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Selbstverteidigung mit Worten – Teil 2

Lassen Sie sich nicht treffen

Wenn Schlagfertigkeit als Mittel zum Gegenschlag eingesetzt wird, begegnen viele ihrem Gesprächspartner nicht gerade mit Wertschätzung. Ein Kontrahent setzt mit dieser Methode zum Gegenschlag an und stellt schnell eine andere Person vor anderen bloß. Statt schlagfertig sein zu wollen, sollten wir überlegen: Muss ich auf jede verbale Attacke reagieren? Das Sprichwort „Angriff ist die beste Verteidigung“ impliziert auch, dass wir uns durch Gegenangriffe verteidigen sollen – und genau darauf wartet ein Angreifer. Eine andere Frage sollte lauten: Ist mein Gesprächspartner mein „Gesprächsgegner“? Wir sollten uns bewusst machen, dass es sich nicht immer um eine Verbalattacke handelt. Menschen treten in Fettnäpfchen und merken es nicht, wenn sie etwas Unpassendes sagen.

Eine Alternative zur Schlagfertigkeit könnte also sein: den Angreifer ins Leere laufen lassen und nicht zeigen, dass man getroffen wurde. Abwarten und Schweigen ist ein Mittel, das in solchen Situationen deeskalierend wirkt. Wenn es mit Körpersprache untermauert wird – je nach Situation durch verschränkte Arme, einem langweiligen Blick oder ein freches Grinsen – kann Schweigen ein machtvolles Instrument sein. Denn nichts ärgert einen Angreifer mehr.

Schlagfertig werden

Schlagfertigkeit ist eine Kunst. Für dieses Handwerk ist zwar Talent nötig, aber mit der richtigen Vorbereitung auch zu erlernen. Diejenigen, die schlagfertig sein wollen, sollten sich die passenden Sätze zurechtlegen. Winston Churchills sprachliche Methode: Er lehnte seinen Widerspruch an die Bildsprache der Gesprächspartnerin an und konterte mit ihren eigenen Waffen. Möchten wir also wirklich schlagfertig werden, sollten wir uns eine Strategie überlegen – und das bevor wir attackiert werden.

Der Kommunikationsberater und Rhetorik-Experte René Borbonus weiß, dass Rhetorik ein Führungsinstrument ist und schlägt zwei Methoden mit Beispielen für Angegriffene vor, mit denen sie verbal kontern: Überall, wo gemeine Fragen, unsachliche Kritik oder persönliche Angriffe geäußert werden, sind treffende Analogien oder ausgefallene Metaphern ein hilfreiches Mittel für die Gegenseite. Wer auch noch seine Schwachstellen kennt, kann sich auf unfaire Bemerkungen vorbereiten und damit souverän und durchsetzungsfähig auftreten. Fragen Sie sich:

  • Welche Schwachstellen habe ich?
  • Wie kann ich reagieren, wenn diese Schwachstelle gegen mich verwendet wird?
  • Welche Metapher oder welches Gleichnis passt als Erwiderung?
  • Wie lässt sich damit Bezug zum Alltag herstellen?

Zwei Beispiele:  Ein Studierender, der deutlich länger als die Regelstudienzeit studiert hat, wird sehr wahrscheinlich im Vorstellungsgespräch oder im Familienkreis darauf angesprochen. Der Studierende kann sachlich und höflich darauf antworten und sein Verhalten erklären – was jedoch noch nicht „schlagfertig“ ist. Er könnte antworten: „Eine lange Dauer kann sehr wohl gute Qualität hervorbringen“ oder „Was lange dauert, muss ja nicht schlecht sein.“

Wirklich schlagfertig ist der, der nun auch ein Gleichnis dazu parat hat. Also: Gibt es im Alltag treffende Sätze? Hier gibt es viele Beispiele: „Der A-Klasse von Mercedes hätte etwas mehr Zeit in der Planungsphase bestimmt gutgetan!“ oder „Denken Sie mal an die „Sagrada Familia“ von Antoni Gaudi in Barcelona. Der Bau begann 1882, vor 2026 wird sie wahrscheinlich nicht fertig sein.“ Daraus ergibt sich eine schlagfertige Antwort auf kritische Fragen zur langen Studienzeit:  „Das stimmt. Ich habe etwas länger studiert als die meisten Studierenden. Jedoch habe ich die Zeit für Übungen, Seminare und Vorlesungen genutzt und mir so ein fundiertes Wissen angeeignet. Schauen Sie – das ist wie bei den ägyptischen Pyramiden: Es hat lange gedauert, sie zu erschaffen, dafür stehen sie heute noch!“

Auch wenn Metaphern angreifbar sind. Wenn sie gut überlegt sind, wirkt derjenige, der kontert, souverän, schlagfertig und wird geachtet. Wer von Beruf Psychologe ist, wird ziemlich häufig Sprüche hören wie „Ah – da muss ich aufpassen, was ich sage. Alles, was ich sage wird bestimmt genauestens analysiert.“ Das kann gerade im Alltag störend sein. Mit der gleichen Vorgehensweise wie im oberen Beispiel könnte es im ersten Schritt heißen „Nur weil ich Psychologin bin, heißt das doch nicht, dass ich permanent Menschen und Aussagen analysiere“.

Danach folgt die abstrakte Variante: „Nur weil ich Englisch gelernt habe, spreche ich ja nicht die ganze Zeit Englisch.“ oder „Nur weil ich einen Jagdschein habe, bin ich nicht ständig auf der Pirsch“. Daraus ergibt sich eine schlagfertige Antwort auf eine „überraschende“ Bemerkung zum Beruf des Psychologen: „Nur weil ich Psychologie studiert habe, heißt das nicht, dass ich permanent Menschen analysiere. Schauen Sie – nur weil Sie Pilot sind, sind Sie ja auch nicht mit dem Flugzeug zum Essen erschienen.“ Solche schlagfertigen „Argumente“ lassen sich für jeden Beruf finden. Herzlichen Dank an Anette Rößler für diesen Artikel.

30% mehr Umsatz – und es ist so einfach!

Es ist erstaunlich, wie leicht Verkäufer mithilfe des Zusatzverkaufs innerhalb kürzester Zeit ihren Umsatz um 30 bis auf sogar 50 Prozent (je nach Produkt/ Branche) steigern können. Zum Zusatzverkauf gehört zum einen das Cross Selling, bei dem Zusatzprodukte angeboten werden und zum anderen Up-Selling, mit dem eine Veredelung des gekauften Produktes erreicht werden soll. Doch es gibt einiges zu beachten und nur wer wirklich weiß, welche Schritte für einen eleganten und souveränen Zusatzverkauf nötig sind, kann punkten.

Manchmal merkt man bereits während des Verkaufsgesprächs, dass neben dem Produkt, um das es aktuell geht, noch weitere Zusatzprodukte oder -dienstleistungen für den Kunden interessant sein könnten. So ist es zum Beispiel im Friseurbereich durchaus üblich, nach dem Färben eine Kur (statt der günstigeren Spülung) angeboten zu bekommen oder nach dem fertigen Styling eine Empfehlung für ein Shampoo oder ein Pflegeprodukt zu erhalten. Beim Autokauf sind (teurere) Zusatzausstattungen inzwischen Normalfall und beim Zahnarzt darf es vielleicht eine gründliche (und privat bezahlte) Zahnreinigung sein. Kunden sind meistens bereit, mehr Geld auszugeben, wenn sie in Kauflaune sind – unter der Voraussetzung, dass der Verkäufer überzeugende Argumente bringt und keine Angst hat, das Thema Zusatzprodukte oder -dienstleistungen überhaupt anzusprechen.

Die Angst des Verkäufers vor …

Viele Verkäufer reagieren in der Situation, wenn es um einen möglichen Zusatzverkauf geht, nicht adäquat. Sie sind ängstlich, aber nicht nur, weil sie dem Kunden eventuell noch etwas anbieten sollen, sondern weil sie unsicher sind, ob sie das Verkaufsgespräch überhaupt zum Abschluss bringen können. Sie wollen sich erst einmal auf den Abschluss konzentrieren, frei nach dem Motto „Lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach“.

Natürlich ist diese Angst nachvollziehbar, aber sie ist unbegründet. Hat der Verkäufer jede Phase des Verkaufsprozesses durchgeführt, ist es eine selbstverständliche Konsequenz, dass der Abschluss eingeleitet wird. Hat der Verkäufer bislang seinen Fokus auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet und stets im Hinterkopf behalten, dass es um den Kunden und dessen größtmöglichen Vorteil geht, dann gibt es keinen Grund, vor dem Abschluss den umsatzsteigernden Zusatzverkauf nicht einzuleiten.

Der Weg zum Kunden durch …

Oft steht dem Verkäufer die eigene Vorstellung im Weg. Er denkt, dass dieser oder jener Kunde es sich vielleicht nicht leisten kann (oder will). Dass er oder sie für das Produkt doch sowieso schon (zu) viel ausgibt. Vielleicht sollten es Verkäufer viel öfter ihren Kunden überlassen, diese Entscheidung zu treffen. Schließlich bieten sie mögliche Zusatzprodukte ja nur an und dieses Angebot sollte, anhand einer zuvor stattfindenden Bedarfsanalyse, bereits eine bedarfsgerechte Auswahl umfassen. Eines ist klar: Werden dem Kunden zu diesem Zeitpunkt keine Zusatzprodukte angeboten, die, basierend auf der Bedarfsanalyse, interessant für ihn sein könnten, wird er diese zu einem späteren Zeitpunkt bei einem anderen Anbieter erwerben.

Die verschiedenen Arten des Zusatzverkaufs

1. Cross Selling/Querverkauf

Der Einzelhandel hat das Potenzial, das im Zusatzverkauf steckt, bereits erkannt und bietet Kunden, wenn sie etwas kaufen, mögli­che Zusatzprodukte an. Im Supermarkt stehen bei der Packung Spaghetti verschiedene Soßen gleich griffbereit daneben. Zum Smoking gibt es in der gleichen Abteilung das passende Hemd, eine schöne Fliege oder weitere passende Accessoires. Dabei handelt es sich um einen senkrechten Querverkauf. Beim waagerechten Cross Selling geht es um den Verkauf von ergänzenden, jedoch nicht verwandten Produkten. Zusätzlich zu Software-Produkten könnte ein Unternehmen zum Beispiel Schulungen anbieten. Im Autohaus könnte es zusätzlich noch eine Autoversicherung oder ein Rund-um-die-Uhr-Pannenservice sein. Beim waagerechten Cross Selling bietet es sich an, Kooperationen mit Partnern aus anderen Branchen einzugehen und dadurch den Kunden vollkommen zu begeistern. Ein Finanzdienstleister, auf Versicherungen spezialisiert, hat in seinem Netzwerk sicher einen Spezialisten für den Bereich Investments und einen anderen für An- und Verkäufe von Immobilien. Natürlich macht ein solcher Aufbau von Kooperationen erst einmal Arbeit, doch es lohnt sich, denn allein durch diese Strategien lässt sich der Umsatz enorm erhöhen.

2. Up-Selling/Veredelungsverkauf

Eine weitere Form des Zusatzverkaufs ist das Up-Selling, eine Veredelung des Produkts, eine Produkterweiterung. Die Menge eines Produkts kann erhöht werden, die Qualität kann verbessert werden und es kann zusätzliche Erweiterungen des Produktes durch Extras aller Art geben.

Beim Up-Selling wird dem Kunden also nicht die günstigste Variante angeboten, sondern der Verkäufer offeriert vielmehr ein hochwertigeres Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung, die in einer höheren Preisklasse angesiedelt ist. Verdeutlichen wir das Prozedere des Up-Sellings anhand eines Autokaufs: Der Kunde hat sich für einen spezifischen Autotyp entschieden, der Verkäufer bietet ihm dieses Modell jetzt allerdings nicht in der Basisvariante an, sondern offeriert ihm eine Premium-Variante dieses Wagens, der bereits mit zahlreichen besonderen Extras ausgestattet ist. Wichtig ist hier, dass der Verkäufer nicht für den Kunden entscheidet.

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Up-Selling ist eine sehr gute Analysephase, damit der Verkäufer präzise Kenntnisse davon hat, welchen Bedarf und welches Potenzial der Kunde tatsächlich hat. Ist dies während der Analysephase nicht genau deutlich geworden, helfen vor der Einleitung eines Zusatzverkaufs folgende Fragen:

  • In welcher Umgebung wird das Produkt eingesetzt?
  • Welchen Belastungen muss das Produkt in der Praxis gewach­sen sein?
  • Wie könnten die Abläufe durch die neue Dienstleistung noch optimiert werden?

Zusatzverkauf einfach realisieren

Um einen Zusatzkauf rhetorisch auf hohem Niveau präsentieren zu können, bieten sich beispielsweise die Zusatznutzenkette (Produktstärke – Kundenutzen – Beweisführung – Kontrollfrage) oder die Zusatzargumentationskette (Standpunkt – logisches Argument – Kun­dennutzen – Kontrollfrage) an.

Es ist wirklich erstaunlich, wie einfach der Zusatzverkauf ist, wenn man weiß, worauf man achten muss. Schließlich gibt es gute Gründe, warum Verkäufer den Zusatzverkauf einleiten und diese Technik in den Ablauf ihres Verkaufsgesprächs als ganz normalen Schritt eingliedern sollten: Neben einer deutlichen Umsatzsteigerung, je nach Branche, von 20 bis 50 Prozent, hat es auch positive Auswirkungen auf die vorhandene Kundenbeziehung. Durch das Angebot einer Rundum-Versorgung entsteht eine noch bessere Kundenbindung. Einen weiteren Punkt dürfen wir ebenfalls nicht außer Acht lassen: Der Kunde vertraut dem Verkäufer bereits, es ist also absolut natürlich, ihm über den ersten Abschluss hinaus noch ein Zusatzprodukt anzubieten. Würde dies nicht geschehen, merkt der Kunde vielleicht erst einige Zeit nach dem Abschluss, dass ihm etwas fehlt. Ob er dann noch zu Ihnen kommt, obwohl Sie verpasst haben, ihn auf dieses Zusatzprodukt aufmerksam zu machen? Wenn jemand seine Bedürfnisse kennen sollte, dann sind das doch Sie, oder nicht? Herzlichen Dank an Marc M. Galal für diesen Artikel.

So bleibt der Kunde am Hörer

Vielleicht „leiden“ Sie auch unter den vielen unaufgeforderten Anrufen von Telefonverkäufern und Akquisiteuren? Ziel jedes Angerufenen ist es daher meist, das Telefonat möglichst schnell abzuwimmeln und zu beenden. Natürlich stören diese Anrufe in der Regel, da sie häufig ungelegen kommen. Manchmal wäre aber doch ein gutes Produkt oder Angebot dabei, das interessant sein könnte – wenn diese Telefonate nicht immer so nerven würden. Zu selten gibt es geschickte Telefonakquisiteure, die ihr Handwerk verstehen und positiv „rüberkommen“.

Was unterscheidet diese erfolgreichen Anrufer von der Masse der Telefonverkäufer? Zunächst einmal gilt auch beim Telefonverkauf die goldene Verkaufsregel: Erst Beziehungsaufbau, dann Verkauf! Das muss natürlich am Telefon ungleich schneller gehen, als im persönlichen Gespräch. Was fördert diesen Beziehungsaufbau? Jeder Telefonverkäufer sollte sich darüber klar sein, dass er grundsätzlich stört, also erst einmal im „Beziehungsminus“ anfängt.

Deswegen muss der erste Eindruck absolut passen: Zunächst einmal eine freundliche, verständliche Namensnennung (empfehlenswert Vor- und Zuname) und positive Atmosphäre schaffen: „Schön, dass ich Sie erreiche…“ etc. Wichtig ist hier aber eine gewisse Natürlichkeit und Echtheit – auswendig gelernte Standardfloskeln sind negativ.

Meiner Meinung nach sollten wir den Gesprächspartner fragen, ob er Zeit hat. Dabei sind aber Negativformulierungen wie „störe ich Sie?“ zu vermeiden. Besser sind positive Formulierungen: „Haben Sie einen Augenblick Zeit für mich?“ Jetzt folgen eine kurze Bezugnahme und der Grund, warum ich anrufe. Bezugnahme ist ein vorangegangenes Mailing, ein Besuch, eine Empfehlung. Beim Grund des Anrufs empfiehlt sich die sogenannte „Salamitaktik“. Dies ist eine Unterform der Alternativfragetechnik. Wir fragen nicht: „Ich rufe an, um Ihnen unsere neue Aktienanlageform vorzustellen, interessiert Sie das?“ Hier denkt unser Gesprächspartner in „ja oder nein“? Besser ist: „Ich rufe Sie an, wegen unserer neuen Anlageformen in Aktien oder in festverzinsliche Papiere. Was interessiert Sie hieran besonders?“ Hier denkt unser Gesprächspartner eher in Richtung „oder“.

Egal, wie Sie diese Gesprächseröffnung durchführen: Beziehen Sie Ihren Gesprächspartner möglichst schnell in das Gespräch mit ein. Ihre Eröffnung sollte maximal 20 Sekunden dauern. Spätestens dann stellt der Gesprächspartner auf Durchzug und Sie erreichen ihn nicht mehr. Verwenden Sie dazu offene Fragen, um Ihren Gegenüber auch zum Reden zu bringen. Offene Fragen sind die „W-Fragen“, auf die der Andere nicht mit einem Wort antworten kann. „Was interessiert Sie im Anlagebereich besonders?“ Bis hierhin entscheiden 5 Dinge über Erfolg und Misserfolg beim Anruf:

  • Positive Ausstrahlung
  • Natürlichkeit und Echtheit
  • Verständlichkeit der Vorstellung
  • Kurz fassen
  • Einbeziehen des Gesprächspartners maximal nach 20 Sekunden

Das A und O zu Gesprächsbeginn ist es, den Gesprächspartner in das Gespräch einzubinden. Wie immer Sie das tun, bleibt Ihnen überlassen. Ich kenne Telefonakquisiteure, die ihr Gegenüber überraschen, sodass dieser nachfragt. Beispiel (direkt nach der Vorstellung): „Ich rufe Sie an, weil ich gerne einen Termin mit Ihnen vereinbaren würde!“ Das ist ehrlich, aber doch überraschend. In der Regel fragt der Kunden dann, um was es geht. Also zeigt er erstes Interesse und ist im Gespräch dabei. Jetzt beginnt unser Gegenüber zu überlegen, welchen Nutzen er von diesem Telefonat hat. Hierauf sollte er unaufgefordert erste Antworten bekommen.

Dabei muss sich der Nutzen sowohl auf das Produkt, als auch auf den Anruf als solchen beziehen. Beispiel: „Ich rufe Sie heute an, um Ihnen den Weg in Ihre Bankfiliale zu ersparen, gleichzeitig aber die Auswahl anzubieten, die Sie bei einem persönlichen Bankbesuch erwarten.“ Oft erhalten Sie jetzt relativ schnell einen Einwand. Das ist auch nicht verwunderlich. Ihr Gegenüber weiß fast nichts vom Produkt, kennt Sie kaum. Dieser erste Einwand ist die 2. wichtige Hürde des Telefongesprächs. Jetzt nicht falsch reagieren! Kein Eingeschnappt sein, keine Gegenargumente kein „Überreden-wollen“ des Kunden. Hilfreich ist immer, Verständnis für den Einwand zu artikulieren und eine weiterführende Frage zu stellen. In der Regel kommen an dieser Stelle immer die gleichen Einwände: „Brauche ich nicht, habe keine Zeit oder schicken Sie mir Unterlagen zu!“ Auf diese Einwände kann man sich gut vorbereiten. Wenn Sie einen Termin vereinbaren wollen, bitte Vorsicht mit der „plumpen“ Alternativfragetechnik: „Passt es Ihnen am Montag oder Dienstag besser?“ Diese Technik kennt mittlerweile fast jeder. Etwas abgewandelt klingt es schon besser: „Was halten Sie von der 34. oder 35. KW? Welcher Tag passt Ihnen hier?“

Zum Abschluss des Gespräches immer positive Stimmung aufrecht erhalten, egal ob Sie Erfolg hatten oder nicht. Für das Gespräch bedanken und die nächsten Schritte vorbereiten. Beispielsweise bei Ablehnung: „Danke für das Gespräch, darf ich Sie bei Gelegenheit wieder anrufen, wenn wir neue Informationen für Sie haben?“ Hier bekommt man eher ein „Ja“ – und schon hat man einen Aufhänger für den nächsten Anruf! Selbstverständlich gelten diese Regeln nur im Bereich der erlaubten Telefonakquise. Sogenannte „Kaltakquise“ (also nicht ausdrücklich erwünschte Anrufe) ist bei Privatpersonen gesetzlich verboten. Möglich ist sie im Firmenkundenbereich oder bei Privatpersonen, wenn sie vorher vom Angerufenen genehmigt wurde. Danke an Kai Heß für diesen Artikel.

Werden Sie zur Marke!

Der erste Eindruck ist enorm wichtig, Menschen brauchen nur wenige Sekunden, um sich sympathisch oder unsympathisch zu finden. Ist die erste Chance vertan, wird der Aufwand zur Vertrauensbildung besonders hoch. Negative Grundeinstellungen lassen sich nur schwer wieder revidieren.

Natürlich wird sich jeder Verkäufer aufgrund seiner Aufgabe bemühen, einen anständigen Eindruck zu hinterlassen. Doch reicht das heute? Wohl nicht. Heute geht es darum, sich von der großen Menge an Kontakten abzuheben, einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen und sich in den Köpfen der Menschen durch einen kräftigen Abdruck positiv einzubrennen.

Werden Sie zur Marke

Vertrauen schaffen Firmen über Ihre Außendarstellung, vor allem über ihr Logo, über ihre Marke. Marken sind wie Stempel, sie hinterlassen einen Eindruck oder ein Abbild, mit dem man bestimmte Attribute verbindet. Marken werden über Jahre aufgebaut und gezielt geschaffen, gestaltet und – ganz wichtig – geschützt. So sind Marketingleiter die obersten Markenschützer im Unternehmen, deren wichtigste Aufgabe es ist, diesen äußeren Eindruck einer Firma aktiv zu gestalten.

Sind Sie eine Marke? Wenn nein, wird es höchste Zeit eine Marke zu werden. Denn Sie sollten sich die Vorteile sichern, die über eine positive Marke erwirkt werden können. Es geht nicht nur um Vertrauen, sondern auch um Wiedererkennung und noch wichtiger: um Gefühle. Wir alle verbinden mit einem Logo bestimmte Werte, Erfahrungen oder Meinungen. Diese sind immer subjektiv. Niemand ist objektiv, aber jeder ist empfänglich für Eindrücke, die die Emotionen anregen. Reagiere ich „allergisch“ auf jemanden oder eher positiv.

Dazu gehört auch, die eigene Marke konstant hochwertig zu halten. Es ist einer der wichtigsten Aufgaben im Marketing, die Firmenmarke zu schützen, auszubauen und wenn es um Veränderungen geht, sehr behutsam vorzugehen. Grund ist, dass bei radikalen Veränderungen einer Marke und des Firmenimages Stammkunden verloren gehen könnten.

Aber auch bei Neukunden beziehungsweise Neukontakten hilft eine klare Positionierung als Marke. Sie hilft

  1. den „Neuen“ sofort einzusortieren – und das hoffentlich positiv – und
  2. sich leichter an den „Neuen“ zu erinnern.

Wie Sie zur Marke werden

Bevor Sie anfangen stellen Sie sich bitte die Frage, wem wollen Sie Ihre „Marke“ präsentieren. So, wie jedes Unternehmen eine Zielgruppe hat, so sollten auch Sie genau wissen, wen Sie eigentlich erreichen wollen. Wie sieht Ihr Publikum aus, mit wem haben Sie es zu tun? Und welche Erwartungen hat diese Zielgruppe, welche Motive und Bedürfnisse. Natürlich können Sie auch unterschiedliche Zielgruppen ansprechen. Dann sollten Sie allerdings keine zwei Marken aufbauen, sondern eine, die die verschiedenen Gruppen abdecken kann.

Firmenlogos sind Bilder mit Eigenschaften. Und auch Sie sollten ein Bild von sich schaffen. Denken Sie darüber nach, wie Sie es gestalten können. Welche Attribute soll es enthalten. Soll Ihr Image eher modern oder traditionell sein. Soll es dynamisch sein oder beständig? Schreiben Sie die Merkmale auf, die Sie gerne ausdrücken wollen, vor allem aber die, die zu Ihnen passen. Wenn Sie kein Fliegenträger à la Heinz Riesenhuber sind, macht es keinen Sinn, einer werden zu wollen.

Im nächsten Schritt überlegen Sie, wie Sie dieses Äußere optisch gestalten. Wollen Sie der moderne dynamische Typ sein, dann müssen Kleidung, Frisur und andere Accessoires dazu passen. Ein Trachtenanzug, ein Dirndl würde dazu sicher nicht passen. Die Kleidung muss Ihre Persönlichkeit unterstreichen. Lassen Sie sich hierzu von Spezialisten beraten. Sie helfen, Ihren Stil zu erkennen und umzusetzen. Das sollte Ihnen ruhig etwas wert sein.

Nicht jeder ist ein Wolfgang Reitzle oder eine Maria Elisabeth Schaeffler. Googeln Sie einmal Bilder dieser Personen; Sie werden entdecken, dass deren Stil sich wie ein roter Faden durch die Abbildungen zieht. Markante Persönlichkeiten eben.

Ach – ganz nebenbei: Googeln Sie nur die Wörter Geschäftsfrau oder Geschäftsmann, wird Ihnen auffallen, dass fast nur Models zu sehen sind – männliche wie weibliche. Mir scheint, wir haben zu wenige Geschäftsleute mit einem klaren Profil. Ihr Äußeres kann geprägt sein durch einen bestimmen Kleidungsstil, eine bestimmte Frisur, speziellen Schmuck oder eine ausdrucksstarke Brille. Haben Sie einmal einen solchen Stil gewählt, sollten Sie konstant dabei bleiben und ihn nur behutsam verändern. Der erste Eindruck zählt. Legen Sie daher großen Wert auf Ihren optischen Stil. Doch hinter der Fassade werden auch Ihre Qualitäten eine wichtige Rolle spielen. Ein schönes Bild taugt nicht, wenn der Inhalt nicht stimmt.

Daher: Schaffen Sie sich ein Ansehen über die Inhalte, die Sie vertreten. Ist die optische Aussage eher für den ersten Eindruck gedacht, schaffen die Inhalte nachhaltiges Image. Das Image transportiert Eigenschaften, die man mit Ihnen verbindet. Jemand, der sich sozial engagiert, wird immer mehr Achtung und Respekt erhalten, als jemand, der inhaltlich nichts zu bieten hat.

Was tun Sie also? Haben Sie bestimmte Hobbys, Freizeitaktivitäten, spezielle Kenntnisse oder Fertigkeiten? Dann stellen Sie diese heraus; sprechen Sie darüber und sorgen Sie dafür, dass andere davon erfahren. Diese Inhalte müssen nicht zwangsläufig mit Ihrem Beruf zu tun haben, denn es geht darum, Werte zu vermitteln; da ist es egal ob Sie sich mit einem fachlich-beruflichen Thema beschäftigen oder einem Hobby. Ihre Story muss dabei konsequent und konstant sein und darf sogar ein wenig penetrant adressiert werden. Entscheidend ist, dass Sie damit Beständigkeit und Engagement zeigen sowie Vertrauen generieren.

So gestalten Sie Ihre PR-Aktionen

Haben Sie Ihre Marke geformt und definiert sollten auch Ihre Mitmenschen davon erfahren. Starten Sie jetzt PR-Aktionen. Wie können diese aussehen?

  1. Gestalten Sie eine Homepage zu den von Ihnen vorgestellten Inhalten.
  2. Starten Sie einen Blog, um tagesaktuelle Gedanken oder Inhalte zu veröffentlichen.
  3. Schreiben Sie Fachbeiträge und veröffentlichen Sie diese in der jeweiligen Fachpresse. Das ist leichter als Sie denken.
  4. Weisen Sie immer und überall auf Ihre Inhalte hin ohne aufdringlich zu sein und verknüpfen Sie Ihren Namen mit diesen Inhalten. Je öfter Sie Ihre Inhalte und Botschaften platzieren können, umso besser. Schließlich soll man Ihren Namen damit verbinden.
  5. Stellen Sie sich und Ihr Thema in sozialen Netzwerken wie XING oder Facebook dar. Sorgen Sie dafür, dass dies ein „roter Faden“ wird, der immer zu Ihnen gehört.
  6. Verfolgen Sie aktiv das Ziel, ein Experte auf Ihrem Gebiet zu sein, schaffen Sie sich damit ein gutes Image und handeln Sie nach Ihren damit verbundenen Maximen.

Eigen-PR klappt am besten, wenn es andere für Sie machen. Daher: Lassen Sie Dritte über Sie schreiben. Lassen Sie sich von anderen Personen empfehlen, verlinken und vermitteln. Wie das geht? Ganz einfach: In dem Sie das Gleiche für Ihre Kontakte machen. So profitiert jeder vom anderen.

Versuchen Sie aber nicht, jemand zu sein, der Sie nicht sind. Aus sich selbst eine Marke zu machen ist nicht negativ. Ist sie aber übertrieben, werden Sie zur Karikatur. Entscheidend ist, dass Sie sich bewusst werden, wie Sie wirken und wirken wollen. Was sind Ihre Ziele? Geht es nur darum, dass man Sie nicht so leicht vergisst oder wollen Sie bestimmte geschäftliche Ziele damit verbinden? Was sollen die Kunden von Ihnen mitnehmen und sich von Ihnen merken? Wenn Sie es schaffen, dies im Einklang mit den eigenen Werten und Überzeugungen zu gestalten, prima. Denn nur Authentisches wirkt glaubwürdig und vertrauensvoll. Und ohne Vertrauen zu Ihrer Person und Marke wird niemand Geschäfte mit Ihnen machen. Danke an Marcel Klotz für diesen Artikel.

Mehrwert bieten statt um Preise feilschen

Wie können wir unsere Kunden unterstützen, erfolgreicher zu agieren? Das sollten sich Verkäufer beim Vorbereiten von Kundengesprächen fragen. Denn dann können sie ihren Kunden Vorschläge unterbreiten, wie diese besser oder leichter Geschäfte machen – und müssen nicht endlos um Preise feilschen.

Welche Antworten erhalten Sie von Ihren Vertriebsmitarbeitern, wenn Sie diese fragen, warum ein Abschluss nicht zustande kam?

  • „Aufgrund meiner schlechten Vorbereitung.“
  • „Weil ich dem Kunden nicht zuhörte und dessen Wünsche nicht kannte.“
  • „Wegen meiner Unsicherheit bei Preisverhandlungen.“
  • „Weil ich zu wenig über die Entscheidungsstrukturen beim Kunden wusste.“
  • „Weil ich den richtigen Zeitpunkt verpasste.“

Haben Sie solche Antworten von Ihren Verkäufern schon mal erhalten? Vermutlich nicht! In der Regel werden sie erwidern: „Es lag am Preis. Wir waren zu teuer!“ Und wortreich erklären sie Ihnen dann, dass sie gegen die Konkurrenzangebote keine Chance hatten, weil die Kunden in Zeiten (halb-)leerer Kassen „nur auf den Preis achten“. Das erscheint logisch. Ist es aber nicht. Denn dann müssten alle Premiumanbieter, also hochpreisigen Unternehmen, bereits insolvent sein. Das sind sie aber nicht!

Einkäufer wollen preis-wert einkaufen

Analysiert man die Antworten von Einkäufern auf Fragen wie

  • „Was sind Ihre Entscheidungskriterien bei Einkaufsverhandlungen?“,
  • „Warum haben Sie sich für den Anbieter x statt y entschieden?“ und
  • „Was wünschen Sie sich von den Verkäufern Ihrer Lieferanten?“

dann stellt man immer wieder fest, dass hinter ihren Antworten die Botschaft steckt: „Lieber Lieferant (oder Verkäufer) hilf mir, meinen Job gut zu machen. Und mein Job ist es nicht billig, sondern preis-wert einzukaufen.“

„Das mag in der Theorie stimmen, aber in der Praxis nicht“, wird Ihnen vermutlich manch erfahrener Verkäufer erwidern, wenn Sie dies sagen. „Die meisten Einkäufer sind Erpresser und letztendlich interessiert sie nur der Preis.“ Und dann schildert er Ihnen eventuell eine Situation, die er erlebt hat. Zum Beispiel, die vom Einkäufer, der zu ihm sagte: „Jetzt mal Butter bei die Fische! Wenn Sie mit dem Preis noch zehn Prozent runtergehen, dann haben Sie den Auftrag. Ansonsten …” Oder die vom Einkäufer, der sagte: „Ich habe einen Termin. Legen Sie Ihr Angebot einfach hin. Wenn der Preis niedriger als 50.000 Euro ist, auf meinen Tisch, ansonsten in den Papierkorb.“ Doch ist ein solches Verhalten Erpressung? Einkäufer würden erwidern: „Nein. Wenn ich so agiere, dann will ich nur sicherstellen, dass ich für mein Unternehmen alles rausgeholt habe, was möglich war. Denn dies ist mein Job.“

Sich als attraktiver Partner profilieren

Verkäufer, die in solchen Situationen einknicken, geraten in einen Teufelskreislauf. Denn ein Verkäufer, der nicht zu seinen Preisen steht, verliert in den Augen der Einkäufer an Glaubwürdigkeit. Und solange ein Verkäufer auf einen Einkäufer nicht glaubwürdig wirkt, wird dieser immer wieder versuchen, die wahren Grenzen auszuloten. Wenn Verkäufer also immer wieder mit Preisnachlass-Forderungen konfrontiert werden, dann ist dies meist eine Konsequenz davon, dass sie es versäumt haben, das nötige Vertrauen aufzubauen.

Doch wie lassen sich Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen? Für manche Verkäufer ist es vermutlich schwer vorstellbar: Auch Einkäufer sind Menschen – mit Bedürfnissen und Wünschen, aber auch Zielen und Zwängen, die sich aus ihrer Funktion im Unternehmen ergeben. „Hilf mir, meinen Job gut zu machen“, lautet deshalb oft ihre Botschaft, wenn sie den Nutzen eines Angebots beziehungsweise dessen Kosten-Nutzen-Relation hinterfragen. Ihre Botschaft lautet nicht: „Ich will mit dir um den letzten Cent feilschen“. Denn erfahrene Einkäufer wissen: Darin liegt nicht der entscheidende Profit. Der liegt in der Antwort auf Fragen wie:

  • „Wie können wir mit Ihrer Unterstützung neue Kunden gewinnen?“
  • „Wie unterstützen Sie uns, eine höhere Rendite zu erzielen?“
  • „Wie helfen Sie uns, binnen zwei Jahren unsere Kosten um zehn Prozent zu senken?“
  • „Welche Arbeitsersparnis bieten Sie uns?“
  • „Was tun Sie, um die Folgekosten gering zu halten?“

Ziel: eine höhere Rendite erzielen

Um folgendes Kernthema drehen sich also die Fragen des Einkäufers: Wie können wir mehr Umsatz erzielen und/oder unsere Kosten senken, sodass unsere Rendite steigt? Dabei meint der Einkäufer, wenn er von niedrigeren Kosten spricht, aber nicht das Nullsummenspiel: Gib mir etwas von deinem Ertrag ab. Seine zentrale Frage lautet vielmehr: Wie können wir gemeinsam mehr Umsatz bei weniger Kosten erzielen? Hierfür gibt es viele Ansatzpunkte. Sie liegen unter anderem in den Antworten auf folgende Fragen:

  • Wie können wir die Prozesskosten senken?
  • Wie können wir das „Cost-of-Ownership“ reduzieren?
  • Wie können wir unsere Logistik-Prozesse so gestalten, dass daraus Einsparungen entstehen?
  • Wie können wir die Durchlaufzeiten verringern?
  • Wie können wir neue Kundengruppen erschließen?

Antworten auf solche Fragen sind für den Einkäufer – und sein Unternehmen – profitabler als das Feilschen um den letzten Cent. Also stellt er sie auch direkt oder indirekt dem Verkäufer in der Hoffnung: Er unterstützt mich dabei, sie zu beantworten. Und wehe der Verkäufer bleibt die erhoffte Antwort schuldig oder nennt dem Einkäufer nicht zumindest mögliche Problemlöseansätze. Dann bestraft der Einkäufer ihn mit der Daumenschraube „Gib mir einen Preisnachlass – und zwar einen möglichst hohen“. Versuchen Sie diese als Verkäufer zu vermeiden, indem Sie Ihren Job ebenso ernst nehmen wie der Einkäufer und sich professionell auf das Kundengespräch vorbereiten. Danke an Klaus Kissel, ifsm – Institut für Salesmanagement für diesen Artikel.

Langweilen Sie Ihre Kunden?

Kinder kommen oft zu ihren Eltern und beschweren sich „Mir ist so langweilig!“ Was für gestresste Zeitgenossen wie ein Traum klingt, ist für unsere Kleinen oft der schlimmste Albtraum. Zum Desaster wird es allerdings, wenn Kunden sich langweilen. Verstehen Verkäufer es nicht, ihre Kunden zu begeistern, aktiv zu verkaufen, wird die Geschäftsbeziehung nur von kurzer Dauer und in dieser Zeitspanne sicherlich nicht von Erfolg gekrönt sein. Warum also langweilen Verkäufer ihre Kunden?

In einer Beziehung gibt es nichts Schlimmeres als Monotonie und Gleichgültigkeit. Liebe oder Hass, beides ist besser als sich ir­gendwann miteinander zu langweilen, nichts mehr Spannendes oder Neues am Anderen zu entdecken und nur noch im alten Trott nebeneinanderher zu leben. Was für eine Beziehung im Privaten Gültigkeit hat, gilt ebenso im geschäftlichen Bereich und ganz besonders im Verhältnis zwischen Unternehmen/Verkäufern und Kunden. Viele Verkäufer wurden jahrelang regelrecht „dressiert“, ihnen wurden Verkaufstechniken beigebracht und sie trainierten ausgiebig Kommunikationsstrategien. Und nun wundern sich Unternehmen, dass diese „dressierten“ Verkäufer alle nach dem gleichen Muster vorgehen. Was aber kann ein langweiliger Verkäufer unter langweiligen Verkäufern anderes tun, als seine Kunden zu langweilen?

Die eigene Gewissensberuhigung reicht nicht aus

Ist ein Kontakt vorhanden, haben Verkäufer zumindest die Chance, den Kunden zu langweilen. Von einem qualitativ hochwertigen Kontakt kann allerdings nicht die Rede sein. Da werden 08/15-Angebote abgegeben, nervige E-Mails verschickt und mit langweiligen Newslettern mehr das eigene Gewissen beruhigt als dem Kunden tatsächlich nützliche Informationen zur Verfügung gestellt. Doch nicht die Marketingabteilung mit noch so schönen Anzeigen oder die EDV-Abteilung mit der Gestal­tung eines Newsletters verkauft, sondern der bewegliche Verkäufer, der Kunden immer wieder aktiv angeht, überrascht und final verkauft!

Leidenschaft siegt

Lange Jahre im Verkauf… das kann irgendwann zur Langeweile führen. Abläufe schleifen sich ein. Aus vertrauten Ritualen, die Sicherheit geben, wird abgestumpfte Routine. Der Kunde wird bedient, mehr aber auch nicht. Private Beziehungen beweisen es: Aus Langeweile kann auch wieder Leidenschaft werden. Wenn der Mut da ist, an längst vergangene Gefühle anzuknüpfen, alte Wege zu verlassen und neue Möglichkeiten zuzulassen.

Leidenschaft und Erfolg sind zwei Faktoren, die sich im Verkauf unmittelbar beeinflussen: Kein Verkaufserfolg ohne Leidenschaft und keine Leidenschaft ohne Verkaufserfolg. Wenn ein Verkäufer also nur mit Misserfolgen konfrontiert ist, wird er für seinen Beruf eher selten eine Leidenschaft entwickeln. Wenn eine Leidenschaft sich wirklich umsetzbar zeigt, ist dies meist der Fall, weil der Verkäufer in der Vergangenheit bereits Erfolge generiert hat. Leidenschaft wächst durch Siege, die man ohne Leidenschaft wahrscheinlich nie erreicht hätte. Bewahren Sie sich also – auch in Durstphasen – in jedem Fall den Spaß an der Sache, denn nur so können Sie die positive Spirale aus Erfolg und Leidenschaft immer wieder neu in Schwung bringen.

Proaktives Verkaufen ist gefragt

Veränderungen finden bekanntlich nur statt, wenn man selbst zu der Erkenntnis gelangt, dass sich etwas ändern muss. Verkäufer können also die Langweiligkeitsspirale nur dann wenden, wenn Sie erkennen, wie wichtig Handeln ist. Dann erkennt auch der Kunde im Verkaufsgespräch: Hier ist ein Verkäufer, der sich selbst aktiv in das Gespräch einbringt, der mich immer wieder überrascht, mit dem es nicht langweilig wird.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Einkäufer in einem großen Unternehmen erlebt im Schnitt am Tag acht bis zehn Verkaufsgespräche. Und jeder Verkäufer, der ihn besucht, hat eine ähnliche Vorgehensweise. Genau da sollten Verkäufer, die mehr wollen, ansetzen: „Jetzt verändere ich meine Vorgehensweise im Verkaufsgespräch so, dass der Einkäufer die Möglichkeit hat, sich am Ende des Tages auch wirklich an mich zu erinnern. Ich werde in der Masse der Verkäufer der eine sein, der diesem Einkäufer durch eine aktive Verkaufsstrategie auffällt, der nicht nur beraten, sondern tatsächlich verkaufen will und wird.“

Natürlich gibt es die bequeme Art und Weise durch ein Verkäuferleben zu gehen. Aufträge tröpfeln so herein, die Anstrengung hält sich in Grenzen, ebenso jedoch der Spaß an der Sache. Zugegeben, manchmal ist der andere Weg verbunden mit Anstrengungen, gepflastert mit Schweiß, Blut und Tränen. Allerdings führt dieser direkte Weg auch zu unbändiger Leidenschaft, die sich – ganz nebenbei bemerkt – nicht nur auf Ihr Leben als Verkäufer im Business, sondern auch im Privatbereich positiv auswirken wird. Also: Move ist – make it – sell it! Geben wir der Langeweile im Verkauf keine Chance! Danke an Sascha Bartnitzki, IPT Innovatives Personaltraining.

Mit wem flirten Ihre Kunden denn noch?

Diesen Kunden haben wir sicher – dies denken Verkäufer oft bei Kunden, zu denen eine jahrelange Geschäftsbeziehung besteht. Die Folge: Der Verkäufer zeigt im Kontakt mit dem Stammkunden weniger Elan als im Kontakt mit Neukunden. Das spürt auch der Kunde. Also flirtet er zunehmend mit Mitbewerbern. Das sollte der Verkäufer verhindern, indem er dem Kunden mehr Wertschätzung zeigt und auf seine Wünsche eingeht.

Der Kunde und der Verkäufer kennen sich seit Jahren. Die Beziehung ist gut, die Atmosphäre angenehm. Doch plötzlich kauft der Kunde bei der Konkurrenz. Und der enttäuschte Verkäufer fragt sich fassungslos: „Wie konnte das geschehen? Es war doch alles wie immer.“ Richtig, und genau hier lag das Problem.

Für Liebesbeziehungen gilt: Wenn alles wie immer läuft, haben „Nebenbuhler“ leichtes Spiel. Ähnlich verhält es sich bei Kunden. Denn ganz gleich, wie gut die Beziehung zwischen einem Käufer und einem Verkäufer ist, insgeheim stellt jeder Kunde für sich immer wieder die Kosten-Nutzen-Rechnung an: Was bringt mir das Ganze, und was muss ich dafür bezahlen? Stellt er dann fest: In unserer Beziehung sind zwar alle Abläufe eingespielt, aber neue Impulse gehen von ihr nicht aus, dann macht sich in ihm eine latente Unzufriedenheit breit. Dann ist der Gedanke an ein „Fremdgehen“ nicht mehr weit – insbesondere dann, wenn „Nebenbuhler“ mit neuen Ideen und mehr Schwung vor der Tür stehen.

Nicht in der Routine erstarren

„Same procedure as every year.“ Dieser Satz im Film „Diner for one“ erheitert in der Silvesternacht regelmäßig die Fernsehzuschauer. Schleicht er sich jedoch in die Gedanken eines Kunden ein, ist die Beziehung zu ihm schnell vergiftet. Und oft merken Verkäufer die Vergiftung erst, wenn der Kunde bereits eine tödliche Dosis geschluckt hat. Doch wie können Verkäufer eingefahrenen Kundenbeziehungen neues Leben einhauchen? Durch aufwändige Kundenbindungsprogramme? Hier ist Vorsicht angesagt! Vielleicht kennen Sie die Geschichte von der jungen Frau, die von drei Männern umgarnt wird: Der erste Verehrer lädt sie zu einer Opernpremiere ein, der zweite in ein Sterne-Restaurant zu Champagner und Kaviar. Und der dritte? Er verbringt mit der Angebeteten den Abend im Kino – bei Popcorn und Cola. Und für welchen Verehrer entscheidet sich die junge Frau? Richtig, den dritten. „Denn nur er fragte mich nach meinen Wünschen.“

Wunschdetektiv werden

Fragen Sie also Ihre Kunden nach ihren Wünschen. Denn sie sollen sich wohlfühlen. Sie sollen zufrieden und begeistert sein. Wenn Sie wissen, was Ihre Kunden begeistert, können Sie Schritt für Schritt darauf hinarbeiten, dass sich eine immer engere, auch emotionale Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Kunden entwickelt.

Schritt 1: Tun, was der Kunde erwartet

Vielleicht sagen Sie: Woher soll ich wissen, was mein Kunde erwartet? Dann stellen Sie sich einfach folgende Fragen:

  • Was haben wir dem Kunden versprochen – zum Beispiel in unserer Werbung? Bei unseren Treffen? Unter anderem hinsichtlich Produkt, Service, Konditionen?
  • Wie hat er unsere (Werbe-)Aussagen verstanden?
  • Was erachtet er als selbstverständlich? Zum Beispiel, weil dies auch die Mitbewerber tun?
  • Welche Erwartungen erfüllen wir nicht? Wo haben wir Schwachstellen? Zum Beispiel bei der telefonischen Erreichbarkeit? Beim Einhalten von Zusagen?

Vielleicht denken Sie: „Welch’ Banalitäten“. Doch Vorsicht! Prüfen Sie, ob alles, was Sie als „gut“ erachten, von Ihrem Kunden auch so erlebt wird. Denn aus Ihrem Privatleben wissen Sie: Ist eine Beziehung erst einmal angeknackst, genügt es nicht, dem Partner eine Rose zu überreichen, um diese wieder zu kitten. Hierfür ist mehr Zeit und Engagement nötig. Dasselbe gilt für Kundenbeziehungen. Das Erfüllen der Erwartungen ist „Pflicht“. Das wissen auch Ihre Mitbewerber. Warum soll der Kunde also Ihnen treu bleiben, wenn Sie nur Ihre Pflicht erfüllen? Was macht ihn dann immun gegen die „Verlockungen“ der Konkurrenz? Spulen Sie also nicht nur das Pflichtprogramm ab. Gönnen Sie Ihrem Kunden die „Kür“.

Schritt 2: Tun, was der Kunde sich wünscht, aber nicht erwartet

Erfüllen Sie die unausgesprochenen, geheimen Wünsche Ihrer Kunden. Diese Forderung ist leicht gestellt. Doch wie kann man diese Wünsche erkunden? Fragen Sie sich zunächst selbst, was Sie als Kunde „spitze“ fänden. Dann kommen Ihnen gewiss neue Ideen, wie Sie Ihre Kunden eventuell beglücken könnten? Doch Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Fragen Sie sich deshalb nach der Ideensammlung:

  • Worüber freut sich der Kunde x oder y, gerade weil er es nicht erwartet?
  • Welche (Zusatz-)Leistungen bieten ihm einen (geldwerten) Vorteil und „kosten“ uns (fast) nichts?
  • Für welche Leistungen ist der Kunde eventuell sogar bereit, Geld zu bezahlen, weil sie ihm das Leben erleichtern?

Sie haben alle Erwartungen Ihres Kunden erfüllt. Und zudem haben Sie ihm zum Beispiel aufgrund Ihrer Serviceleistungen einen unerwarteten Zusatznutzen geboten. Dann denken Sie vielleicht: Wunderbar, jetzt ist alles in Butter. Das ist gefährlich! Denn Menschen gewöhnen sich schnell an „schöne Dinge“. Und rasch betrachten Sie deren Besitz als normal. Die Folge: Wenn Sie dem Kunden beim nächsten Mal denselben Service bieten, ist er nicht mehr überrascht. Er erachtet ihn als normal – und erwartet ihn ganz selbstverständlich. Deshalb kann zu viel Service schnell zu einer Falle werden.

Schritt 3: eine persönliche, emotionale Beziehung aufbauen

Was ist der Ausweg, wenn stets mehr (kostenloser) Service letztlich meist in eine, auch betriebswirtschaftliche Sackgasse führt? Um auf diese Frage eine Antwort zu finden, sollten Sie sich zum Beispiel fragen: Was denke ich, wenn in einem Kaufhaus ein Verkäufer, während er mich berät, immer wieder mit einem Kollegen plappert? Vermutlich: Kann der mir nicht einmal fünf Minuten seine volle Aufmerksamkeit schenken? Und was denken Sie, wenn ein Vertreter Sie zwar umgarnt, aber immer wieder zum Beispiel vergisst, dass Sie verheiratet sind und drei Kinder haben? Vermutlich: Allzu groß scheint sein Interesse an meiner Person nicht zu sein.

Und was denken Sie, wenn Sie sich mit einem Problem an den Kundendienst eines Unternehmens wenden, und dieser Sie zunächst nach Ihrer Kundennummer fragt und Sie anschließend mit irgendwelchen allgemeinen Informationen, die Ihnen kaum weiterhelfen, abspeist? Vermutlich: Bei denen bin ich nur eine Nummer unter vielen; ich sollte den Anbieter wechseln. So reagieren die meisten Menschen. Denn wenn wir das Gefühl haben, eine Person oder Organisation, interessiert sich nicht auch für uns als Mensch, kratzt dies an unserem Selbstwertgefühl.

Ebenso ist dies bei Ihren Kunden. Auch sie wollen nicht nur als Umsatzbringer gesehen und behandelt werden. Sie wollen als Mensch wahr- und ernstgenommen werden. Deshalb suchen sie die Nähe von Verkäufern, der ihnen die gewünschte Anerkennung und Aufmerksamkeit schenken. Daraus folgt: Sie dürfen als Verkäufer kein „Beziehungstechnokrat“ sein, der die Beziehungen zu seinen Kunden nur verwaltet. Sie müssen die persönlichen Beziehungen pflegen und den Kontakt mit ihnen bewusst gestalten. Fragen Sie sich einmal:

  • Was wünsche ich, wenn ich ein Geschäft betrete? Wann bin ich von einem Verkäufer total begeistert?
  • Wann habe ich das Gefühl, dass ein Verkäufer mich nicht nur als Umsatzbringer betrachtet, sondern mich auch als Mensch wahrnimmt?
  • Wann bin ich bereit, meine Wünsche und Bedürfnisse, Sorgen und Nöte einer anderen Person anzuvertrauen und ihren Empfehlungen zu folgen?

Die Antworten auf diese Fragen müssen Sie nur auf Ihre Kundenbeziehungen übertragen! Doch erneut Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Deshalb können die Faktoren, an denen der Kunde zum Beispiel misst,

  • ob Sie ihm Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit schenken,
  • ob Sie ihn auch als Person wertschätzen,
  • ob Sie ihn mit seinen, auch emotionalen Bedürfnissen ernst nehmen,

durchaus andere als Ihre sein.

Der aktivste und attraktivste „Verehrer“ sein

Beinahe jedes Unternehmen hat heute Mitbewerber. Also haben Sie als Verkäufer auch „Nebenbuhler“, die Ihre Kunden umgarnen. Schauen Sie nicht zu, wie Ihr Kunde mit ihnen flirtet. Werden Sie vielmehr aktiv und geben Sie Ihrer Beziehung regelmäßig neue Impulse, damit Sie ein attraktiver Partner bleiben. Danke an Ingo Vogel für diesen Artikel.

Strategien – oben verkündet, unten nie angekommen

Das was man hochtrabend gerne Strategie nennt, kennen Menschen in jungen Jahren noch als Wunschzettel an das Christkind. Zumindest beschleicht einen dieser Gedanke mitunter, wenn der Vorstand der versammelten Führungsmannschaft wieder mal erklärt, wo das Unternehmen in einigen Jahren stehen soll und wie man dorthin gelangen will. Dumm nur, dass die meisten dieser Ankündigungen genau das bleiben, Ankündigungen, die auch Jahre später noch der Realisierung harren.

So wäre es durchaus ein lohnendes Forschungsvorhaben, die Strategiepapiere einer Auswahl von Groß- und Mittelunternehmen von vor zehn und fünf Jahren darauf hin zu untersuchen, zu welchem Grad die formulierten Strategien tatsächlich umgesetzt wurden. Die nicht sehr gewagte Hypothese: Das Ergebnis wäre eher ernüchternd.

Mögen Sie Predigten?

Zwar hat sich in dem Feld der Strategieentwicklung in den vergangenen Jahrzehnten durchaus einiges getan, doch wie der Berater Mauritius Lohmer anmerkt, bezieht sich die gängige Literatur zum Thema immer nur auf die Entwicklung von Strategien auf der Top-Ebene. Sprich auf die Frage, wie die Top-Ebene – mit oder ohne Hilfe von außen – angesichts immer turbulenterer Umwelten passende Strategien für ihr Unternehmen entwickeln kann. Selbst wenn das Top-Management den Strategieentwicklungsprozess breiter anlegt und die nächsten Ebenen mit einbezieht, bleibt die eigentlich spannende Frage: Was passiert danach? In der überwiegenden Zahl der Fälle folgt danach die  feierliche Verkündigung an Mittelmanagement und „Fußvolk“ samt der Aufforderung: „Gehet hin und setzet um.“ Eine klassische Einweg-Kommunikation, über die auch das häufig (miss)brauchte Wort „Diskussion“ nicht hinwegtäuschen kann.

Mit diesem „Approach“ untrennbar verbunden sind einige grundsätzliche Probleme bzw. „Konstruktionsfehler“, die allfällige Umsetzungsbemühungen bereits im Keim ersticken. Verkündet wird das Ergebnis der vorausgegangen Strategieüberlegungen, nicht kommuniziert wird jedoch der für das (Ein)Verständnis wichtige Hintergrund:

  • Von welchen Annahmen bezüglich der relevanten Umweltveränderungen ging man aus?
  • Welche Optionen mit welchen Vor- und Nachteilen wurden diskutiert?
  • Welche Gründe gaben schließlich den Ausschlag für die nun getroffene Richtungsentscheidung?

Ohne dieses Hintergrundwissen vermag bereits die nächste Führungsebene allenfalls zu „hören“, wohin es gehen soll, verstehen tut sie es deswegen aber noch lange nicht. Entsprechend schnell gerät sie in Erklärungsnotstand, wenn sie von den eigenen Führungskräften und Mitarbeitern dann mit Fragen bombardiert wird: „Wieso haben die so und nicht anders entschieden? Warum haben die nicht das und jenes berücksichtigt? Hat da keiner gesehen, dass wir am Markt mit dieser und jener Situation konfrontiert sind und überhaupt – was ist mit der Bedrohung Y? Kam die überhaupt zur Sprache?“ Verkündete Strategien kann man daher, so Lohmer, allenfalls „glauben“, nachvollziehen und sich selbst zu Eigen machen kann man sie auf diese Weise nicht. Entsprechend dürftig ist die Umsetzungsenergie, die von oben als Widerstand interpretiert wird, auf dem man dann mit verstärktem Nach-Druck reagiert, was den Frust auf den unteren Rängen weiter erhöht.

Selbst wenn die folgenden Ebenen bereits im Strategieentwicklungsprozess aktiv mitmischen, wie geht es dann weiter? Das Herunterbrechen von Strategien (wer oder was wird hier gebrochen?) passiert in den meisten Fällen schlicht durch Vorgeben von Zielen und die Aufforderung an die eigenen Führungskräfte: „Überlegt euch, wie ihr das mit eurer Mannschaft am besten erreichen könnt.“ Weitestgehend ungenutzt bleibt dabei die Möglichkeit dessen, was Lohmer „funktionale Strategien“ nennt, erst recht verpasst wird die Gelegenheit zur „Führung mittels funktionaler Strategien“. Selbst wenn der Vorstand aus den entwickelten Strategien Ziele ableitet und diese den Bereichen vorgibt,  bleibt den Bereichsleitern immer noch ein gehöriges Maß an Gestaltungsmöglichkeiten: Einerseits in der Art und Weise, wie die nötigen Überlegungen auf Bereichsebene angestellt werden – einsames Denken und Verkünden oder gemeinsames Entwickeln der verschiedenen Optionen, Wege und Maßnahmen zur Zielerreichung – andererseits im Gegenchecken der sogenannten vorgegebenen Ziele, die nicht selten so allgemein gefasst sind, dass in der Praxis häufig Bereichsleiter ihre Ziele selbst definieren und dann dem eigenen Chef unterjubeln.

Vor allem aber bietet eine bewusste „funktionale Strategieentwicklung“ den nächsten Führungsebenen die Gelegenheit, durch die gemeinsame Auseinandersetzung mit den strategischen Überlegungen und ihrer Konkretisierung bei den eigenen Mitarbeiter genau das erforderliche Verständnis zu erzeugen, auf dem sich dann erst wirklich jenes Commitment und Engagement gründen, das es für die Realisierung einer Strategie braucht.

Ein weiteres grundlegendes Problem hat seinen Ursprung im Verständnis vieler Top-Manager, dass die Unternehmensstrategie einige allgemeine Pfeiler oder Leitplanken zu definieren habe, die dann auf den unteren Ebene präziser definiert und mit Leben gefüllt werden müssen. So richtig es ist, dass es eine extrem Überforderung wäre, dass eine Unternehmensstrategie bereits jedes Detail definiert und durchdacht haben müsste, so falsch ist es, zu glauben, dass die Leitplanken für sich genommen bereits ausreichen. Was nämlich gerne übersehen wird, ist das, was der amerikanische Berater Paul Tolchinsky, Mitbegründer des „Whole Scale Change“ Ansatzes und Vorreiter des „simultaneous change“, mit dem Begriff „Organization Design“ umschreibt. Damit meint er die eigentlich logische und naheliegende Frage. „Wenn das unsere Strategie für die nächsten Jahre ist, was bedeutet das denn für unsere derzeitigen Strukturen, Prozesse und Systeme? Inwiefern fördern, behindern oder verhindern sie die Umsetzung dieser Strategie und was müssen wir daher gegebenenfalls wie ändern?“

So schnell viele Manager diese Frage als „banal“ vom Tisch wischen, so weitverbreitet ist die Praxis, meist nur einen oder höchstens zwei dieser Aspekte mit zu bedenken und zu glauben, dass sich der Rest schon irgendwie von selbst ergibt. Was jedoch nicht passiert. Viel typischer für die Praxis ist daher, dass dieser „Realitätscheck“ von Strategien an die unteren Ebenen delegiert wird, die dann beim Versuch, hier nötige Veränderungen vorzunehmen, gegen Wände laufen oder sich in Grabenkämpfen aufreiben. So berichtet Tolchinsky von einem großen deutschen Unternehmen, das mit seinen lokalen Markten in vielen Ländern Europas Nummer eins oder zwei ist und dann als Teil seiner neuen Strategie beschließt, eine paneuropäische Marke einzuführen. Mit der Folge, dass es zwar nach drei Jahren bereits den inzwischen vierten Verantwortlichen mit der Leitung dieser internationalen Marke betraut hat, aber bei der Umsetzung noch keinen Schritt weiter gekommen ist. Und zwar aus einem einfachen Grund – zumindest ist das eine sehr plausible Hypothese: Aufgrund der bestehenden Belohungssysteme im Management, die nicht angetastet werden dürfen, ist es für die Länderverantwortlichen völlig unterinteressant, wenn nicht gar kontraproduktiv, den Aufbau der internationalen Marke zu unterstützen oder gar zu fördern. Entsprechend steht der internationale Brandmanager auf verlorenem Posten. Danke an Leaders Circle für diesen Artikel.

Flurfunk…

„Das geht bei uns nicht“ oder „Das hat noch nie funktioniert“…Wenn Sie oder Ihre Mitarbeiter so über ein neues Produkt oder eine Dienstleistung denken oder gar sprechen, dann sollten Sie jetzt weiterlesen. Immer wieder erlebe ich, dass Vertriebsmitarbeiter über Ihre Produkte, Dienstleistungsangebote, die Preise oder das gesamte Unternehmen in den sogenannten Küchengesprächen lästern. Wenn dies der Fall ist, können Verkäufer sehr schnell zum Anwalt des Kunden werden. Und die Indizien für solchen “Flurfunk” bekommen Sie früh. Sie als Vertriebsleiter/ Vorgesetzter bringen einige Ideen ein, wie Ihre Mitarbeiter bestimmte Angebote zukünftig besser/schneller/einfacher etc. verkaufen könnten und reflexartig kommen unterschiedliche Gründe, warum genau dies in deren Verkaufsgebiet oder zur Zeit oder in der derzeitigen Marktlage oder Branche nicht funktioniert. Das ist dann der Fall, wenn Ihre Vertriebsmitarbeiter in Meetings immer wieder mit vermeintlichen Totschlag-Argumenten kommen wie: “Das funktioniert bei uns nicht, weil…“.

Überlegen Sie mal: theoretisch wären diese Mitarbeiter in der Lage, innerhalb von zehn Minutenvielleicht zwanzig oder mehr unterschiedliche Gründe für Ihre Kunden zu finden, warum sie nicht so viel bezahlen sollten oder ähnliches. Ein beeindruckender Wert, nicht wahr? Und was diese Personen damit anrichten können, ist ihnen in den seltensten Fällen auch nur ansatzweise bewusst.

Nur ein erfolgreicher Verkäufer verfügt über das notwendige stabile Wertegefüge und Einschätzungsfähigkeit für seine Angebote. Das hat in erster Linie mit seiner inneren Überzeugung zu tun. Es ist daher extrem wichtig, dass Ihre Mitarbeiter an sich, an das Produkt bzw. die Dienstleistung und natürlich auch an das Unternehmen glauben können. Gelingt dies nicht, stehen hohe Fluktuationsraten und unzufriedene Mitarbeiter auf der Problemliste, mit der Sie sich dann herumschlagen müssen.

Wie läßt sich „Glaube an das Unternehmen“ fördern?

Top-Verkäufer verfügen über eine sogenannte Vorteilsliste mit mindestens 20 Argumenten und Nutzen zu ihrem Angebot, ihrem Unternehmen und natürlich auch ihrer Person. Wenn Ihr Team eine solche Liste erstellt, die die Vorteile und den Nutzen Ihres Angebotes, Ihres Unternehmens, aber auch das Verkäufers selbst aufführt, dann lassen Sie sie erst aufhören, wenn sie mindestens 20 Vorteile und die dazugehörigen Nutzen notiert haben. Sammeln Sie unkommentiert alle passenden Argumente – auch aus übergreifenden Bereichen und Unternehmenszweigen. Wenn es nicht funktioniert oder zu wenige Argumente zusammenkommen, erarbeiten Sie diese Nutzen mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam. Denn das kann manchmal dauern, bis da was Verwertbares kommt. In meinen Verkaufstrainings erlebe ich immer wieder, dass Gruppen mit drei Verkäufern in einer Zeit von ca. 20 Minuten zwischen drei und fünf Vorteile mit Nutzen zusammentragen –  und dann kommt lange nichts mehr. In meinem Umfeld hilft es enorm, hier mit hilfreichen, weiterführenden Ansätzen zu unterstützen.

Wenn die Listen fertig sind, werden die Inhalte zusammengetragen und dann sollte jeder Mitarbeiter vor seinem Kundenkontakt diese Liste sorgfältig durchlesen, damit er wieder mit Begeisterung von seinen Angeboten sprechen kann.

Und sobald Ihnen diese negativen Küchengespräche unterkommen, unterbinden Sie sie nachdrücklich. Wenn es Unzufriedenheit mit Angeboten, Preisen, Lieferbedingungen oder ähnlichen Bereichen gibt, dann müssen zukünftig alle Beteiligten offen darüber sprechen und akzeptable Lösungen erarbeiten können. Auch das stelle ich immer wieder fest:  Verkäufer sehen gelegentlich den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr oder vergleichen Äpfel mit Birnen. Auch ist doch das Gras auf der anderen Seite der Wiese immer grüner. Doch wenn man genauer hinsieht, merkt man schnell, dass auch die anderen nur mit Wasser kochen und bestimmte Bereiche einfach systematisiert bzw. strukturiert haben und damit deutlich bessere Erfolge erzielen können.

Ganz wichtig dabei ist aber eine offene Ansprache der  verschiedenen Sichtweisen. Sobald Ihre Mitarbeiter bzw. Kollegen mitbekommen (und das spricht sich schnell rum!), dass ein offenes Wort bei Ihnen auf fruchtbaren Bodenfällt, sind sie auch bereit, mit Ihnen offen zu sprechen und müssen zukünftig nicht mehr den “heimlichen” Weg des negativen Flurfunks wählen. Danke an Gaby S. Graupner für diesen Artikel.

Der Boss als Coach?

„Klassisches“ Coaching beschreibt eine bestimmte Form der Einzelberatung. Wird das Konzept auf Führungssituationen übertragen und beginnen Manager damit, ihre Mitarbeiter zu „coachen“, dann tun sie gut daran, die wichtigen Unterschiede zwischen externem Coaching und Mitarbeitercoaching zu kennen. Beachten sie die Unterschiede nicht, kommen sie als Führungskraft schnell in Teufels Küche. Führen ist ein Job, der in den letzten Jahren nicht einfacher geworden ist, im Gegenteil. Mit den veränderten Anforderungen an die Unternehmen wurde auch die Rolle einer Führungskraft neu definiert. Sowohl was die Arbeitsinhalte anbelangt, etwa „das aktive Gestalten und Begleiten von Veränderungsprozessen“ als auch die Art und Weise dieser Aufgabenerfüllung, was letztendlich eine Änderung im Führungsverständnis nahelegt.

Warum gerade Coaching?

Die Entwertung bisheriger Verhaltensweisen und Verfahrensweisen („Anordnen funktioniert nicht mehr“) löst bei Führungskräften so wie bei jedem anderen auch Unsicherheit und Angst aus, nur würden das die meisten Manager nach wie vor sehr schwer, das auch zuzugeben. Um Sicherheit und Orientierung wiederzuerlangen, muss die Führungskraft also Neues probieren und dazulernen, kommt damit aber in einen inneren Konflikt. Denn, wie Wolfgang Looss in seinem Buch „Coaching für Manager“ schreibt, „Lernen bedeutet immer auch die sichtbare Feststellung, dass jemand nicht mehr weiter weiß, eine Aussage, die überhaupt nicht in das Selbstbild eines Managers passt.

Er muss zudem vermuten, dass die Umwelt, wenn sie ihn beim Lernen erwischt, davon ausgeht, dass sein Handlungspotential offenbar eingeschränkt ist.“ Wer aber glaubt, schief angeschaut zu werden, wenn er lernt, und wer meint, als Chef immer die passende Lösung parat haben zu müssen und daher gar nicht erst in die Situation kommen dürfte, nicht mehr weiter zu wissen, der muss natürlich möglichst „diskret“ lernen. Das war die Geburtsstunde des Coaching von Führungskräften, bot sich diese „personenzentrierte Arbeit eines meist externen Beraters mit Führungskräften in Bezug auf die Frage, wie die Managerrolle von dieser Person bewältigt wird“ als „diskreter Lernort“ doch geradezu ideal an.

Coaching FÜR den Boss

Der Bedarf an Coaching lässt sich also gut mit dem zunehmenden Lernbedarf von Führungskräften erklären. Dass die Nachfrage nach Coaching aber tatsächlich boomt, hat wohl noch einen anderen Grund. Die vielen gescheiterten Veränderungsvorhaben der letzten Jahre haben eine altbekannte Erkenntnis erneut aktuell werden lassen: Wer von den Mitarbeitern mühsame, persönliche Veränderungen fordert, aber als Manager selbst nicht bereit ist, sich zu verändern, der wird schnell unglaubwürdig. Immer mehr Manager gehen daher in die Offensive, lernen fast schon demonstrativ und siehe da: Lernen im Top-Management erscheint zunehmend nicht mehr als ein Zeichen der „Schwäche“, des Nicht-Wissens, sondern ganz im Gegenteil als ein Zeichen der Stärke und als Ausdruck eines Menschen, der Veränderungen offensiv angeht. Damit erfährt auch Coaching eine Neubewertung, weg vom „Nachhilfeunterricht“, hin zum „Lern- und Reflexionsfeld professionell agierender Top-Manager“.

Coaching DURCH den Boss

Parallel zu dieser Notwendigkeit selbst weiter zu lernen, wird die Aufgabe, anderen beim Umlernen zu helfen, ein immer wichtigerer Teil des Führungsjobs. Denn wenn Unternehmen Hierarchien abbauen, Verantwortung und Kompetenzen nach unten verlagern, dezentralisieren, Projektmanagement und Teamarbeit forcieren und damit, wie es so unschön heißt, „die Leute empowern“, um schneller und flexibler am Markt agieren zu können, dann geht das nicht von alleine. Funktionieren tut dieses toll klingende Modell nur dann, wenn die Mitarbeiter die Verantwortung tatsächlich an- und übernehmen und wenn sie „sich voll einzubringen“. Das tun sie aber höchstens dann, wenn sie sich als Mensch für voll genommen und respektiert fühlen, und das wiederum heißt in vielen Unternehmen schlicht und einfach, dass sich der Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern radikal verändern muss. Die Mitarbeiter erwarten Unterstützung von oben, nicht aber Bevormundung.

Das leisten zu können, setzt bei der Führungskraft aber zwei wichtige Dinge voraus: ein bestimmtes Menschenbild, das Mitarbeitern diese Selbständigkeit auch zutraut und ganz konkrete Methoden, die diese Haltung ausdrücken, statt sie zu unterlaufen. Beides findet sich im Coachingansatz, weshalb die Popularität des Ansatzes nicht weiter überrascht.

Coaching ist nicht gleich Coaching

Gerade weil Coaching in vielerlei Hinsicht als so nützlich erscheint, ist eine Unterscheidung der beiden Zugänge so dringend notwendig. Tatsächlich sind viele der Fähigkeiten, die einen guten Coach ausmachen, auch für eine Führungskraft höchst hilfreich und attraktiv. Insofern ist der Begriff „die Führungskraft als Coach seiner Mitarbeiter“ als Ausdruck eines geänderten Führungsverständnisses durchaus berechtigt. Gleichzeitig gibt es aber einige gravierende Unterschiede zwischen einem „externen Coaching“ und einem „Coaching eines Mitarbeiters durch eine Führungskraft“, deren Nicht-Beachtung Führungskräfte schnell in große Schwierigkeiten bringen kann. Genauso unzutreffend wie diese Gleichsetzung von externem Coaching mit Mitarbeitercoaching ist auch die Gleichsetzung von Mitarbeitercoaching mit Führen. Coaching ist kein Ersatz für Führung, sehr wohl aber eine zusätzliche Möglichkeit, die Führungsaufgabe wirkungsvoller als bisher wahrzunehmen. Danke an  Mag. Peter Wagner für diesen Artikel.

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