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Die Preise wieder erhöhen – aber wie?

Einige Wirtschaftszweige versuchen aktuell bereits die Preise wieder zu erhöhen. Nachlässe teilweise weit über 50 Prozent – das kann auf Dauer nicht gut gehen und wird negative Konsequenzen haben auf Qualität, Arbeitsplätze und Konkurrenzfähigkeit. Auf viele Vertriebsmannschaften kommt also mal wieder eine für die Unternehmenszukunft immens wichtige Aufgabe zu: Sie müssen dem Kunden Preiserhöhungen so verkaufen, dass er dem Unternehmen nicht verloren geht. Sie müssen für faire Preise kämpfen. Ein schwieriger, aber mit der richtigen Strategie lösbarer Auftrag.

Dem Vertrieb die Preisanpassung transparent machen

Die Führungskräfte sind gefragt: Sie müssen jedem einzelnen Vertriebsmitarbeiter klar machen, warum das Anheben des Preisniveaus eine unverzichtbare Maßnahme ist. Die Preise werden nicht unmotiviert erhöht, sondern an die Marktsituation angepasst. An dieser Stelle ist ein guter Informationsfluss zwischen Einkauf und Vertrieb sehr wichtig. Ein Verkäufer, der um die gestiegenen Rohstoffkosten weiß, wird um die Preisanpassung kämpfen wollen, weil er voll und ganz dahinter steht.

Dem Kunden interne Maßnahmen erklären

Der Kunde wird wissen wollen, was das Unternehmen intern getan hat, um dem Kostendruck von außen gegenzusteuern. Auf diese Frage muss der Verkäufer perfekt vorbereitet sein. Nur wenn er genau weiß, welche Maßnahmen ergriffen wurden, kann er hinter der Preisanpassung stehen und sie sicher beim Kunden argumentieren. Beispiel: Steigende Rohstoffkosten und Löhne haben eigentlich eine Preisanpassung um 20 Prozent notwendig gemacht. Der Verkäufer erklärt dem Kunden, dass nach harten Verhandlungen mit Lieferanten, Optimierung von Produktionsabläufen etc. die Preisanpassung auf acht Prozent reduziert werden konnte. Diese acht Prozent sind unverhandelbar. Es geht um notwendige Anpassungen der Preise, um das ökonomische Überleben zu sichern.

Den Kunden unterstützen

Der Kunde wird sicherlich nicht erfreut sein. Der Verkäufer sollte deutlich machen, dass er seine Situation kennt („Ich weiß, Herr K., das tut Ihnen weh!“) und sich dann als Partner erweisen. Im Vorfeld des Gesprächs gilt es zu klären, was dem Kunden als Kompensation angeboten werden kann: In welchen Bereichen kann man dem Kunden helfen zu sparen? Welche Möglichkeiten gibt es, seine Produktivität zu erhöhen? Kann er ein Produkt durch ein Neueres ersetzen, das vielleicht sogar günstiger ist? Es gilt wie bei Preisverhandlungen die Grundregel „Geben und Nehmen“.

Klare Gesprächsstrategie

Eine intensive Vorbereitung auf den Kunden ist ein absolutes Muss. Dabei sollte der Verkäufer herausarbeiten, warum der Kunde unbedingt weiter bei ihm kaufen sollte. Hilfreiche Fragen dabei:

  • Was macht Sie für diesen Kunden unentbehrlich?
  • Wie ist Ihre Stellung bei diesem Kunden (A-, B- oder C-Lieferant)?
  • Wie sieht Ihre Lieferantenbewertung aus?
  • Welche Argumente sprechen für Sie?
  • Welche positiven Aspekte der Zusammenarbeit aus den letzten Jahren gibt es?

Auch die Gesprächsstrategie muss im Vorfeld klar festgelegt werden: Wie werden Sie die Notwendigkeit für den Kunden darstellen? Wie zeigen Sie die internen Maßnahmen auf, sodass er sie nachvollziehen kann, ohne Ihre Kostenstruktur zu tief zu erkennen? Wie führen Sie das Gespräch in Richtung künftige Zusammenarbeit und Partnerschaft?

Auf Gegenargumente vorbereiten

Die besten Ergebnisse für Preisanpassungen werden durch intensives Üben im Vorfeld erzielt. In Rollenspielen können etwa die eigenen Einkäufer als Kunden gebrieft werden und den Verkäufern perfekte Sparring-Partner für die echten Situationen sein. Sehr hilfreich ist die Erstellung einer Liste mit immer wiederkehrenden Gegenargumenten und den passenden Antworten, wie z.B.:

  • Ein Konkurrent von Ihnen hat erhebliche Preisvorteile und wird dadurch natürlich an Boden gewinnen
  • Wir haben eine feste und darüber hinaus immer noch gültige Rahmenvereinbarung mit Ihnen!
  • Uns ist es gelungen, durch starke Rationalisierung unsere Preise stabil zu halten! Warum schaffen Sie das nicht auch?

Herzlichen Dank an Thomas Burzler für diesen Artikel.

Thema: „Mitarbeitergespräche“

„Muss das überhaupt sein?“ sagen die einen, andere sagen: „Das bringt ja Nichts“. Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen eine immer wiederkehrende Tradition. Als ein wichtiges und wirksames Instrument der Personalentwicklung wird es jedoch meistens unterschätzt.

Wie sehen Sie als Vorgesetzter das Mitarbeitergespräch? Der Erfolg solcher Gespräche hängt zum großen Teil von Ihnen ab. Mit welcher Einstellung gehen Sie an die Sache ran? Ist es nur ein notwendiges Übel für Sie oder ist es endlich mal eine Möglichkeit Frust abzulassen über die Schwächen des Mitarbeiters? Sie ahnen es schon, die Einstellung und zwar Ihre eigene Einstellung ist entscheidend.

Als gute Führungskraft möchten Sie, dass Ihre Mitarbeiter vorankommen, dass sie sich weiterentwickeln. Sie wollen schlichtweg helfen. Schließlich liegt es in Ihrem eigenen Interesse, dass Sie gute Mitarbeiter haben und das Ihre Mitarbeiter nicht nur leistungsfähig, sondern vor allem motiviert sind. Aus diesem Grund ist das Mitarbeitergespräch nicht nur eine gute Tradition. Denn Traditionen werden oft gepflegt, ohne dass man weiß, was der eigentliche Grund dafür war.

Wichtige Inhalte von Mitarbeitergesprächen

Was gehört denn nun in so ein Mitarbeitergespräch hinein? Hier eine Auflistung der Inhalte, die sich in vielen Unternehmen als praktisch erwiesen haben:

  • Lob und Anerkennung für den Mitarbeiter
  • Analyse der Zielvorgaben und deren Erreichung seit dem letzten Gespräch
  • Reflexion über Ursache von Erfolg und Misserfolg
  • Besprechung von Weiterbildungsmöglichkeiten
  • Ziele des Mitarbeiters besprechen
  • Zielvorgaben von Unternehmensseite besprechen
  • das Wie und Warum der Zielvorgaben erläutern

Bevor Sie zum Mitarbeitergespräch laden, sollte der Mitarbeiter auch wissen was ihn erwartet. Besonders sinnvoll ist es den Mitarbeiter im Vorfeld eine Selbsteinschätzung seiner Tätigkeit im Unternehmen vornehmen zu lassen. Die Gefahr bei einer solchen Einschätzung ist jedoch häufig die fehlende Bewertungsgrundlage und damit ein realistischer Maßstab. Es reicht nicht, einfach davon zu sprechen ob ein Mitarbeiter gut oder schlecht war.

Gesprächsgrundlagen für beide Seiten schaffen

Benutzen Sie als Bewertungsgrundlage eine schriftliche Ausarbeitung. Sie benötigen Zahlen und Daten. Natürlich können Sie die Qualität und Quantität der Arbeit mit entsprechendem Controlling leicht erstellen. Beachten Sie jedoch, dass es bei einem Mitarbeitergespräch vor allem um die Persönlichkeit und die sogenannten Softskills gehen sollte.

Erstellen sie doch einfach einen Feedbackbogen über die unterschiedlichen Anforderungen an Ihren Mitarbeiter. Schreiben Sie alles in eine Liste, was für den Arbeitsplatz eine Relevanz hat. Zum Beispiel: Pünktlichkeit, Teamfähigkeit, Schnelligkeit, Eigenständigkeit und so weiter. Da die einzelnen Punkte von unterschiedlicher Bedeutung für den einzelnen Arbeitsplatz sind, versehen Sie die Liste mit Zahlen, die die Wertigkeit kennzeichnen, zum Beispiel von 1 bis 10. In einer weiteren Spalte könnte dann eine Wertung vorgenommen werden, wie gut der Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen war. Die Werte können dann multipliziert werden und heraus kommen Zahlen, die auf einem gemeinsamen Maßstab beruhen. Die Selbsteinschätzung und die Einschätzung durch den Vorgesetzten können dann verglichen und als Gesprächsgrundlage dienen.

Mit Lob und Feedback das Potenzial der Mitarbeiter aktivieren

Der Mitarbeiter muss auf jeden Fall wissen, was von ihm erwartet wird. Das motiviert ihn, an sich zu arbeiten. Die meisten Mitarbeiter wollen auch gern besser werden, wenn sie nur wüssten in was. Tun Sie ihren Mitarbeitern also den Gefallen. Schaffen Sie für das Gespräch eine angenehme Atmosphäre. Einige Firmen verbinden solche Gespräche sogar mit kleinen Feiern. Beginnen Sie mit Lob. Nicht um danach die Rute rausholen zu können und weil es vielleicht höflich klingt, sondern weil es ein wichtiges Instrument der Mitarbeiterführung ist. Und glauben Sie mir, es gibt immer, ja immer etwas wofür Sie Ihren Mitarbeiter loben können. Gegen Kritik kann man sich übrigens leicht wehren, bei Lob ist es schon schwieriger sich zu wehren.

Kritik und die Besprechung von Dingen die nicht so optimal gelaufen sind ist übrigens nichts Negatives. Haben Sie keine Angst Ihrem Mitarbeiter ehrliches Feedback zu geben. Der Mitarbeiter möchte wissen woran er ist und auch was von ihm erwartet wird. Nichts ist schlimmer als kritisiert zu werden und nicht zu wissen warum. Bei Fehlern und nicht so optimalem Verhalten von Mitarbeitern, spreche ich gern von Feedback als von Fehlern. Das Feedback ist dazu da besser zu werden und zu lernen und nicht um Menschen einzuschüchtern.

Beachten Sie die individuelle Situation und Persönlichkeit

Ein häufiger Fehler in der Beurteilung von Mitarbeitern ist auch das Festhalten an einem Maßstab, der für alle Mitarbeiter gleich ist. Das mag in bestimmten Dingen im Unternehmen notwendig sein. Wenn es zum Beispiel um Qualitätsstandards geht. Bei der Beurteilung der Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters muss ich jedoch einen individuellen Blick haben. Die Anforderung an eine Telefondame sind schließlich auch andere, als an den Netzwerkadministrator. Die Art des Arbeitsplatzes und die Anforderungen an diesen unterscheiden sich. Da wir auch alle keine Roboter sind, sind unsere Fähigkeiten und Talente so unterschiedlich. Versuchen Sie das individuelle Potential eines jeden einzelnen Mitarbeiters freizulegen. Das motiviert jeden, sein Bestes zu geben.

Effektive Technik für das Führen von Mitarbeitergesprächen

Fragen, fragen, fragen! Helfen Sie dem Mitarbeiter sich zu öffnen, indem Sie Fragen stellen und zwar wie wir Verkäufer zu sagen pflegen: offene Fragen die nicht nur mit Ja und Nein beantwortet werden können. Lassen Sie doch mal den Mitarbeiter kommen, so erfahren Sie viel leichter wie er sozusagen tickt und können besser auf ihn eingehen. Eine Steigerung des ganzen erreichen Sie noch, wenn Sie ganz viele Pausen einfügen und einfach mal warten. Nachdem Sie eine Frage gestellt haben, kommt vielleicht erstmal ein Satz oder zwei. Wenn Sie warten, kommt wahrscheinlich noch mehr und das kann durchaus wichtig sein.

Zugegeben das klingt sehr manipulativ, nur Sie machen es ja in guter Absicht, nämlich zu helfen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen spannende und motivierende Gespräche mit Ihren Mitarbeitern. Herzlichen Dank an Tobias Ain für diesen Artikel.

Erfolg durch Generationen-Mix

Unterschiedliche Generationen im Vertrieb haben unterschiedliche Motivationen. Da gibt es auf der einen Seite die engagierten Youngster, kaum zu bremsen und immer auf ein paar Prozente mehr Umsatz aus. Viele von ihnen denken schon alles zu wissen, auf Schulungen verzichten und allein mit unbezwingbarem Willen Berge versetzen zu können. Bis der Kunde sie ausbremst. An Selbstbewusstsein mangelt es diesen jungen Verkäufern nicht, allerdings oft an Erfahrung und der nötigen Strategie.

Auf der anderen Seite stehen die älteren Verkäufer, ausgestattet mit einem immensen Erfahrungswissen, weil sie über ihr gesamtes Arbeitsleben hinweg dazugelernt haben. Sie möchten sich nicht mehr von ihrem Job vereinnahmen lassen und verschenken so den einen oder anderen Geschäftsabschluss. Derzeit sind 22 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen über 50 Jahre alt. Bis 2020 wird dieser Anteil auf 32 Prozent steigen, so die Einschätzung der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di.

Wurde im Vertrieb oft die Schnittstelle zwischen Außen- und Innendienst als zentraler Erfolgsfaktor angesehen, liegt heute ein wichtiger Aspekt der Teamarbeit im Vertrieb darin, die Kluft zwischen der Generation 50plus und den Mittzwanzigern zu überbrücken. Wenn sich deshalb ein Vertriebsmitarbeiter im Mehrgenerationenteam übergangen, bevormundet oder benachteiligt fühlt, kann das zu internen Unzufriedenheiten führen.

Altershomogene Gruppen können Stagnation verursachen

Mit dem höheren gesetzlichen Rentenalter ist die ältere Generation geradezu gezwungen, sich der jüngeren Altersgruppe anzupassen, was umgekehrt natürlich genauso gilt. In Sachen Generationenmanagement und altersgemischte Teams versprechen sich viele Unternehmen einen Know-how-Transfer. Dennoch ist die Zusammenarbeit in solchen Teams mit vielen falschen Erwartungen behaftet. Wird die Kluft im Vertrieb dadurch nun größer oder kleiner? Folgendes Problem taucht auf: Die älteren Verkäufer werden immer älter, haben jedoch nicht mehr das „Feeling“ für die Gegenwart. Die jüngeren Jahrgänge hingegen kommen nicht nach, weil sie nicht über die praktischen Erfahrungen der älteren Verkäufer verfügen. Sie wissen sich trotz modernem Know-how oft nicht zu helfen und erleiden einen Werteverlust, den sich die Altersgruppe 50plus so mühsam erarbeitet hat. Manchmal gleicht diese Situation einem Horrorszenario.

Die Generation 50plus tut sich mit aktuellen Trends möglicherweise schwerer – Erfolgshunger, Begeisterung und Leidenschaft im Vertrieb gehören weniger zu ihren Markenzeichen. Diese Generation wirkt ruhiger, manchmal sogar etwas träge. Auch von den neuesten Technologien lässt sie sich nicht beeindrucken und pokert nicht mehr um einen steigenden Verdienst. Ein langfristig denkendes Unternehmen kann die Generation 50plus mit ihrer Berufs- und Lebenserfahrung aber nicht ignorieren, denn die Zielgruppen werden generell älter, können sich mehr leisten, fordern dadurch mehr fachliche Beratung und Kompetenz. Dies kommt den älteren Vertriebsmitarbeitern entgegen.

Arbeiten die verschiedenen Generationen nur mit Ihresgleichen zusammen, bedeutet dies Stagnation. Die demografische Entwicklung zeigt: Mann oder Frau von heute fiebert mit Mitte fünfzig keinesfalls dem Karriereende entgegen, sondern die berufliche Entwicklung kann durchaus weitergehen. Die heute 50-Jährigen sind stark im Kommen, mehr noch: Alt ist nur der, der sich ausschließlich mit altersstarken Gruppen zusammenschließt. Die junge Altersgruppe dagegen wirkt oft impulsiv, spritzig, dynamisch, sie fordert Power und bietet sie auch an. Junge Verkäufer haben eine hohe und effiziente Auffassungsgabe und sind erfolgshungrig. Doch ihnen fehlt eben auch die nötige Berufserfahrung, die ältere Vertriebler im Laufe ihres Arbeitslebens angesammelt haben.

Künftiges Modell: altersgemischte Vertriebsteams

Altersgemischte Teams können gegenüber gleichaltrig zusammengesetzten Gruppen durchaus weniger produktiv sein. Somit muss auf die Rahmenbedingungen geachtet werden, damit eine bestimmte Altersgruppe nicht dominiert. Hier erfordert es eine Mischung aus implizitem Wissen (Erfahrungswissen) der älteren und dem beruflichen Ehrgeiz der jüngeren Generation, die den Zielvorstellungen und Aufgaben im Unternehmen auch gerecht werden. Die Mischung aus den frisch erworbenen fachlichen Kompetenzen der jungen Mitarbeiter und der langjährigen Berufserfahrung der älteren Gruppe ist ein Team-Modell, das im Vertrieb künftig etabliert werden muss – auf Mitarbeiter- und auf Kundenseite. Nur so kann der Vertrieb im Unternehmen erfolgreich werden und seine Umsätze kontinuierlich steigern. Experten sagen, dass altersgemischte Teams sowohl die Leistungsfähigkeit der älteren Mitarbeiter als auch die der jüngeren Mitarbeiter steigern, weil diese von der langen Berufserfahrung der älteren Kollegen profitieren können.

Gemeinschaftliche Aktivitäten im Unternehmen helfen, die Generationsbarrieren zu durchbrechen. Eine Veranstaltung wie eine Weihnachtsfeier beispielsweise, nicht im traditionellen Stil abgehalten, sondern so, dass sie für alle Altersstufen zu einem unvergesslichen Ereignis wird, könnte eine solche Maßnahme sein. In dieser außergewöhnlichen Situation, fern des Arbeitsalltags, kann jeder Mitarbeiter seine Grenzen überwinden und neues Terrain betreten. Dadurch ergibt sich die Gelegenheit, auf Augenhöhe miteinander zu kommunizieren und generationsübergreifend zu lernen. Die Vertriebsmitarbeiter können so die unterschiedliche Herangehensweise zunächst grundsätzlich akzeptieren, in einem nächsten Schritt die erfolgsfördernden Elemente voneinander abschauen.

Die Charaktereigenschaften der alten und jungen Altersgruppe werden oft klischeehaft dargestellt. Heraus kommen dabei die jungen Alten und die alten Jungen, die erst im Team zur Höchstform auflaufen und eine immense Umsatzsteigerung erreichen können. Die Zukunft liegt also in der Zusammenarbeit beider Seiten. Die jungen Alten sollten das Feld nicht räumen müssen, um es den alten Jungen zu überlassen. Erst eine Kombination beider Gruppen garantiert den Vertriebserfolg. Will ein Unternehmen jung und innovativ bleiben, kommt es um die Generationenverknüpfung nicht herum. Die nachfolgenden drei Schritte zeigen, wie es gehen kann:

1. Flexibilität schaffen und Veränderungen zulassen

Durch Flexibilität und permanente Veränderungen in den gesamten internen Abläufen eines Unternehmens wird eine andere Art der Kommunikationsstruktur geschaffen. Sie erlaubt es, das Unternehmen mit neuartigen Medien und Trends aufzuwerten. Sind die Abläufe jedoch immer gleich, fallen die Mitarbeiter schneller in den routinemäßigen Arbeitsprozess zurück. Folge: Die Entwicklung des Unternehmens stagniert.

2. Vertriebs- und Persönlichkeitsschulungen

Altersgemischte Gruppen entwickeln sich durch kontinuierliche Vertriebs- und Persönlichkeitsschulungen gemeinsam weiter. So entstehen erst gar keine Barrieren zwischen den Generationen und das Miteinander wird durch vollkommen neue Strategien und Mechanismen gefördert. Dabei entsteht Vertrauen, das Verständnis schafft und das wiederum gefestigt werden kann.

3. Zusätzliche externe Aktivitäten außerhalb

Das unter Punkt 2 aufgebaute Vertrauen kann nur reifen, wenn das Team mit zusätzlichen Unternehmens- und Freizeit-Aktivitäten die Werte und Herangehensweisen beider Seiten auch außerhalb des Unternehmens noch besser kennenlernt. Eine Annäherung ist in jedem Fall auch in der Freizeit wichtig, weil hier die Sensibilisierung füreinander leichter und stärker erfolgt. Das Spiegeln der Handlungen zwischen den Generationen führt zur einheitlichen Agitation und zum kollegialen Zusammenhalt, später dann auch im Arbeitssystem. Danke an Marc M. Galal für diesen Artikel.

Ist denn immer der Berater schuld?

Marketing und Vertrieb arbeiten oft mit externen Beratern zusammen. Ziele dabei: Projekte schneller, effizienter und auch erfolgreicher durchführen. Doch die Erwartungen an externe Spezialisten werden oft enttäuscht. In der Praxis scheitern viele Vorhaben, weil sich Projektziele ständig ändern oder der Berater nicht über die notwendigen Qualifikationen verfügt. Unternehmen sollten also wissen, worauf sie bei der Beraterauswahl achten müssen.

Eine aktuelle Befragung von Führungskräften in Deutschland und der Schweiz durch die Züricher Meta-Beratung Cardea belegt: Mehr als ein Drittel aller Projekte mit Beratern verlaufen nicht zur Zufriedenheit der Auftraggeber. Bei einem Blick auf die in der Studie genannten Gründe für die Unzufriedenheit der Führungskräfte mag sich der eine oder andere an die Probleme eigener Projekte mit Beratern erinnern. Der Auftraggeber ist danach mit dem Projekt unzufrieden, weil

  • keine konkreten Ergebnisse erarbeitet wurden (87 Prozent)
  • die erarbeiteten Ergebnisse nicht umsetzbar waren (76 Prozent)
  • die Ergebnisse nur mit massiven Kostenüberschreitungen erzielt werden können (67 Prozent)
  • das Projekt keine neuen Erkenntnisse liefert (66 Prozent)
  • die Ziele nicht erreicht wurden (64 Prozent)
  • die Ergebnisse nur mit massiven Terminüberschreitungen erzielt werden können (55 Prozent)
  • die Ergebnisse zum Zeitpunkt ihrer Einführung bereits obsolet sind (49 Prozent)

Zusammengefasst führten die hier bemängelten Beratungsprojekte zu unbrauchbaren Ergebnissen, überhöhten Kosten und/oder Zeitverschwendung – keine Rede also von früher, schneller, effizienter oder erfolgreicher. Kein Wunder, dass das Vertrauen in externe Berater leidet und die Bereitschaft für die Vergabe von Beratungsaufträgen sinkt. Gerade in Zeiten enger Budgets und strikter Zielvorgaben kann es sich kein Marketing- oder Vertriebsleiter mehr erlauben, wichtige Projekte mit Beratern in den Sand zu setzen.

Dennoch bleibt die „richtige“ Zusammenarbeit mit den „richtigen“ Beratern sehr wertvoll für die Verantwortlichen. Es gilt daher, bei den Ursachen für fehlende Projekterfolge anzusetzen und darum, diese künftig zu vermeiden.

Was Berater können sollten

Was einige der aufgezählten Gründe angeht, so ist dort das Unternehmen selbst, also die Geschäftsleitung, der Projektleiter oder das gesamte Projektteam gefragt. Nicht immer liegt es nur am „schlechten“ Berater. Vielmehr gilt es, auch die interne Projektumsetzung zu verbessern. Die Auswahl des „richtigen“ Beraters spielt dabei eine große Rolle. Damit Unternehmen aus den oben genannten Gründen fehlgeschlagene Beraterprojekte künftig vermeiden, sollten sie bei der Auswahl folgendes beachten. Ihr Berater sollte:

  • Konzeptionell stark und erfahren sein
  • Ihnen ein laufendes Projektcontrolling zusichern
  • Eine klare Spezialisierung auf Ihre Projektaufgabe/Ihren Verantwortungsbereich aufweisen
  • Wert auf eine klare Projektpositionierung legen
  • Ihre Projektleitung bei Managementpräsentationen unterstützen wollen und können
  • Erfahrungen in der Erwartungsermittlung und im Erwartungsmanagement haben
  • Wert auf eine klare Zielformulierung zum Projektstark legen
  • In der Lage sein, eine professionelle Projektkommunikation durchzuführen
  • Eine wichtige Aufgabe auch darin sehen, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter im Projekt mitzunehmen
  • Erfahrung in Ihrer Projektaufgabe haben, um zu wissen, was tatsächlich wie viel Zeit benötigt
  • Ein professionelles Projektmanagement betreiben

Wenn es Ihnen gelingt, sich auf diese Kriterien zu konzentrieren, wird Ihr nächstes Projekt erfolgreicher sein. Das setzt jedoch voraus, dass Sie sich von den gewohnten Kriterien für die Beraterauswahl frei machen. Argumente wie: Ich kenne den Berater persönlich, der Berater hat Erfahrungen in meiner Branche, er wurde mir empfohlen oder er ist ein Großer in der Branche beziehungsweise hat einen Namen, bedeuten zunächst einmal nicht viel mehr als eine gefühlte Sicherheit bei der Auftragsvergabe. Die Gefahr, sich von den scheinbar sicheren Kriterien blenden zu lassen, ist groß.

Machen Sie sich also frei von emotionalen Auswahlkriterien und wählen Sie Ihre Berater ausschließlich nach rein sachlichen und fachlichen Kriterien aus. Dann werden Sie mit Ihren Projektergebnissen mit angrenzender Wahrscheinlichkeit zufriedener sein als die in der Studie befragten Führungskräfte. Danke an Tanja Günnewig für diesen Artikel.

Strategien – oben verkündet, unten nie angekommen

Das was man hochtrabend gerne Strategie nennt, kennen Menschen in jungen Jahren noch als Wunschzettel an das Christkind. Zumindest beschleicht einen dieser Gedanke mitunter, wenn der Vorstand der versammelten Führungsmannschaft wieder mal erklärt, wo das Unternehmen in einigen Jahren stehen soll und wie man dorthin gelangen will. Dumm nur, dass die meisten dieser Ankündigungen genau das bleiben, Ankündigungen, die auch Jahre später noch der Realisierung harren.

So wäre es durchaus ein lohnendes Forschungsvorhaben, die Strategiepapiere einer Auswahl von Groß- und Mittelunternehmen von vor zehn und fünf Jahren darauf hin zu untersuchen, zu welchem Grad die formulierten Strategien tatsächlich umgesetzt wurden. Die nicht sehr gewagte Hypothese: Das Ergebnis wäre eher ernüchternd.

Mögen Sie Predigten?

Zwar hat sich in dem Feld der Strategieentwicklung in den vergangenen Jahrzehnten durchaus einiges getan, doch wie der Berater Mauritius Lohmer anmerkt, bezieht sich die gängige Literatur zum Thema immer nur auf die Entwicklung von Strategien auf der Top-Ebene. Sprich auf die Frage, wie die Top-Ebene – mit oder ohne Hilfe von außen – angesichts immer turbulenterer Umwelten passende Strategien für ihr Unternehmen entwickeln kann. Selbst wenn das Top-Management den Strategieentwicklungsprozess breiter anlegt und die nächsten Ebenen mit einbezieht, bleibt die eigentlich spannende Frage: Was passiert danach? In der überwiegenden Zahl der Fälle folgt danach die  feierliche Verkündigung an Mittelmanagement und „Fußvolk“ samt der Aufforderung: „Gehet hin und setzet um.“ Eine klassische Einweg-Kommunikation, über die auch das häufig (miss)brauchte Wort „Diskussion“ nicht hinwegtäuschen kann.

Mit diesem „Approach“ untrennbar verbunden sind einige grundsätzliche Probleme bzw. „Konstruktionsfehler“, die allfällige Umsetzungsbemühungen bereits im Keim ersticken. Verkündet wird das Ergebnis der vorausgegangen Strategieüberlegungen, nicht kommuniziert wird jedoch der für das (Ein)Verständnis wichtige Hintergrund:

  • Von welchen Annahmen bezüglich der relevanten Umweltveränderungen ging man aus?
  • Welche Optionen mit welchen Vor- und Nachteilen wurden diskutiert?
  • Welche Gründe gaben schließlich den Ausschlag für die nun getroffene Richtungsentscheidung?

Ohne dieses Hintergrundwissen vermag bereits die nächste Führungsebene allenfalls zu „hören“, wohin es gehen soll, verstehen tut sie es deswegen aber noch lange nicht. Entsprechend schnell gerät sie in Erklärungsnotstand, wenn sie von den eigenen Führungskräften und Mitarbeitern dann mit Fragen bombardiert wird: „Wieso haben die so und nicht anders entschieden? Warum haben die nicht das und jenes berücksichtigt? Hat da keiner gesehen, dass wir am Markt mit dieser und jener Situation konfrontiert sind und überhaupt – was ist mit der Bedrohung Y? Kam die überhaupt zur Sprache?“ Verkündete Strategien kann man daher, so Lohmer, allenfalls „glauben“, nachvollziehen und sich selbst zu Eigen machen kann man sie auf diese Weise nicht. Entsprechend dürftig ist die Umsetzungsenergie, die von oben als Widerstand interpretiert wird, auf dem man dann mit verstärktem Nach-Druck reagiert, was den Frust auf den unteren Rängen weiter erhöht.

Selbst wenn die folgenden Ebenen bereits im Strategieentwicklungsprozess aktiv mitmischen, wie geht es dann weiter? Das Herunterbrechen von Strategien (wer oder was wird hier gebrochen?) passiert in den meisten Fällen schlicht durch Vorgeben von Zielen und die Aufforderung an die eigenen Führungskräfte: „Überlegt euch, wie ihr das mit eurer Mannschaft am besten erreichen könnt.“ Weitestgehend ungenutzt bleibt dabei die Möglichkeit dessen, was Lohmer „funktionale Strategien“ nennt, erst recht verpasst wird die Gelegenheit zur „Führung mittels funktionaler Strategien“. Selbst wenn der Vorstand aus den entwickelten Strategien Ziele ableitet und diese den Bereichen vorgibt,  bleibt den Bereichsleitern immer noch ein gehöriges Maß an Gestaltungsmöglichkeiten: Einerseits in der Art und Weise, wie die nötigen Überlegungen auf Bereichsebene angestellt werden – einsames Denken und Verkünden oder gemeinsames Entwickeln der verschiedenen Optionen, Wege und Maßnahmen zur Zielerreichung – andererseits im Gegenchecken der sogenannten vorgegebenen Ziele, die nicht selten so allgemein gefasst sind, dass in der Praxis häufig Bereichsleiter ihre Ziele selbst definieren und dann dem eigenen Chef unterjubeln.

Vor allem aber bietet eine bewusste „funktionale Strategieentwicklung“ den nächsten Führungsebenen die Gelegenheit, durch die gemeinsame Auseinandersetzung mit den strategischen Überlegungen und ihrer Konkretisierung bei den eigenen Mitarbeiter genau das erforderliche Verständnis zu erzeugen, auf dem sich dann erst wirklich jenes Commitment und Engagement gründen, das es für die Realisierung einer Strategie braucht.

Ein weiteres grundlegendes Problem hat seinen Ursprung im Verständnis vieler Top-Manager, dass die Unternehmensstrategie einige allgemeine Pfeiler oder Leitplanken zu definieren habe, die dann auf den unteren Ebene präziser definiert und mit Leben gefüllt werden müssen. So richtig es ist, dass es eine extrem Überforderung wäre, dass eine Unternehmensstrategie bereits jedes Detail definiert und durchdacht haben müsste, so falsch ist es, zu glauben, dass die Leitplanken für sich genommen bereits ausreichen. Was nämlich gerne übersehen wird, ist das, was der amerikanische Berater Paul Tolchinsky, Mitbegründer des „Whole Scale Change“ Ansatzes und Vorreiter des „simultaneous change“, mit dem Begriff „Organization Design“ umschreibt. Damit meint er die eigentlich logische und naheliegende Frage. „Wenn das unsere Strategie für die nächsten Jahre ist, was bedeutet das denn für unsere derzeitigen Strukturen, Prozesse und Systeme? Inwiefern fördern, behindern oder verhindern sie die Umsetzung dieser Strategie und was müssen wir daher gegebenenfalls wie ändern?“

So schnell viele Manager diese Frage als „banal“ vom Tisch wischen, so weitverbreitet ist die Praxis, meist nur einen oder höchstens zwei dieser Aspekte mit zu bedenken und zu glauben, dass sich der Rest schon irgendwie von selbst ergibt. Was jedoch nicht passiert. Viel typischer für die Praxis ist daher, dass dieser „Realitätscheck“ von Strategien an die unteren Ebenen delegiert wird, die dann beim Versuch, hier nötige Veränderungen vorzunehmen, gegen Wände laufen oder sich in Grabenkämpfen aufreiben. So berichtet Tolchinsky von einem großen deutschen Unternehmen, das mit seinen lokalen Markten in vielen Ländern Europas Nummer eins oder zwei ist und dann als Teil seiner neuen Strategie beschließt, eine paneuropäische Marke einzuführen. Mit der Folge, dass es zwar nach drei Jahren bereits den inzwischen vierten Verantwortlichen mit der Leitung dieser internationalen Marke betraut hat, aber bei der Umsetzung noch keinen Schritt weiter gekommen ist. Und zwar aus einem einfachen Grund – zumindest ist das eine sehr plausible Hypothese: Aufgrund der bestehenden Belohungssysteme im Management, die nicht angetastet werden dürfen, ist es für die Länderverantwortlichen völlig unterinteressant, wenn nicht gar kontraproduktiv, den Aufbau der internationalen Marke zu unterstützen oder gar zu fördern. Entsprechend steht der internationale Brandmanager auf verlorenem Posten. Danke an Leaders Circle für diesen Artikel.

Kondition ist entscheidend!

Die meisten Verkäufer werden nicht von Mitbewerbern oder dem Markt “ausgebremst”, sie erledigen das selbst. Meist indem sie “mit der falschen Einstellung oder Erwartung” und mit fehlender Ausdauer an die Dinge (an den Kunden oder Interessenten) herangehen.

Gerlinde Kaltenbrunner, die momentan wohl erfolgreichste Hochgebirgsbergsteigerin, hat mit Sebastian Vettel oder anderen Spitzensportlern, wohl eines gemeinsam: Sie alle verfügen, neben ihrem Talent, über eine überdurchschnittliche Kondition. Natürlich über die notwendige körperliche Kondition, aber insbesondere auch über eine überdurchschnittliche, mentale Kondition, die permanent trainiert wird.

Auf erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter umgelegt, setzt sich mentale Kondition in erster Linie aus Selbstvertrauen, Selbstverantwortung, Lern- und Reflexionsfähigkeit, sowie Konflikt- und Beziehungsfähigkeit zusammen. Diese mentale Fitness überträgt sich in hohe Geschwindigkeit im täglichen Tun und auf hohe Geschwindigkeit aus eigenen Fehlern zu lernen. Mangelnde mentale Kondition führt zu Erfolglosigkeit, zu Frustration und in vielen Fällen auch zu einem Burn-Out.

Eine mangelnde mentale Kondition liegt aber nicht immer nur an den betroffenen Verkäufern, sondern sehr oft auch an zu schwachen Vorgesetzten, insbesondere an zu schwachen Verkaufsleitern. Spitzenleistungen brauchen eben auch Spitzencoaches, ganz besonders im Verkauf, denn als solche sollten sich Verkaufsleiter sehen. Das gilt für besondere Taktiken im strategischen Vertrieb und in der Herangehensweise an den Kunden genauso, wie für grundlegende Fähigkeiten im Verkauf.

Deshalb sollten Eigentümer oder Geschäftsführer eines Unternehmens ganz besonders auf die mentale Fitness ihrer Verkaufs- und Vertriebsleiter achten. Schon in der Auswahl dieser! Verfügen Ihre Führungskräfte im Vertrieb über ausreichende mentale Kondition? Wenn nicht, dann sollten Sie möglichst schnell ein Trainings- oder Coachingprogramm für Ihre Verkaufsleiter zusammenstellen oder über eine Neubesetzung dieser Position nachdenken!

Und es ist definitiv nicht immer die beste Methode, den besten Vertriebler nach einer gewissen Zeit zum Vertriebsleiter zu machen, denn wer gut verkaufen kann, muss noch lange nicht gut führen können – häufig verhält es sich nämlich leider umgekehrt. Dabei ist es besonders wichtig, bei Vertriebsmitarbeitern von Anfang an eine klare Kommunikation zu pflegen, was die Entwicklungschancen betrifft. So ist vielleicht ein guter Verkäufer als mittelfristiges Entwicklungsziel in einer Business Development-Position weit besser aufgehoben denn als Vertriebsleiter. Wer das von Anfang an klar kommuniziert, vermeidet Demotivation und Enttäuschung seiner Mitarbeiter, wenn es an die Neubesetzung einer Führungsposition geht. Danke an „Menschen im Vertrieb“ für diesen Artikel.

Die Aufgabenverteilungsmatrix

Klingt ein wenig sperrig, hilft aber ungemein, bei der Planung, Organisation und Delegation von Führungsaufgaben. Sie als Führungskraft müssen Arbeitsinhalte strukturieren und Arbeiten nach Prioritäten sortieren. Die Aufgabenverteilungsmatrix kann dabei helfen. Wenn Sie Arbeitsinhalte und Aufgabenverteilung zusammen mit Ihren Mitarbeitern planen, kann die Matrix auch Kommunikationsinstrument sein. Die Mitarbeiter können ihre Interessen und ihr Wissen einbringen. Das steigert Produktivität und Motivation.

Die Aufgabenverteilungsmatrix ist eines der wichtigsten und nützlichsten Instrumente für Führungskräfte. Damit lassen sich Aufgaben effizienter planen, delegieren und organisieren.

Die Matrix kombiniert Aufgaben und Personen. Langjährige Erfahrungen zeigen, dass mit maximal fünfzehn Hauptaufgaben die Arbeitsschwerpunkte eines Verantwortungsbereichs und mit sieben Hauptaufgaben die Arbeitsinhalte eines Mitarbeiters ausreichend genau erfasst werden können. Detailaufgaben und Key Performance Indicators (KPIs) können sie noch genauer beschreiben. Führungsaufgaben werden extra erfasst. Über den Zeitanteil in Prozent werden die handelnden Personen mit den Aufgaben verknüpft. Hier ein Beispiel

Inhalte und Aufbau der Matrix

Die horizontale Summenspalte zeigt, welcher Teil der Mitarbeiterkapazität in die jeweilige Aufgabenbearbeitung investiert wird. Erst seitdem die Matrix mit IT-Unterstützung angewendet wird, hat sie sich vom Analyse-Tool aus Workshops zum permanenten Führungsinstrument entwickelt. Rechenoperationen wie Summenbildungen sind automatisiert. Inhalte können einfach durch Überschreiben verändert und mit anderen Inhalten vernetzt werden. Welchen Nutzen bringt die Matrix?

Schon die Ist-Analyse führt zu Aha-Erlebnissen

Wenn Sie das erste Mal die Matrix erstellen, sollten Sie Ihre Mitarbeiter einschätzen lassen, welche Hauptaufgaben sie mit welchem Zeitanteil bearbeiten. Die Gesamtzeit pro Mitarbeiter muss jeweils 100 Prozent ergeben – bei Teilzeit entsprechend weniger. Sie werden erleben,

  • dass sich die Beschreibungen der Mitarbeiter stark unterscheiden, obwohl sie identische Stellen besetzen oder identische Aufgaben durchführen;
  • dass Ihre Mitarbeiter Inhalte und Zeitbedarf erheblich anders definieren und einschätzen, als Sie es für möglich halten;
  • dass die Verteilung der Personalkapazität auf Aufgaben Sie nachdenklich stimmen wird;
  • dass viele Zeiteinschätzungen auf Sand gebaut sind, weil Sie keine KPIs haben.

Veränderungsprozesse können fundiert und „strategisch“ geplant werden

Mit der Matrix können Sie Arbeitsinhalte strukturieren, Kapazitäten nach Prioritäten einsetzen und die Arbeitsverteilung simulieren und planen. Sie können Veränderungen in den Arbeitsinhalten einfacher steuern, auf akute Kapazitätsengpässe strategischer reagieren, Kostensenkungsmaßnahmen unter Berücksichtigung der Konsequenzen besser realisieren und Entscheidungen begründeter treffen. Ohne Matrix müssen Sie aus dem Bauch argumentieren, weil Ihnen Fakten fehlen und die Zusammenhänge zu komplex sind, um sie im Kopf zu verknüpfen und plausibel darzustellen.

Arbeitsinhalte und -verteilung können zusammen mit den Mitarbeitern geplant werden

Was spricht dagegen, Arbeitsinhalte und -verteilung zusammen mit den Mitarbeitern zu planen und umzusetzen? Wenn Sie darauf achten, dass die Kapazitätsverteilung aus den Bereichszielen abgeleitet wird, dann sollten Mitarbeiter, die jeden Tag die Aufgaben bearbeiten, ihre Interessen und ihr Wissen einbringen können. Das steigert Produktivität und Motivation. Dafür ist die Matrix das Planungs- und Kommunikationsinstrument.

Stellenbeschreibungen werden ohne Aufwand zum aktuellen Führungsinstrument

Meistens sind Stellen- oder Aufgabenbeschreibungen veraltete Karteileichen. Jede Stelle ist einzeln für sich beschrieben und aktuelle Veränderungen werden nicht eingepflegt, weil der Aufwand zu groß ist. Mit der Matrix werden erstmals aus einer ganzheitlichen Analyse der Aufgaben eines Bereichs die Arbeitsinhalte auf einzelne Stellen verteilt. Daraus ergeben sich automatisch die Stellenbeschreibungen. Sie sind immer aktuell, wenn die Matrix gepflegt wird und können durch Detailaufgaben, KPIs und andere Informationen ergänzt werden.

Stellenneubesetzungen werden optimiert

Die Erfahrung zeigt, dass bei Stellenneubesetzung meist die (alte) Stellenbeschreibung des bisherigen Stelleninhabers benutzt wird, um ein Anforderungsprofil abzuleiten. Mit der Matrix kann die Chance genutzt werden, zuerst Veränderungsprozesse in der Aufgabenverteilung vorzunehmen und dann die neue Beschreibung der Hauptaufgaben mit aufgabenspezifischen Kompetenzen zum Anforderungsprofil zu verknüpfen. Hier gilt das Führungsprinzip: Die entscheidenden Fehler macht man am Anfang von Prozessen. Danke an Dr. Wolfgang Schröder für diese wissenschaftliche Herangehensweise und dennoch leichte Umsetzbarkeit des Themas.

Und sie irrten planlos umher…

Bestimmt kennen Sie auch den Spruch:“…und sie trugen seltsame Gewänder und irrten planlos umher“. Es geht in diesem Thread allerdings nicht um alte Kamellen aus der Bundeswehrzeit, sondern um das Thema „Richtige und konsensitive Zielfindung“.

In seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ geht Fredmund Malik auf die Führungsaufgabe „für Ziele sorgen“ ein und liefert dazu eine Reihe hilfreicher Hinweise. Obwohl Führen mit Zielen laut Malik eine der am frühesten erkannten und auch beschriebenen Managementaufgaben ist, funktioniert Management by Objectives (MbO) seiner Erfahrung nach in der Praxis eher schlecht als recht. Dafür ortet er mehrere Gründe.

Der erste ist: Führen mit Zielen ist zwar vom Grundsatz her nicht schwierig zu verstehen, allerdings ist es „arbeitsintensiv, Ziel so weit durchzudenken, auszuarbeiten, zu diskutieren und zu präzisieren, dass sie tatsächlich praktisch brauchbar sind und ihre Funktion erfüllen können.“

Eine weitere Gefahr sieht Malik in der Tendenz vieler Unternehmen, aus einem einfachen Prinzip ein bürokratisches System zu machen. „Was man braucht, sind die richtigen Ziele, auf ein MbO-Programm hingegen kann man verzichten.“

Worauf also kommt es laut Malik an:

  • Erstens ist es entscheidend, die mit Zielen zu führenden Mitarbeiter ausreichend über die grundsätzlichen Absichten – die prinzipielle Marschrichtung  – zu informieren, was regelmäßig versäumt wird.
  • Zweitens gilt das Prinzip: Weniger ist mehr. Bei Zielen gilt es, die Aufmerksamkeit von Mitarbeitern zu konzentrieren. Statt ihnen also noch mehr aufzuladen, sollte man als Führungskraft darauf achten, dass sich die Mitarbeiter wenige Ziel vornehmen, dafür aber die Fragen stellen: Ist das wirklich wichtig? Was passiert, wenn wir das nicht machen?
  • Der nächste Grundsatz heißt: Wenige Ziele – aber dafür große! Solche, die ins Gewicht fallen, die etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden. „Es sind die großen Aufgaben, an denen Menschen sich entwickeln, die sie motivieren, die sie Grenzen überschreiten lassen. Die meisten Menschen haben zu viele, dafür aber zu kleine Aufgaben. Damit werden sie verdorben, sie kümmern vor sich hin, verzetteln sich und haben zwar viel Arbeit, jedoch kein Ergebnis, daher keine Erfolgserlebnisse – weshalb man sie dann „motivieren“ muss.“ Diesen Teufelskreis kann man laut Malik durchbrechen, durch große Ziele. „Die Aufgabe, der Job, das Ziel soll den Menschen führen – nicht der Chef.“
  • Statt mit der Frage heranzugehen „Was soll, muss, will ich tun?“ sollte man mit der Frage „Was sollte und will ich nicht mehr tun?“ beginnen. Am Anfang muss das Ausmisten stehen.
  • Ziele festzulegen ist keine Kunst, solange man nicht überlegen muss, wie und womit man sie erreichen kann. Ziele, Mittel und Maßnahmen gehören zusammen. Die Ressourcenfrage kann „kriegsentscheidend“ sein.
  • Ganz wichtig: Keine Gleichmacherei! für einen erfahrenen Mitarbeiter ist es ungeheuer demotivierend, sich den gleichen Prozeduren wie unerfahrene, junge Mitarbeiter stellen zu müssen. Bei jungen, Unerfahrenen hingegen muss man genau prüfen, was sie sich als Ziele vornehmen, wo sieh Prioritäten sehen und was sie als nachrangig betrachten. „Hierbei ist großer Wert auf Präzisierung und Quantifizierung zu legen. Man muss mit ihnen die Ziele sehr gründlich diskutieren und die betreffenden Ressourcen-Überlegungen genau prüfen. Ziele sind ein wertvolles Mittel, vielleicht das beste Vehikel, um die gegenseitigen Erwartungen und Überlegungen kennen zu lernen.“
  • Ziele, so Malik, müssen schriftlich fixiert sein. Aus einem höchst praktischen Grund. Das spart die spätere Mühe des Ausräumens von Missverständnissen, Irrtümern und Kommunikationsproblemen.

Es macht also durchaus Sinn, das eigene Tun mal wieder dahingehend zu überprüfen, ob man sich der eigenen Führungsaufgabe bewusst ist, ob man vielleicht auch mal alte Zöpfe abschneidet und vielleicht mal was Neues oder Anderes ausprobiert – wer weiß, vielleicht liegt genau darin der Schlüssel für einfacheres und effektiveres Führen – probieren Sie’s mal aus.

In Ruhe führen…

…oder, warum wird die Halbwertszeit von Managern immer kürzer?

Dieses Phänomen kann man bei den Trainern in der Fußball-Bundesliga sehr gut beobachten. Schauen wir uns zum Beispiel den FC Bayern an. Da sind bisher Čajkovski, Zebec, Lattek (2x), Cramer, Lóránt, Csernai, Saftig, Heynckes (jetzt 3x), Lerby, Ribbeck, der Kaiser (3x), Trappattoni, Rehagel, Hitzfeld, Magath, Klinsmann und van Gaal über die Sand- bzw. Tartanbahn gelaufen. Alles irgendwie sehr, sehr unterschiedliche Typen: klein, groß, dick, dünn, eloquent, ruhig, Häuptling oder General. Und immer wurden sie mit dem Statement angekündigt: Mit ihm schaffen wir das erklärte Ziel: „Wir holen den Europapokal.“ oder “Mit diesem Trainer gewinnen wir die Championsleague!“.

Nun stellt man sich in Fachkreisen allerdings laufend die Frage, warum sich bei den − national hochgelobten − Bayern der ganz große nachhaltige Erfolg auf internationaler Ebene seit Jahren einfach nicht einstellen will. Woran könnte das liegen?

Es fehlt die Kontinuität! Kaum ein Trainer (und eben auch Geschäftsführer) kann heutzutage langfristig arbeiten. Tritt kurzfristig kein Erfolg ein, muss derjenige sofort seinen Hut nehmen. Und genau an dieser Stelle beginnt das Problem gravierend zu werden. Lag es am Trainer oder an der Mannschaft? Welchen Trainer sucht man jetzt? Ist nun auch noch der Trainer, der zur Situation und zur Mannschaft passt nicht verfügbar, dann geht man oft genug einen schlechten Kompromiss ein und das nächste Problem folgt stehenden Fußes.

Jeder dieser o.a. Trainer ist bzw. war ein komplett anderer Typ. Jeder hat eine andere Trainings- und Spielsystemphilosophie. Hat sich also gerade die Mannschaft auf ihn eingestellt, kommt ein neuer Trainer. Und Spieler, die der gerade geschasste Chef noch eingekauft hat, passen auf einmal nicht mehr in die Strategie des neuen Trainers. Das kann nicht funktionieren!

Es gibt somit durchaus viele Parallelen zu Unternehmen. Schon 100 Tage nach dem Antritt wird meist in der Presse gefragt: Was sind erste Erfolge? Sie wissen selbst, was man nach 3 Monaten schon alles erreicht haben kann. Außer gnadenlos Kosten zu sparen und ein paar Leute und Zahlen kennen zu lernen, fast gar nichts. Alle Entscheidungen, die man auf oberster Eben trifft, dauern Wochen, wenn nicht Monate bis sie wirken. Also ist langfristiges Denken und Handeln gefragt. Bis man/frau dann seine Wunschformation in der Führungsriege gefunden hat, vergehen auch noch einmal viele Monate, wenn nicht Jahre.

Auch im Vertrieb ist es häufig so, dass die Mitarbeiter noch während der Probezeit wieder entlassen werden, weil sie nicht den erwarteten Erfolg gebracht haben. Dabei passiert das oft in Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkte bzw. langen Saleszyklen oder einer Key Account –Struktur. Wie soll das funktionieren, wenn erstmal Vertrauen und Kontinuität aufgebaut werden müssen, bis sich der Kunde für die Produkte Ihrer Firma entscheidet. Und dann werden gerne noch die erfolgreichsten Vertriebler auf die Führungsebene gehoben, obwohl Führen gar nicht ihrem Naturell entspricht. Die sind beim Kunden viel besser aufgehoben und man wundert sich nur, dass der neue Vertriebsleiter nicht die Performance erbringt wie in seiner ursprünglichen Aufgabe.

Dass es auch anders geht, zeigt uns Bosch. Das Unternehmen feiert dieses Jahr bekanntlich sein 125 jähriges Jubiläum. Herr Franz Fehrenbach ist erst der 6. (in Worten „sechste“) Vorsitzende der Geschäftsführung. Wenn Sie noch nicht nachgezählt haben, bei den Münchnern sind es in den letzten knapp 50 Jahren schon fast 20 Trainerwechsel gewesen.

Suchen Sie in Zukunft Ihre Führungskräfte in Ruhe aus und geben Sie ihnen Zeit.

Ach so, noch ein Wort zu den Bayern: Wer war also tatsächlich verantwortlich, dass Bayern München seit Jahren so erfolgreich spielt, wie sie gespielt haben? Nein, nicht der − meist kurzfristig eingesetzte − Trainer. Es war und ist Uli Hoeneß, der langjährige Manager. Danke an Georg Blum für diesen toll vergleichenden Artikel auf no big deal.

Der Boss als Coach?

„Klassisches“ Coaching beschreibt eine bestimmte Form der Einzelberatung. Wird das Konzept auf Führungssituationen übertragen und beginnen Manager damit, ihre Mitarbeiter zu „coachen“, dann tun sie gut daran, die wichtigen Unterschiede zwischen externem Coaching und Mitarbeitercoaching zu kennen. Beachten sie die Unterschiede nicht, kommen sie als Führungskraft schnell in Teufels Küche. Führen ist ein Job, der in den letzten Jahren nicht einfacher geworden ist, im Gegenteil. Mit den veränderten Anforderungen an die Unternehmen wurde auch die Rolle einer Führungskraft neu definiert. Sowohl was die Arbeitsinhalte anbelangt, etwa „das aktive Gestalten und Begleiten von Veränderungsprozessen“ als auch die Art und Weise dieser Aufgabenerfüllung, was letztendlich eine Änderung im Führungsverständnis nahelegt.

Warum gerade Coaching?

Die Entwertung bisheriger Verhaltensweisen und Verfahrensweisen („Anordnen funktioniert nicht mehr“) löst bei Führungskräften so wie bei jedem anderen auch Unsicherheit und Angst aus, nur würden das die meisten Manager nach wie vor sehr schwer, das auch zuzugeben. Um Sicherheit und Orientierung wiederzuerlangen, muss die Führungskraft also Neues probieren und dazulernen, kommt damit aber in einen inneren Konflikt. Denn, wie Wolfgang Looss in seinem Buch „Coaching für Manager“ schreibt, „Lernen bedeutet immer auch die sichtbare Feststellung, dass jemand nicht mehr weiter weiß, eine Aussage, die überhaupt nicht in das Selbstbild eines Managers passt.

Er muss zudem vermuten, dass die Umwelt, wenn sie ihn beim Lernen erwischt, davon ausgeht, dass sein Handlungspotential offenbar eingeschränkt ist.“ Wer aber glaubt, schief angeschaut zu werden, wenn er lernt, und wer meint, als Chef immer die passende Lösung parat haben zu müssen und daher gar nicht erst in die Situation kommen dürfte, nicht mehr weiter zu wissen, der muss natürlich möglichst „diskret“ lernen. Das war die Geburtsstunde des Coaching von Führungskräften, bot sich diese „personenzentrierte Arbeit eines meist externen Beraters mit Führungskräften in Bezug auf die Frage, wie die Managerrolle von dieser Person bewältigt wird“ als „diskreter Lernort“ doch geradezu ideal an.

Coaching FÜR den Boss

Der Bedarf an Coaching lässt sich also gut mit dem zunehmenden Lernbedarf von Führungskräften erklären. Dass die Nachfrage nach Coaching aber tatsächlich boomt, hat wohl noch einen anderen Grund. Die vielen gescheiterten Veränderungsvorhaben der letzten Jahre haben eine altbekannte Erkenntnis erneut aktuell werden lassen: Wer von den Mitarbeitern mühsame, persönliche Veränderungen fordert, aber als Manager selbst nicht bereit ist, sich zu verändern, der wird schnell unglaubwürdig. Immer mehr Manager gehen daher in die Offensive, lernen fast schon demonstrativ und siehe da: Lernen im Top-Management erscheint zunehmend nicht mehr als ein Zeichen der „Schwäche“, des Nicht-Wissens, sondern ganz im Gegenteil als ein Zeichen der Stärke und als Ausdruck eines Menschen, der Veränderungen offensiv angeht. Damit erfährt auch Coaching eine Neubewertung, weg vom „Nachhilfeunterricht“, hin zum „Lern- und Reflexionsfeld professionell agierender Top-Manager“.

Coaching DURCH den Boss

Parallel zu dieser Notwendigkeit selbst weiter zu lernen, wird die Aufgabe, anderen beim Umlernen zu helfen, ein immer wichtigerer Teil des Führungsjobs. Denn wenn Unternehmen Hierarchien abbauen, Verantwortung und Kompetenzen nach unten verlagern, dezentralisieren, Projektmanagement und Teamarbeit forcieren und damit, wie es so unschön heißt, „die Leute empowern“, um schneller und flexibler am Markt agieren zu können, dann geht das nicht von alleine. Funktionieren tut dieses toll klingende Modell nur dann, wenn die Mitarbeiter die Verantwortung tatsächlich an- und übernehmen und wenn sie „sich voll einzubringen“. Das tun sie aber höchstens dann, wenn sie sich als Mensch für voll genommen und respektiert fühlen, und das wiederum heißt in vielen Unternehmen schlicht und einfach, dass sich der Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern radikal verändern muss. Die Mitarbeiter erwarten Unterstützung von oben, nicht aber Bevormundung.

Das leisten zu können, setzt bei der Führungskraft aber zwei wichtige Dinge voraus: ein bestimmtes Menschenbild, das Mitarbeitern diese Selbständigkeit auch zutraut und ganz konkrete Methoden, die diese Haltung ausdrücken, statt sie zu unterlaufen. Beides findet sich im Coachingansatz, weshalb die Popularität des Ansatzes nicht weiter überrascht.

Coaching ist nicht gleich Coaching

Gerade weil Coaching in vielerlei Hinsicht als so nützlich erscheint, ist eine Unterscheidung der beiden Zugänge so dringend notwendig. Tatsächlich sind viele der Fähigkeiten, die einen guten Coach ausmachen, auch für eine Führungskraft höchst hilfreich und attraktiv. Insofern ist der Begriff „die Führungskraft als Coach seiner Mitarbeiter“ als Ausdruck eines geänderten Führungsverständnisses durchaus berechtigt. Gleichzeitig gibt es aber einige gravierende Unterschiede zwischen einem „externen Coaching“ und einem „Coaching eines Mitarbeiters durch eine Führungskraft“, deren Nicht-Beachtung Führungskräfte schnell in große Schwierigkeiten bringen kann. Genauso unzutreffend wie diese Gleichsetzung von externem Coaching mit Mitarbeitercoaching ist auch die Gleichsetzung von Mitarbeitercoaching mit Führen. Coaching ist kein Ersatz für Führung, sehr wohl aber eine zusätzliche Möglichkeit, die Führungsaufgabe wirkungsvoller als bisher wahrzunehmen. Danke an  Mag. Peter Wagner für diesen Artikel.

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