Sie den Auftrag. Ansonsten …” Oder die vom Einkäufer, der sagte: „Ich habe einen Termin. Legen Sie Ihr Angebot einfach hin. Wenn der Preis niedriger als 50.000 Euro ist, auf meinen Tisch, ansonsten in den Papierkorb.“ Doch ist ein solches Verhalten Erpressung? Einkäufer würden erwidern: „Nein. Wenn ich so agiere, dann will ich nur sicherstellen, dass ich für mein Unternehmen alles rausgeholt habe, was möglich war. Denn dies ist mein Job.“

Sich als attraktiver Partner profilieren

Verkäufer, die in solchen Situationen einknicken, geraten in einen Teufelskreislauf. Denn ein Verkäufer, der nicht zu seinen Preisen steht, verliert in den Augen der Einkäufer an Glaubwürdigkeit. Und solange ein Verkäufer auf einen Einkäufer nicht glaubwürdig wirkt, wird dieser immer wieder versuchen, die wahren Grenzen auszuloten. Wenn Verkäufer also immer wieder mit Preisnachlass-Forderungen konfrontiert werden, dann ist dies meist eine Konsequenz davon, dass sie es versäumt haben, das nötige Vertrauen aufzubauen.

Doch wie lassen sich Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen? Für manche Verkäufer ist es vermutlich schwer vorstellbar: Auch Einkäufer sind Menschen – mit Bedürfnissen und Wünschen, aber auch Zielen und Zwängen, die sich aus ihrer Funktion im Unternehmen ergeben. „Hilf mir, meinen Job gut zu machen“, lautet deshalb oft ihre Botschaft, wenn sie den Nutzen eines Angebots beziehungsweise dessen Kosten-Nutzen-Relation hinterfragen. Ihre Botschaft lautet nicht: „Ich will mit dir um den letzten Cent feilschen“. Denn erfahrene Einkäufer wissen: Darin liegt nicht der entscheidende Profit. Der liegt in der Antwort auf Fragen wie:

  • „Wie können wir mit Ihrer Unterstützung neue Kunden gewinnen?“
  • „Wie unterstützen Sie uns, eine höhere Rendite zu erzielen?“
  • „Wie helfen Sie uns, binnen zwei Jahren unsere Kosten um zehn Prozent zu senken?“
  • „Welche Arbeitsersparnis bieten Sie uns?“
  • „Was tun Sie, um die Folgekosten gering zu halten?“

Ziel: eine höhere Rendite erzielen

Um folgendes Kernthema drehen sich also die Fragen des Einkäufers: Wie können wir mehr Umsatz erzielen und/oder unsere Kosten senken, sodass unsere Rendite steigt? Dabei meint der Einkäufer, wenn er von niedrigeren Kosten spricht, aber nicht das Nullsummenspiel: Gib mir etwas von deinem Ertrag ab. Seine zentrale Frage lautet vielmehr: Wie können wir gemeinsam mehr Umsatz bei weniger Kosten erzielen? Hierfür gibt es viele Ansatzpunkte. Sie liegen unter anderem in den Antworten auf folgende Fragen:

  • Wie können wir die Prozesskosten senken?
  • Wie können wir das „Cost-of-Ownership“ reduzieren?
  • Wie können wir unsere Logistik-Prozesse so gestalten, dass daraus Einsparungen entstehen?
  • Wie können wir die Durchlaufzeiten verringern?
  • Wie können wir neue Kundengruppen erschließen?

Antworten auf solche Fragen sind für den Einkäufer – und sein Unternehmen – profitabler als das Feilschen um den letzten Cent. Also stellt er sie auch direkt oder indirekt dem Verkäufer in der Hoffnung: Er unterstützt mich dabei, sie zu beantworten. Und wehe der Verkäufer bleibt die erhoffte Antwort schuldig oder nennt dem Einkäufer nicht zumindest mögliche Problemlöseansätze. Dann bestraft der Einkäufer ihn mit der Daumenschraube „Gib mir einen Preisnachlass – und zwar einen möglichst hohen“. Versuchen Sie diese als Verkäufer zu vermeiden, indem Sie Ihren Job ebenso ernst nehmen wie der Einkäufer und sich professionell auf das Kundengespräch vorbereiten. Danke an Klaus Kissel, ifsm – Institut für Salesmanagement für diesen Artikel.

Langweilen Sie Ihre Kunden?

Kinder kommen oft zu ihren Eltern und beschweren sich „Mir ist so langweilig!“ Was für gestresste Zeitgenossen wie ein Traum klingt, ist für unsere Kleinen oft der schlimmste Albtraum. Zum Desaster wird es allerdings, wenn Kunden sich langweilen. Verstehen Verkäufer es nicht, ihre Kunden zu begeistern, aktiv zu verkaufen, wird die Geschäftsbeziehung nur von kurzer Dauer und in dieser Zeitspanne sicherlich nicht von Erfolg gekrönt sein. Warum also langweilen Verkäufer ihre Kunden?

In einer Beziehung gibt es nichts Schlimmeres als Monotonie und Gleichgültigkeit. Liebe oder Hass, beides ist besser als sich ir­gendwann miteinander zu langweilen, nichts mehr Spannendes oder Neues am Anderen zu entdecken und nur noch im alten Trott nebeneinanderher zu leben. Was für eine Beziehung im Privaten Gültigkeit hat, gilt ebenso im geschäftlichen Bereich und ganz besonders im Verhältnis zwischen Unternehmen/Verkäufern und Kunden. Viele Verkäufer wurden jahrelang regelrecht „dressiert“, ihnen wurden Verkaufstechniken beigebracht und sie trainierten ausgiebig Kommunikationsstrategien. Und nun wundern sich Unternehmen, dass diese „dressierten“ Verkäufer alle nach dem gleichen Muster vorgehen. Was aber kann ein langweiliger Verkäufer unter langweiligen Verkäufern anderes tun, als seine Kunden zu langweilen?

Die eigene Gewissensberuhigung reicht nicht aus

Ist ein Kontakt vorhanden, haben Verkäufer zumindest die Chance, den Kunden zu langweilen. Von einem qualitativ hochwertigen Kontakt kann allerdings nicht die Rede sein. Da werden 08/15-Angebote abgegeben, nervige E-Mails verschickt und mit langweiligen Newslettern mehr das eigene Gewissen beruhigt als dem Kunden tatsächlich nützliche Informationen zur Verfügung gestellt. Doch nicht die Marketingabteilung mit noch so schönen Anzeigen oder die EDV-Abteilung mit der Gestal­tung eines Newsletters verkauft, sondern der bewegliche Verkäufer, der Kunden immer wieder aktiv angeht, überrascht und final verkauft!

Leidenschaft siegt

Lange Jahre im Verkauf… das kann irgendwann zur Langeweile führen. Abläufe schleifen sich ein. Aus vertrauten Ritualen, die Sicherheit geben, wird abgestumpfte Routine. Der Kunde wird bedient, mehr aber auch nicht. Private Beziehungen beweisen es: Aus Langeweile kann auch wieder Leidenschaft werden. Wenn der Mut da ist, an längst vergangene Gefühle anzuknüpfen, alte Wege zu verlassen und neue Möglichkeiten zuzulassen.

Leidenschaft und Erfolg sind zwei Faktoren, die sich im Verkauf unmittelbar beeinflussen: Kein Verkaufserfolg ohne Leidenschaft und keine Leidenschaft ohne Verkaufserfolg. Wenn ein Verkäufer also nur mit Misserfolgen konfrontiert ist, wird er für seinen Beruf eher selten eine Leidenschaft entwickeln. Wenn eine Leidenschaft sich wirklich umsetzbar zeigt, ist dies meist der Fall, weil der Verkäufer in der Vergangenheit bereits Erfolge generiert hat. Leidenschaft wächst durch Siege, die man ohne Leidenschaft wahrscheinlich nie erreicht hätte. Bewahren Sie sich also – auch in Durstphasen – in jedem Fall den Spaß an der Sache, denn nur so können Sie die positive Spirale aus Erfolg und Leidenschaft immer wieder neu in Schwung bringen.

Proaktives Verkaufen ist gefragt

Veränderungen finden bekanntlich nur statt, wenn man selbst zu der Erkenntnis gelangt, dass sich etwas ändern muss. Verkäufer können also die Langweiligkeitsspirale nur dann wenden, wenn Sie erkennen, wie wichtig Handeln ist. Dann erkennt auch der Kunde im Verkaufsgespräch: Hier ist ein Verkäufer, der sich selbst aktiv in das Gespräch einbringt, der mich immer wieder überrascht, mit dem es nicht langweilig wird.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Einkäufer in einem großen Unternehmen erlebt im Schnitt am Tag acht bis zehn Verkaufsgespräche. Und jeder Verkäufer, der ihn besucht, hat eine ähnliche Vorgehensweise. Genau da sollten Verkäufer, die mehr wollen, ansetzen: „Jetzt verändere ich meine Vorgehensweise im Verkaufsgespräch so, dass der Einkäufer die Möglichkeit hat, sich am Ende des Tages auch wirklich an mich zu erinnern. Ich werde in der Masse der Verkäufer der eine sein, der diesem Einkäufer durch eine aktive Verkaufsstrategie auffällt, der nicht nur beraten, sondern tatsächlich verkaufen will und wird.“

Natürlich gibt es die bequeme Art und Weise durch ein Verkäuferleben zu gehen. Aufträge tröpfeln so herein, die Anstrengung hält sich in Grenzen, ebenso jedoch der Spaß an der Sache. Zugegeben, manchmal ist der andere Weg verbunden mit Anstrengungen, gepflastert mit Schweiß, Blut und Tränen. Allerdings führt dieser direkte Weg auch zu unbändiger Leidenschaft, die sich – ganz nebenbei bemerkt – nicht nur auf Ihr Leben als Verkäufer im Business, sondern auch im Privatbereich positiv auswirken wird. Also: Move ist – make it – sell it! Geben wir der Langeweile im Verkauf keine Chance! Danke an Sascha Bartnitzki, IPT Innovatives Personaltraining.

Erfolg durch Generationen-Mix

Unterschiedliche Generationen im Vertrieb haben unterschiedliche Motivationen. Da gibt es auf der einen Seite die engagierten Youngster, kaum zu bremsen und immer auf ein paar Prozente mehr Umsatz aus. Viele von ihnen denken schon alles zu wissen, auf Schulungen verzichten und allein mit unbezwingbarem Willen Berge versetzen zu können. Bis der Kunde sie ausbremst. An Selbstbewusstsein mangelt es diesen jungen Verkäufern nicht, allerdings oft an Erfahrung und der nötigen Strategie.

Auf der anderen Seite stehen die älteren Verkäufer, ausgestattet mit einem immensen Erfahrungswissen, weil sie über ihr gesamtes Arbeitsleben hinweg dazugelernt haben. Sie möchten sich nicht mehr von ihrem Job vereinnahmen lassen und verschenken so den einen oder anderen Geschäftsabschluss. Derzeit sind 22 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen über 50 Jahre alt. Bis 2020 wird dieser Anteil auf 32 Prozent steigen, so die Einschätzung der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di.

Wurde im Vertrieb oft die Schnittstelle zwischen Außen- und Innendienst als zentraler Erfolgsfaktor angesehen, liegt heute ein wichtiger Aspekt der Teamarbeit im Vertrieb darin, die Kluft zwischen der Generation 50plus und den Mittzwanzigern zu überbrücken. Wenn sich deshalb ein Vertriebsmitarbeiter im Mehrgenerationenteam übergangen, bevormundet oder benachteiligt fühlt, kann das zu internen Unzufriedenheiten führen.

Altershomogene Gruppen können Stagnation verursachen

Mit dem höheren gesetzlichen Rentenalter ist die ältere Generation geradezu gezwungen, sich der jüngeren Altersgruppe anzupassen, was umgekehrt natürlich genauso gilt. In Sachen Generationenmanagement und altersgemischte Teams versprechen sich viele Unternehmen einen Know-how-Transfer. Dennoch ist die Zusammenarbeit in solchen Teams mit vielen falschen Erwartungen behaftet. Wird die Kluft im Vertrieb dadurch nun größer oder kleiner? Folgendes Problem taucht auf: Die älteren Verkäufer werden immer älter, haben jedoch nicht mehr das „Feeling“ für die Gegenwart. Die jüngeren Jahrgänge hingegen kommen nicht nach, weil sie nicht über die praktischen Erfahrungen der älteren Verkäufer verfügen. Sie wissen sich trotz modernem Know-how oft nicht zu helfen und erleiden einen Werteverlust, den sich die Altersgruppe 50plus so mühsam erarbeitet hat. Manchmal gleicht diese Situation einem Horrorszenario.

Die Generation 50plus tut sich mit aktuellen Trends möglicherweise schwerer – Erfolgshunger, Begeisterung und Leidenschaft im Vertrieb gehören weniger zu ihren Markenzeichen. Diese Generation wirkt ruhiger, manchmal sogar etwas träge. Auch von den neuesten Technologien lässt sie sich nicht beeindrucken und pokert nicht mehr um einen steigenden Verdienst. Ein langfristig denkendes Unternehmen kann die Generation 50plus mit ihrer Berufs- und Lebenserfahrung aber nicht ignorieren, denn die Zielgruppen werden generell älter, können sich mehr leisten, fordern dadurch mehr fachliche Beratung und Kompetenz. Dies kommt den älteren Vertriebsmitarbeitern entgegen.

Arbeiten die verschiedenen Generationen nur mit Ihresgleichen zusammen, bedeutet dies Stagnation. Die demografische Entwicklung zeigt: Mann oder Frau von heute fiebert mit Mitte fünfzig keinesfalls dem Karriereende entgegen, sondern die berufliche Entwicklung kann durchaus weitergehen. Die heute 50-Jährigen sind stark im Kommen, mehr noch: Alt ist nur der, der sich ausschließlich mit altersstarken Gruppen zusammenschließt. Die junge Altersgruppe dagegen wirkt oft impulsiv, spritzig, dynamisch, sie fordert Power und bietet sie auch an. Junge Verkäufer haben eine hohe und effiziente Auffassungsgabe und sind erfolgshungrig. Doch ihnen fehlt eben auch die nötige Berufserfahrung, die ältere Vertriebler im Laufe ihres Arbeitslebens angesammelt haben.

Künftiges Modell: altersgemischte Vertriebsteams

Altersgemischte Teams können gegenüber gleichaltrig zusammengesetzten Gruppen durchaus weniger produktiv sein. Somit muss auf die Rahmenbedingungen geachtet werden, damit eine bestimmte Altersgruppe nicht dominiert. Hier erfordert es eine Mischung aus implizitem Wissen (Erfahrungswissen) der älteren und dem beruflichen Ehrgeiz der jüngeren Generation, die den Zielvorstellungen und Aufgaben im Unternehmen auch gerecht werden. Die Mischung aus den frisch erworbenen fachlichen Kompetenzen der jungen Mitarbeiter und der langjährigen Berufserfahrung der älteren Gruppe ist ein Team-Modell, das im Vertrieb künftig etabliert werden muss – auf Mitarbeiter- und auf Kundenseite. Nur so kann der Vertrieb im Unternehmen erfolgreich werden und seine Umsätze kontinuierlich steigern. Experten sagen, dass altersgemischte Teams sowohl die Leistungsfähigkeit der älteren Mitarbeiter als auch die der jüngeren Mitarbeiter steigern, weil diese von der langen Berufserfahrung der älteren Kollegen profitieren können.

Gemeinschaftliche Aktivitäten im Unternehmen helfen, die Generationsbarrieren zu durchbrechen. Eine Veranstaltung wie eine Weihnachtsfeier beispielsweise, nicht im traditionellen Stil abgehalten, sondern so, dass sie für alle Altersstufen zu einem unvergesslichen Ereignis wird, könnte eine solche Maßnahme sein. In dieser außergewöhnlichen Situation, fern des Arbeitsalltags, kann jeder Mitarbeiter seine Grenzen überwinden und neues Terrain betreten. Dadurch ergibt sich die Gelegenheit, auf Augenhöhe miteinander zu kommunizieren und generationsübergreifend zu lernen. Die Vertriebsmitarbeiter können so die unterschiedliche Herangehensweise zunächst grundsätzlich akzeptieren, in einem nächsten Schritt die erfolgsfördernden Elemente voneinander abschauen.

Die Charaktereigenschaften der alten und jungen Altersgruppe werden oft klischeehaft dargestellt. Heraus kommen dabei die jungen Alten und die alten Jungen, die erst im Team zur Höchstform auflaufen und eine immense Umsatzsteigerung erreichen können. Die Zukunft liegt also in der Zusammenarbeit beider Seiten. Die jungen Alten sollten das Feld nicht räumen müssen, um es den alten Jungen zu überlassen. Erst eine Kombination beider Gruppen garantiert den Vertriebserfolg. Will ein Unternehmen jung und innovativ bleiben, kommt es um die Generationenverknüpfung nicht herum. Die nachfolgenden drei Schritte zeigen, wie es gehen kann:

1. Flexibilität schaffen und Veränderungen zulassen

Durch Flexibilität und permanente Veränderungen in den gesamten internen Abläufen eines Unternehmens wird eine andere Art der Kommunikationsstruktur geschaffen. Sie erlaubt es, das Unternehmen mit neuartigen Medien und Trends aufzuwerten. Sind die Abläufe jedoch immer gleich, fallen die Mitarbeiter schneller in den routinemäßigen Arbeitsprozess zurück. Folge: Die Entwicklung des Unternehmens stagniert.

2. Vertriebs- und Persönlichkeitsschulungen

Altersgemischte Gruppen entwickeln sich durch kontinuierliche Vertriebs- und Persönlichkeitsschulungen gemeinsam weiter. So entstehen erst gar keine Barrieren zwischen den Generationen und das Miteinander wird durch vollkommen neue Strategien und Mechanismen gefördert. Dabei entsteht Vertrauen, das Verständnis schafft und das wiederum gefestigt werden kann.

3. Zusätzliche externe Aktivitäten außerhalb

Das unter Punkt 2 aufgebaute Vertrauen kann nur reifen, wenn das Team mit zusätzlichen Unternehmens- und Freizeit-Aktivitäten die Werte und Herangehensweisen beider Seiten auch außerhalb des Unternehmens noch besser kennenlernt. Eine Annäherung ist in jedem Fall auch in der Freizeit wichtig, weil hier die Sensibilisierung füreinander leichter und stärker erfolgt. Das Spiegeln der Handlungen zwischen den Generationen führt zur einheitlichen Agitation und zum kollegialen Zusammenhalt, später dann auch im Arbeitssystem. Danke an Marc M. Galal für diesen Artikel.

Flurfunk…

„Das geht bei uns nicht“ oder „Das hat noch nie funktioniert“…Wenn Sie oder Ihre Mitarbeiter so über ein neues Produkt oder eine Dienstleistung denken oder gar sprechen, dann sollten Sie jetzt weiterlesen. Immer wieder erlebe ich, dass Vertriebsmitarbeiter über Ihre Produkte, Dienstleistungsangebote, die Preise oder das gesamte Unternehmen in den sogenannten Küchengesprächen lästern. Wenn dies der Fall ist, können Verkäufer sehr schnell zum Anwalt des Kunden werden. Und die Indizien für solchen “Flurfunk” bekommen Sie früh. Sie als Vertriebsleiter/ Vorgesetzter bringen einige Ideen ein, wie Ihre Mitarbeiter bestimmte Angebote zukünftig besser/schneller/einfacher etc. verkaufen könnten und reflexartig kommen unterschiedliche Gründe, warum genau dies in deren Verkaufsgebiet oder zur Zeit oder in der derzeitigen Marktlage oder Branche nicht funktioniert. Das ist dann der Fall, wenn Ihre Vertriebsmitarbeiter in Meetings immer wieder mit vermeintlichen Totschlag-Argumenten kommen wie: “Das funktioniert bei uns nicht, weil…“.

Überlegen Sie mal: theoretisch wären diese Mitarbeiter in der Lage, innerhalb von zehn Minutenvielleicht zwanzig oder mehr unterschiedliche Gründe für Ihre Kunden zu finden, warum sie nicht so viel bezahlen sollten oder ähnliches. Ein beeindruckender Wert, nicht wahr? Und was diese Personen damit anrichten können, ist ihnen in den seltensten Fällen auch nur ansatzweise bewusst.

Nur ein erfolgreicher Verkäufer verfügt über das notwendige stabile Wertegefüge und Einschätzungsfähigkeit für seine Angebote. Das hat in erster Linie mit seiner inneren Überzeugung zu tun. Es ist daher extrem wichtig, dass Ihre Mitarbeiter an sich, an das Produkt bzw. die Dienstleistung und natürlich auch an das Unternehmen glauben können. Gelingt dies nicht, stehen hohe Fluktuationsraten und unzufriedene Mitarbeiter auf der Problemliste, mit der Sie sich dann herumschlagen müssen.

Wie läßt sich „Glaube an das Unternehmen“ fördern?

Top-Verkäufer verfügen über eine sogenannte Vorteilsliste mit mindestens 20 Argumenten und Nutzen zu ihrem Angebot, ihrem Unternehmen und natürlich auch ihrer Person. Wenn Ihr Team eine solche Liste erstellt, die die Vorteile und den Nutzen Ihres Angebotes, Ihres Unternehmens, aber auch das Verkäufers selbst aufführt, dann lassen Sie sie erst aufhören, wenn sie mindestens 20 Vorteile und die dazugehörigen Nutzen notiert haben. Sammeln Sie unkommentiert alle passenden Argumente – auch aus übergreifenden Bereichen und Unternehmenszweigen. Wenn es nicht funktioniert oder zu wenige Argumente zusammenkommen, erarbeiten Sie diese Nutzen mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam. Denn das kann manchmal dauern, bis da was Verwertbares kommt. In meinen Verkaufstrainings erlebe ich immer wieder, dass Gruppen mit drei Verkäufern in einer Zeit von ca. 20 Minuten zwischen drei und fünf Vorteile mit Nutzen zusammentragen –  und dann kommt lange nichts mehr. In meinem Umfeld hilft es enorm, hier mit hilfreichen, weiterführenden Ansätzen zu unterstützen.

Wenn die Listen fertig sind, werden die Inhalte zusammengetragen und dann sollte jeder Mitarbeiter vor seinem Kundenkontakt diese Liste sorgfältig durchlesen, damit er wieder mit Begeisterung von seinen Angeboten sprechen kann.

Und sobald Ihnen diese negativen Küchengespräche unterkommen, unterbinden Sie sie nachdrücklich. Wenn es Unzufriedenheit mit Angeboten, Preisen, Lieferbedingungen oder ähnlichen Bereichen gibt, dann müssen zukünftig alle Beteiligten offen darüber sprechen und akzeptable Lösungen erarbeiten können. Auch das stelle ich immer wieder fest:  Verkäufer sehen gelegentlich den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr oder vergleichen Äpfel mit Birnen. Auch ist doch das Gras auf der anderen Seite der Wiese immer grüner. Doch wenn man genauer hinsieht, merkt man schnell, dass auch die anderen nur mit Wasser kochen und bestimmte Bereiche einfach systematisiert bzw. strukturiert haben und damit deutlich bessere Erfolge erzielen können.

Ganz wichtig dabei ist aber eine offene Ansprache der  verschiedenen Sichtweisen. Sobald Ihre Mitarbeiter bzw. Kollegen mitbekommen (und das spricht sich schnell rum!), dass ein offenes Wort bei Ihnen auf fruchtbaren Bodenfällt, sind sie auch bereit, mit Ihnen offen zu sprechen und müssen zukünftig nicht mehr den “heimlichen” Weg des negativen Flurfunks wählen. Danke an Gaby S. Graupner für diesen Artikel.

Kondition ist entscheidend!

Die meisten Verkäufer werden nicht von Mitbewerbern oder dem Markt “ausgebremst”, sie erledigen das selbst. Meist indem sie “mit der falschen Einstellung oder Erwartung” und mit fehlender Ausdauer an die Dinge (an den Kunden oder Interessenten) herangehen.

Gerlinde Kaltenbrunner, die momentan wohl erfolgreichste Hochgebirgsbergsteigerin, hat mit Sebastian Vettel oder anderen Spitzensportlern, wohl eines gemeinsam: Sie alle verfügen, neben ihrem Talent, über eine überdurchschnittliche Kondition. Natürlich über die notwendige körperliche Kondition, aber insbesondere auch über eine überdurchschnittliche, mentale Kondition, die permanent trainiert wird.

Auf erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter umgelegt, setzt sich mentale Kondition in erster Linie aus Selbstvertrauen, Selbstverantwortung, Lern- und Reflexionsfähigkeit, sowie Konflikt- und Beziehungsfähigkeit zusammen. Diese mentale Fitness überträgt sich in hohe Geschwindigkeit im täglichen Tun und auf hohe Geschwindigkeit aus eigenen Fehlern zu lernen. Mangelnde mentale Kondition führt zu Erfolglosigkeit, zu Frustration und in vielen Fällen auch zu einem Burn-Out.

Eine mangelnde mentale Kondition liegt aber nicht immer nur an den betroffenen Verkäufern, sondern sehr oft auch an zu schwachen Vorgesetzten, insbesondere an zu schwachen Verkaufsleitern. Spitzenleistungen brauchen eben auch Spitzencoaches, ganz besonders im Verkauf, denn als solche sollten sich Verkaufsleiter sehen. Das gilt für besondere Taktiken im strategischen Vertrieb und in der Herangehensweise an den Kunden genauso, wie für grundlegende Fähigkeiten im Verkauf.

Deshalb sollten Eigentümer oder Geschäftsführer eines Unternehmens ganz besonders auf die mentale Fitness ihrer Verkaufs- und Vertriebsleiter achten. Schon in der Auswahl dieser! Verfügen Ihre Führungskräfte im Vertrieb über ausreichende mentale Kondition? Wenn nicht, dann sollten Sie möglichst schnell ein Trainings- oder Coachingprogramm für Ihre Verkaufsleiter zusammenstellen oder über eine Neubesetzung dieser Position nachdenken!

Und es ist definitiv nicht immer die beste Methode, den besten Vertriebler nach einer gewissen Zeit zum Vertriebsleiter zu machen, denn wer gut verkaufen kann, muss noch lange nicht gut führen können – häufig verhält es sich nämlich leider umgekehrt. Dabei ist es besonders wichtig, bei Vertriebsmitarbeitern von Anfang an eine klare Kommunikation zu pflegen, was die Entwicklungschancen betrifft. So ist vielleicht ein guter Verkäufer als mittelfristiges Entwicklungsziel in einer Business Development-Position weit besser aufgehoben denn als Vertriebsleiter. Wer das von Anfang an klar kommuniziert, vermeidet Demotivation und Enttäuschung seiner Mitarbeiter, wenn es an die Neubesetzung einer Führungsposition geht. Danke an „Menschen im Vertrieb“ für diesen Artikel.

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