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Ist Kontrolle wirklich besser?

In Führungskreisen von Unternehmen ist Kontrolle ein wichtiges Thema, wenn nicht das wichtigste überhaupt. Denn die landläufige Meinung besagt, dass Führungskräfte, die mehr Kontrolle ausüben können, sich weniger gestresst fühlen. Doch ist das wirklich zielführend? Laut dem Managementberater Reinhard K. Sprenger schließen Vertrauen und Kontrolle einander nicht aus, sondern bedingen einander vielmehr. Insofern gehört zur Führungsaufgabe immer auch Kontrolle. Zu reden ist darüber, was kontrolliert werden muss, wann oder wie oft und wie groß der rechtfertigungsverschonte Raum ist. Wenn ein Unternehmer Kontrollsysteme spürbar abbaut, wie sollte er seine Führungsmannschaft darauf vorbereiten, dass sie mehr Stress fühlen wird? Gibt es ein ideales Minimum an Kontrollkultur oder wäre Kontrolle in der normalen Führungsaufgabe enthalten? Diese Entscheidungen sind ausschließlich kontextbezogen zu treffen. Und sie wird einen Manager mit einem hohen Selbstvertrauen anders treffen als einen Manager mit einem geringen. Denn es ist unmöglich, jemandem zu vertrauen, wenn man an seiner Stelle das Vertrauen gebrochen hätte.

Es geht also um positive Kontrolle, dabei werden gerne folgende Fehler gemacht:

  • Regelwerke und Erwartungshaltungen sind nicht vorhanden oder nicht ausreichend kommuniziert.
  • Die Führungskraft kontrolliert nie, kontrolliert spontan und emotionell oder ineffizient.
  • Das Kontrollergebnis bleibt unbesprochen und/oder ist an keine Konsequenzen geknüpft.

Dazu hier ein paar praktische Tipps:

  • Gestalten Sie ein transparentes Kontrollregelwerk (Mitarbeiter lehnen zwar vordergründig Regelwerke ab, gleichzeitig besteht aber eine große Sehnsucht nach „Leitplanken“, weil Regelwerke auch dazu geeignet sind, Sicherheit zu geben).
  • Machen Sie die Kontrollgründe klar und verständlich. Jeder Mitarbeiter, vor allem die „Kontrollbetroffenen“ fühlen sich oft persönlich angegriffen, empfinden Kontrolle als Misstrauen und sind aus diesem Titel schnell demotiviert.
  • Machen Sie negative und positive Kontrollergebnisse öffentlich und leiten Sie daraus Maßnahmen ab.
  • Kontrollieren Sie immer die Gesamtprozesse von vorne bis hinten – und bitte keinesfalls nur die Stichproben von Stichproben.
  • Halten Sie das Kontrollintervall bei neuen Mitarbeitern kürzer und kommunizieren Sie das auch im gesamten Team.
  • Definieren Sie immer klar : Kontrollstil (Regelwerk), Ziel, Grund und Konsequenz
  • Dokumentieren Sie Ihre Kontrollen nachvollziehbar und nachprüfbar.
  • Gewähren Sie den Mitarbeitern auch bei Interesse Einblick in diese Unterlagen (sofern sich diese inhaltlich personenbezogen trennen lassen).

So gut wie kein Unternehmen kommt ohne Vertrauen aus. Nur ist meist das dort herrschende Verhältnis gegenüber dem Misstrauen anders zu kalibrieren als beispielsweise bei der Heilsarmee. In dem einen wie dem anderen Fall darf es aber einfach nicht möglich sein, dass ein Angestellter mit einem Streichholz den ganzen Laden in die Luft sprengt. Und diese Grenze verläuft in einer Pommesbude anders als in einem Atomkraftwerk. Ein Problem mit der Kontrolle gibt es meist nur, wenn sich jede Pommesbude an der Gefahrenklasse eines Atomkraftwerks orientiert. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich sowie an Reinhard K. Sprenger für die Anregungen zu diesem Artikel.

Die folgenschwersten Führungsfehler, Teil IV

Die Grundlage für konkrete und verlässliche Planung im Vertrieb ist die Definition und Messung von Zielen. Diese Ziele werden spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert definiert (SMART), vage Formulierungen sind absolut nicht erfolgsversprechend. Ein wesentlicher Aspekt von vertrieblichem Erfolg ist auch, Ziele nicht nur einfach zu definieren und anschließend durch neue zu ersetzen bzw. einfach zu vernachlässigen. Es ist mindestens genauso wichtig, festzulegen, wie und wann Sie Ihre gesetzten Ziele kontrollieren.  Daher ist auch der heutige Schwerpunkt diesem Thema gewidmet:

Zielsetzung

Zielsetzung ist eine zentrale Führungsaufgabe. Fehlende oder schlechte Zielsetzung ist ein schwerer Führungsfehler. Die häufigsten Fehler sind:

  • Die Führungskraft ist nicht in der Lage, Überforderung oder Unterforderung des Mitarbeiters zu erkennen und dies in der Zielsetzung zu berücksichtigen. Sowohl Überforderung als auch Unterforderung führt zu Demotivation.
  • Die Zielfindung erfolgt nicht im gegenseitigen Einvernehmen – es gibt keinen Zielfindungsprozess. Das Ziel wird lediglich verordnet.
  • Das Ziel ist unklar definiert, zu weich, zu qualitativ, zu wenig quantitativ. Das Ziel wird vom Mitarbeiter falsch interpretiert.
  • Komplexe Ziele werden nicht in Unterziele aufgegliedert.
  • Es findet kein unterjähriges Monitoring statt.
  • Es fehlen Anreizsysteme.
  • Es besteht Unklarheit über die Konsequenz bei Nichterreichung.
  • Notwendige Informationen werden nicht gegeben.

Praxistipps zur Vermeidung:

  • Stellen Sie die Zielerreichungsfrage und halten Sie diese schriftlich fest: „Das Ziel ist erreicht, wenn….“.
  • Verwenden Sie als Mindestanhalt die SMART-Formel (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert )zur Einhaltung der wesentlichen Zielkorridore
  • Stellen Sie bei komplexeren Zielen auch die Gegenfrage: „das Ziel ist nicht erreicht, wenn…“
  • Verordnen Sie Ziele nicht – suchen Sie den Konsens. Legen Sie die Latte realistisch.
  • Prüfen Sie den Zielerreichungsgrad und die Zielerreichungswahrscheinlichkeit mehrmals unterjährig.
  • Geben Sie Hilfestellung bei Abweichungen
  • Schaffen Sie Anreize (monetär, Incentives etc.).
  • Geizen Sie nicht mit Anerkennung.
  • Machen Sie die Nichterreichungskonsequenz klar.
  • Stellen Sie alle notwendigen Informationen zur Verfügung.

Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

Die folgenschwersten Führungsfehler, Teil III

Einer der gravierendsten, teuersten und unternehmensschädigendsten Führungsfehler ist die falsche Mitarbeiterauswahl. Dafür kann es viele Ursachen geben: Stellen- oder Funktionsbeschreibungen sind nicht vorhanden, veraltet oder falsch. Insbesondere bei Schaffung einer neuen Position im Unternehmen wird oft schon gesucht ehe noch der Aufgabenumfang definiert wurde. Worauf sollte man also achten:

Kritische Persönlichkeitsfaktoren sind nicht oder nicht ausreichend definiert.

Es lohnt sich, Zeit darauf zu verwenden und niederzuschreiben, was der neue Mitarbeiter jedenfalls mitbringen muss und was er keinesfalls mitbringen darf. Einkäufer, Verkäufer, Controller verlangen bestimmte Persönlichkeitsbilder. Sowohl  Fit-Kriterien zu den engsten Kollegen als auch die Chemie mit Vorgesetzten und Mitarbeitern lassen sich mit einiger Mühe vordefinieren.

Zeitnot

Sowohl bei Besetzungen aufgrund hoher Dringlichkeit als auch bei den Auswahlgesprächen selbst. Auswahlgespräche in gestörter Atmosphäre, zwischen Tür und Angel geführt, schlecht vorbereitet (Studium des Lebenslaufs, Fragen dazu, etc..), zu kurz (Minimalerfordernis bei möglicher Eignung: nicht unter 45 Minuten ! ) führen bestenfalls zu Zufallserfolgen.

Einsame Entscheidungen

Es ist klar, dass nicht jeder Kandidat für eine offene Stelle einem Hearing, einem Assessment oder einem Audit zugeführt werden kann. Sechsaugengespräche sollten aber selbstverständlich sein. Ein Kennenlernen der Abteilung (en) durch den Kandidaten (und vice versa ) und eine nachfolgende (gegenseitige) Eindrucksabfrage kann hilfreich sein. Keinesfalls darf daraus eine basisdemokratische Abstimmung entstehen. Mitarbeiterauswahl ist nicht delegierbar, die Führungskraft sollte sich aber kritisch mit dabei entstehenden Stimmungsbildern auseinandersetzen.

Einstellungserfolge haben in vielen Unternehmen keinen Stellenwert

Dabei sind Einstellungserfolge leicht messbare Qualitätsmerkmale für Führungskräfte. Die regelmäßige Beobachtung des Verlaufs von Neuzugängen und Abgängen sollte eine Selbstverständlichkeit sein und  in jedem Mitarbeitergespräch Thema sein. Führungskräfte mit Einstellungserfolgen gehören als Vorbilder ins Schaufenster gestellt.

Referenzen werden nicht eingeholt.

Wenn ich den Bewerber schon auf den Zahn fühlen will, dann macht es auch Sinn, die angebotenen oder angefragten Referenzen auch zu nutzen. Natürlich muss klar sein, dass kein Bewerber jemand als Referenz angibt, der schlecht über ihn sprechen würde, aber meist bekommt man von den weiteren Personen zumindest interessante Nebenaspekte zur Persönlichkeit des Bewerbers geliefert.

Die im Einstellungsgespräch erweckte Erwartungshaltung deckt sich nicht mit der Realität.

Eine bewusst schwärzere Zeichnung von Aufgabe und Umfeld senkt die Erwartungshaltung, deckt Persönlichkeitsmuster auf, fördert die spätere Loyalität und beschleunigt die Vertrauensbildung. Mit Beschönigungen erreicht man das Gegenteil. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

Spaß im Vertrieb? Die richtige Führung macht’s!

Seit über 100 Jahren beschäftigt sich die Wissenschaft mit Führungsmodellen, die Menschen in Unternehmen effektiver, leichter und erfolgreicher machen sollen. In der Managementlehre gibt es daher unterschiedlichste Modelle der Führung. Im Mittelpunkt dieser Prozesse steht die Führungskraft als Garant für Erfolg und Wachstum. Nach Kurt Lewin gibt es zum Beispiel folgende Führungsstile:

  • autoritärer Führungsstil (der Vorgesetzte ist der „Boss“, er entscheidet und hat das Sagen)
  • kooperativer Führungsstil (hier wird der Mitarbeiter weitgehend mit eingebunden in den Entscheidungsprozess)
  • Laissez-faire Führungsstil (der Mitarbeiter macht was er will und hat volle Entscheidungsfreiheit)

Von der Führungsperson selbst kann man auch noch die Führungsstile nach Max Weber einteilen. Da wären der patriarchalische Führungsstil, der charismatische Führungsstil, der autokratische und der Bürokratische Führungsstil. Dies sind nur zwei Beispiele aus der Vielzahl der Führungsstile. In jüngster Zeit hat sich mehr und mehr die Einstellung durchgesetzt der „situative Führungsstil“ wäre der beste. Also ein Führungsstil der sich nach der jeweiligen Situation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft richtet.

Die Schwächen der Führungsmodelle

Wie so oft in der Verkaufspsychologie handelt es sich bei allen Führungsstilen um Modelle. Das wichtigste an einem Modell ist, dass es sich nie um die Wirklichkeit und die absolute Wahrheit handelt. Ein Modell versucht einen komplexen Sachverhalt möglichst einfach und schematisch darzustellen. Betrachten Sie den Führungsstil von Führungskräften, können Sie deshalb schwer sagen: „der ist so oder so“. Viele Führungskräfte vereinen mehrere Führungsstile. Ob jemand autoritär oder kooperativ führt, hört sich schließlich auch sehr nach Schwarz-Weiß-Malerei an. Die Wirklichkeit ist oft viel Bunter.

Häufig schwingt bei der Diskussion von Führungsstilen die Frage nach dem Richtig oder Falsch mit. Man möchte begreifen, was funktioniert und was nicht. Die schlechte Nachricht: So einfach ist das nicht. Auch der „situative Führungsstil“ schließt nicht alles ein, was gute Führung bedeutet. Hier geht es nur um die jeweilige Situation. In der Führung spielen jedoch noch andere Parameter eine Rolle, zum Beispiel die Persönlichkeit des Mitarbeiters.

Führung führt zum Ziel

Führung bedeutet nach meinem Verständnis alles, was eine Führungskraft tun muss um mit dem Mitarbeiter ein Ziel zu erreichen. Wie komplex Führung ist zeigt ein einfaches Beispiel, nämlich die „Führung“ von Kindern in der Kindererziehung. Jeder der Kinder hat, kann bestätigen dass es keinen idealen Erziehungsstil gibt. Auch hier ist vielleicht eine Erziehung je nach Situation das Beste. Erfolgreiche Kindererziehung bedeutet immer wieder seinen „Führungsstil“ zu überdenken, anzupassen und in Frage zu stellen.

Der Zweck heiligt übrigens nicht die Mittel. Führung sollte sich auch immer an Werten orientieren. Auch im Vertrieb werden Werte in der Führung immer bedeutender. Die Macht auf Kundenseite hat schon so manche Führungskräfte zum Überdenken ihres Führungsstils gebracht. Dazu kommt oft noch der Mangel an geeigneten Mitarbeitern, gerade im Vertrieb.

Führen als Vorbild

Vorgesetzte führen übrigens am besten durch Vorbild. Wie in der Kindererziehung ahmen Menschen gerne nach. Es ist die einfachste und effektivste Art Menschen zu führen. Vorbild heißt nicht, dass der Vorgesetzte alles vormachen muss. Der Vorgesetzte muss noch nicht einmal alles können, vielmehr sollte er Werte vorleben und die richtige Einstellung zeigen. Ein guter Vorgesetzter zeigt also nicht unbedingt was gemacht werden muss, sondern vielmehr wie und mit welcher Einstellung. Möchte ein Vorgesetzter zum Beispiel dass seine Vertriebler fleißig sind, muss er nicht ständig vormachen wie verkauft wird. Er zeigt jedoch in seinem Arbeitsbereich, was Fleiß bedeutet.

„Wer fragt führt“

Ein äußerst wichtiges Instrument in der Kommunikation und Führung, ist hauptsächlich Kommunikation, ist für mich der Einsatz von Fragen. Wie heißt es so schön? – „Wer fragt, führt!“. Was in Verkaufsgesprächen funktioniert, lässt sich auch auf die Vertriebsführung übertragen. Stellen Führungskräfte so genannte „offene Fragen“, fordern Sie ihren Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln heraus. Ein Beispiel: „Herr Meier, wie würden Sie mit diesem Kunden verfahren?“. Die Frage bewirkt, dass der Mitarbeiter mit einbezogen wird und später das Gefühl hat, er tut das, was er selbst für richtig hält. Im Idealfall tut er jedoch das, was die Führungskraft möchte. Alle Arten von Fragetechniken sind wirksame Instrumente in der Führung. Rhetorische Fragen zum Beispiel sind ideal um an die Werte oder das Gewissen des Mitarbeiters zu appellieren.

Führen Sie mit Spaß

Möchten Sie motivierte Mitarbeiter darf der Spaß nicht zu kurz kommen. Die Arbeit muss Spaß machen. Sind Mitarbeiter wirklich mit Freude bei der Sache kann man auch viel von ihnen verlangen. Denken Sie also bei aller Führungstechnik nicht nur daran wie Sie Ihre Ziel durchsetzen, sondern vor allem wie Sie Mitarbeiter dazu bringen engagiert bei der Sache zu sein. Humor macht so manches ernste Mitarbeitergespräch einfach überflüssig. Herzlichen Dank an Tobias Ain, www.verkaufsspasstrainer.de für diesen Artikel.

Die folgenschwersten Führungsfehler

Führung ist eine vielfältige Sammlung von Tätigkeiten wie Ziele setzen, Kontrollieren, Entscheiden, Koordinieren,  Delegieren und noch vieles mehr. In jedem dieser Bereiche gibt es typische, immer wieder beobachtbare Fehler der Führungskräfte, die – wenn sie vermieden werden – die Qualität der Führungsarbeit spürbar steigern können. Greifen wir mal ein Thema heraus:

Entscheiden

Bei vielen Führungskräften ist eklatante Entscheidungsschwäche beobachtbar. Diese kann viele Gründe haben. Beispielsweise:

  • De facto limits: Besonders ausgeprägt in eigentümergeführten Betrieben: Der Eigentümer dreht getroffene Entscheidungen der Führungskraft häufig um und schwächt damit sein Standing und seine Entscheidungsfreude. Häufig auch bei Führungskräften beobachtbar, die Mitarbeitern zu wenig zutrauen und/oder glauben, alles nur selbst richtig zu machen.
  • Fehlende Risikofreude: Eine schlechte, nicht definierte oder gar nicht vorhandene Fehlerkultur im Unternehmen senkt die Risikobereitschaft von Führungskräften stark ab.
  • Bequemlichkeit: Erfahrungsgemäß erledigen sich viele Dinge von selbst, warum sollte sich die Führungskraft frühzeitig exponieren?
  • Suche nach der 100%-Information: Führungskräfte verstecken sich regelrecht unter dem Vorwand, noch nicht die notwendige Dichte an Informationen für eine richtige Entscheidung zu haben.
  • Angst: vor Sanktionen (bis zum Arbeitsplatzverlust), Versagensangst (insbesondere in einer Misserfolgsspirale)
  • Interessenskollision: zwischen Unternehmenszielen, Abteilungen und Eigeninteressen.

Dazu ein paar Tipps:

Zu De facto limits: „Erziehen“ Sie Ihre Führungskraft durch laufende Thematisierung (unter vier Augen!).Weisen Sie möglichst zeitnah auf die für beide Seiten abträgliche Situation hin. Steter Tropfen höhlt den Stein!

Zur fehlenden Fehlerkultur: Fehlerkultur ist eine Bringschuld des Unternehmens. Wird dies vom Unternehmen nicht erkannt, wandeln Sie diese in eine Holschuld. Aber Achtung: Kulturthemen sind im Alleingang schwer lösbar. Schaffen Sie Allianzen zur Beschleunigung.

Zur Interessenskollision: Der Klarheit des Ziels folgt die Entscheidung über den Weg. Ordnen Sie alles dem Motto unter: “ The company first! “ Wenn Sie Abteilungsinteressen verfolgen wollen, dann bitte mit offenem Visier und klar als Führungsmittel erkennbar. Vergessen Sie Eigeninteressen: diese werden leicht durchschaut und schaden letztendlich nur!

Fliehen Sie aus dem Regelkreis der „Belastungsflucht“: Setzen Sie sich selbst Zeitlimits, bilden Sie allenfalls Teilziele, bereiten Sie Ihre Entscheidungen immer unter Ursache/Wirkungsüberlegungen auf ( worst/best case Szenario nach der Entscheidung), antizipieren Sie Reaktionen des Umfeldes , setzen Sie Prioritäten , zeigen Sie Konsequenz , erheben Sie Führungsanspruch durch rasche und klare Entscheidungen und verbannen Sie den Irrglauben , dass die letzten Prozente fehlender Informationen Ihre Entscheidung sicherer machen. Oft ist eine falsche Entscheidung besser als gar keine!

Und vergessen Sie niemals: Entscheidungsfreude wird von den Mitarbeitern nicht nur erwartet, sondern hoch geschätzt. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

Karriere-Coaching – Hilfe durch Vorgesetzte?

Auch im Business sind herausragende Leistungen nur mit einem engagierten Coach möglich. Die Mehrzahl der Arbeitnehmer hierzulande wünscht sich daher Vorgesetzte, die auch gute Karriere-Coachs sind, so das Ergebnis einer Studie des Personaldienstleisters Robert Half. Die Experten haben dafür vier Coaching-Stile identifiziert.

Für 88 Prozent der deutschen Arbeitnehmer ist es wichtig, einen Vorgesetzen zu haben, der gleichzeitig auch ein guter Karriere-Coach ist. Doch die Realität, so die Erkenntnisse der Studie von Robert Half, sieht anders aus: 42 Prozent der Befragten sagen, dass ihr Chef kein effektiver Karriere-Coach für sie ist. Gar ein Drittel der Beschäftigten bekommt nie ein Karriere-Coaching und 28 Prozent werden höchstens ein Mal im Jahr gecoacht.

Die Zahlen sind erstaunlich, steigert ein professionelles Karriere-Coaching doch Arbeitsleistung und Produktivität, wie über Dreiviertel der befragten Arbeitnehmer angibt. Ein weiterer Pluspunkt ist die Verbesserung der Motivation. Sladjan Petkovic, Director bei Robert Half International, äußert sich zu den Studienergebnissen in einer Presseinformation:

„Ein professionelles Karriere-Coaching ist ein gutes Mittel, um Mitarbeiter lange und eng an die eigene Firma zu binden und zugleich die Produktivität des Unternehmens zu verbessern.“

Aus Sicht der Befragten sind gegenseitiges Vertrauen und Respekt, gefolgt von Wissen und Expertise und einer positiven Einstellung die drei wichtigsten Eigenschaften, die ein Coach mitbringen sollte.

Kenntnis des Coaching-Stils steigert Erfolg

Laut Angaben der Experten von Robert Half lassen sich durch die Verdichtung der Studiendaten insgesamt vier unterschiedliche Coaching-Typen identifizieren. Die damit korrespondierenden Eigenschaften und Verhaltensweisen zu kennen, sei sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter wichtig in Bezug auf ein erfolgreiches Coaching.

1. Entscheider-Coach

Effizienz ist das Lieblingsthema für diesen Coach-Typ. Er mag es, rasch Entscheidungen zu treffen. Dem eigenen Anspruch, gute und effiziente Ergebnisse zu erzielen, wird der mit großem Selbstvertrauen agierende Entscheider-Coach auch in Krisensituationen gerecht. Er kommt schnell auf den Punkt und hält sich nicht mit Smalltalk auf. Er übernimmt in schwierigen Situationen und unter Zeitdruck die Führung und hat hohe Erwartungen an sein Team. Der Entscheider-Coach ist stärker an Ergebnissen interessiert als an Nettigkeiten und kann deshalb gelegentlich unpersönlich und fordernd wirken. Eine klare und auf den Punkt gebrachte Kommunikation hat daher oberste Priorität für Mitarbeiter von Entscheider-Coachs. Es ist hilfreich und ratsam, die eigenen Aufgaben und deren Priorisierung ein Stück weit an den Zielen auszurichten, für deren Erreichen der Entscheider-Coach selbst verantwortlich ist. Zudem wird Mut zum Risiko meist belohnt, sofern der Mitarbeiter seinem Vorgesetzten und Coach die eigenen Ideen und Strategien souverän und selbstbewusst präsentiert.

2. Kollaborativer Coach

Die Vorgabe des kollaborativen Coachs an seine Mitarbeiter lautet: Die Ergebnisse zählen, nicht der Weg dorthin! Statt detaillierte Vorgaben zu geben, steht für ihn die Unterstützung seiner Mitarbeiter bei der Suche nach einem eigenen Weg im Mittelpunkt. Der kollaborative Coach ist ein hervorragender Zuhörer und äußert seine eigene Meinung nur, wenn er danach gefragt wird. Solche Vorgesetzten glänzen besonders, wenn es um die Organisation von Prozessen geht. Der kollaborative Coach schätzt es, konsequent und unaufgefordert über Fortschritte im Prozess informiert zu werden. Wenn es die Mitarbeiter schaffen, auch in Drucksituationen stets positiv zu bleiben und Teamwork schätzen, stehen die Zeichen für eine positive Zusammenarbeit sehr gut. Wichtig: Kollaborative Coachs werden keine Entscheidungen treffen, wenn ihnen dazu keine Fakten und mehrere Optionen unterbreitet werden.

3. Überzeuger-Coach

Grenzen sind dazu da, überwunden zu werden. Der Überzeuger-Coach schafft es regelmäßig, seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren. Dabei bringt er sich stets selbst in den Prozess ein und überzeugt durch kreative Ideen. Der Überzeuger-Coach verfügt in der Regel über ein großes Netzwerk und ist in der Lage, mit den allermeisten Menschen ohne Probleme ein Gespräch zu beginnen und sie für eigene Ideen zu gewinnen. Überzeuger-Coachs gelten als begnadete Team-Leader, wenngleich sie den Mitarbeitern und sich selbst eher zu viel als zu wenig Arbeit aufbürden. Kreativität und neue Ideen sind Trumpf, langatmige Ausführungen und Details hingegen Gift für eine gute Zusammenarbeit mit diesem Coach-Typ. Wichtig ist, stets den Zusammenhang der neuen Idee mit den übergeordneten Zielen darzulegen – dann erhalten Mitarbeiter viele Freiheiten für die Umsetzung. Die Zielerreichung setzt der Überzeuger-Coach jedoch voraus. Daher sollten Mitarbeiter weitere Kollegen für die Umsetzung gewinnen und alle Ressourcen bündeln, um möglichst rasch Ergebnisse präsentieren zu können.

4. Diagnostischer Coach

Keine Überraschungen, bitte! Der diagnostische Coach plant alles sehr strukturiert, denkt und handelt systematisch und hat selbst kleinste Details stets im Blick. Der diagnostische Coach hat eine besondere Begabung dafür, Fehler und doppelte Arbeit zu vermeiden. Als exzellenter Problemlöser hat er zu jeder Zeit die verfügbaren Kapazitäten im Kopf und ist bekannt dafür, sie effizient auszuschöpfen. Mitarbeiter, die mit einem diagnostischen Coach zusammenarbeiten, müssen in erster Linie ihr eigenes Zeitmanagement im Griff haben. Getroffene Zusagen sollten in jedem Fall eingehalten werden, denn Verzögerungen werden nicht akzeptiert. Auch ist es empfehlenswert, den diagnostischen Coach aktiv und rasch über notwendige Änderungen im Arbeitsablauf oder in Prozessen zu informieren. Mitarbeiter punkten bei ihm, wenn sie Entscheidungen durch detaillierte Informationen begründen. Danke an Robert Half für diesen Artikel.

Vertrieb mit Strategie

„Wenn unsere Verkäufer zuerst das Gehirn einschalten würden, bevor sie aufs Gaspedal treten, hätten wir viel gewonnen.“ Diese Aussage eines Geschäftsführers zur Aktivität des Außendienstes bringt es auf den Punkt: Verkauft wird über das Gefühl und deshalb sind viele Verkäufer Gefühlsmenschen. Besser sei, Verkauf mit einer Strategie zu kombinieren.

Die Beziehung zwischen Außendienst und Kunde bringt die Entscheidung, daneben wird oft alles andere überflüssig. Verkäufer sind gern mit ihren Kunden allein und versuchen, das von ihnen vertretene Unternehmen außen vor zu lassen. Dabei sind ihre Verkaufsaktivitäten im Schwerpunkt auf das heute und jetzt ausgerichtet. Alle anderen mittelfristigen strategischen Planungen eines Unternehmens verschwinden dahinter – ob Produktentwicklung, Marketing oder Service – all dies ist zweitrangig. Es wird nur dann aktuell, wenn der Kunde ein Problem gelöst haben will, sonst nicht. Man sagt nicht umsonst, dass Kunden nicht bei Unternehmen, sondern bei deren Repräsentanten kaufen. Dies ist letztendlich eine gefährliche Situation für jedes Unternehmen, wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter das Unternehmen wechselt und einen Teil seines Kundenstamms zum Wettbewerb mitnimmt.

Vertrieb als strategischer Ansatz

Während sich Verkauf mit dem heute beschäftigt, „denkt“ Vertrieb an morgen. Vertrieb bezieht neben Verkauf auch die Bereiche Produktentwicklung, Service, Marktforschung und Marketing ein. Sinn von Vertrieb ist es, aus den verschiedenen Komponenten Produkte, Konzepte und Pläne zu entwickeln, um den Absatz eines Unternehmens in den nächsten 1-2 Jahren sicherzustellen (Innovation geht übrigens noch einen Schritt weiter – wirkliche Innovation beschäftig sich mit Dingen, die in 5 oder 10 Jahren verkauft werden können). Vertrieb ist eher sachlich strategisch eingestellt, als emotional ausgerichtet. Leider haben Vertriebsaktivitäten eines Unternehmens häufig das Problem, dass sie allgemein auf den Markt ausgerichtet sind. Sie übersehen die individuellen Bedürfnisse eines Kunden und stellen nur im Einzelfall, ausgelöst durch Kundenanfragen, spezielle Kundenkonzepte zur Verfügung. So verpufft viel Aktivität in irgendwelchen Grauzonen, statt verkaufsunterstützend tätig zu werden.

Verkauf und Strategie

Wirklich erfolgreiche Verkäufer schaffen den Spagat zwischen Gefühl und Strategie. Wenn Verkäufer sich generell mit strategischen Konzepten auseinandersetzen, statt die Innendienstabteilungen als weltfremde Phantasten abzutun, könnte man die Vorteile von Verkauf und Strategie miteinander verbinden. Der Verkäufer sollte dann mit und für seine Kunden individuelle Konzepte entwickeln und die verschiedenen Innendienstabteilungen als Unterstützung für die Umsetzung einbeziehen. Die kundenbezogene Wirksamkeit von Vertrieb würde erheblich erhöht und der Verkäufer hätte als strategischer Partner des Kunden die Möglichkeit, Mehrumsatz zu generieren. Das Unternehmen erhielte dadurch auch einen erheblich effektiveren Einsatz seiner verschiedenen Vertriebsinstrumente.

Lediglich der ein oder andere Geschäftsführer oder Vertriebsleiter könnte überrascht sein, denn strategisch denkende Verkäufer sind schwerer zu führen und machen erheblich mehr Arbeit als die klassischen Verkäufer, die morgens zum Verkaufen aus dem Haus getrieben werden. Strategische Verkäufer fordern und wollen gefördert werden. Dazu muss der Gefühlsmensch Verkäufer Anleitung und Unterstützung bekommen, damit er solche Ansätze für seine Kunden entwickeln lernt. Da individuelle Vertriebskonzepte einen Kunden auch enger ans Unternehmen binden, wird bei solch einer Vorgehensweise nur Gutes für Kunden, Verkäufer und Unternehmen herauskommen. Herzlichen Dank an Helmut König für diesen Artikel.

Wenn der Kunde das Sagen hat

Kritik und Ideenvorschläge direkt vom Konsumenten werden immer bedeutender für den Unternehmenserfolg. Wer seine Kunden nicht befragt und deren Ideen und Anregungen nicht für sein Innovationsmanagement nutzt, wird in Zukunft nicht länger wettbewerbsfähig sein können. Durch die Nutzung der „Customer Energy“ können sogar Umsatzsteigerungen sowie Kostenoptimierungen auf jeder Wertschöpfungsstufe erzielt werden.

Das Phänomen des emanzipierten Kunden gewinnt im Zeitalter von Digitalisierung und Web 2.0 für Unternehmen immer mehr an Bedeutung und macht ein Überdenken der bisherigen Unternehmensstrukturen notwendig. Während derzeit erst 17 Prozent der Unternehmen der neuen Macht der Kunden eine hohe bis sehr hohe Bedeutung beimessen, wird die „Customer Energy“ bis 2015 bereits für drei Viertel der Unternehmen zum kritischen Erfolgsfaktor.

Unternehmen, denen es nicht gelingt, Kunden in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren, müssen bis 2015 mit Umsatzeinbußen von bis zu 16 Prozent rechnen. Dies geht aus einer internationalen Studie der Top-Managementberatung A.T. Kearney hervor, für die gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut IPSOS branchenübergreifend 3.000 Verbraucher sowie Unternehmen befragt wurden. Durch die Nutzung der „Customer Energy“ können enorme Umsatzsteigerungen sowie Kostenoptimierungen von durchschnittlich 5 bis 7 Prozent auf jeder einzelnen Wertschöpfungsstufe erzielt werden. Um diese weitreichenden Möglichkeiten zu nutzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, sollten Unternehmen

  • Kunden nach ihrem Energiepotenzial segmentieren,
  • ihre Unternehmensstrategie radikal überdenken und
  • ihre Kunden beispielsweise durch offene Plattformen vor allem besser in die Produktentwicklung einbinden.

Dr. Martin Fabel, Principal bei A.T. Kearney und Leiter der Studie, beschreibt die Customer Energy so:

„Das Phänomen der Customer Energy an sich ist nicht neu, hat durch die Digitalisierung und Web 2.0 jedoch eine andere Qualität erhalten. Zielte Web 2.0 auf den Austausch zwischen den Internet-Usern, beschreibt Customer Energy die Beziehung von Kunden und Interessenten zum Unternehmen. Beispiele wie Wikipedia, Tripadvisor, YouTube oder Ebay verdeutlichen, dass sich das Verhalten der Konsumenten in den letzten Jahren verändert hat. Der moderne, emanzipierte Kunde akzeptiert nicht mehr länger stillschweigend als reiner Konsument seinen Platz am Ende der Wertschöpfungskette, sondern nutzt vor allem das Internet aktiv für seine neue Rolle als Entwickler, Produzent und Kritiker von Produkten. Auf diese neue Macht des Kunden müssen sich Unternehmen einstellen und ihr begegnen, wollen sie wettbewerbsfähig bleiben.“

Die Bedeutung von Customer Energy und die Chancen, die sich aus deren Nutzung ergeben, haben viele Unternehmen zwar bereits erkannt – das damit verbundene Potenzial jedoch in den wenigsten Fällen bereits ausgeschöpft. Die A.T. Kearney-Studie zeigt, dass bereits heute etwa jedes fünfte Unternehmen (17 Prozent) der Customer Energy einen erfolgskritischen Stellenwert beimisst und dieser weiter signifikant steigen wird.

Für 2010 halten 43 Prozent und für 2015 sogar 75 Prozent der befragten Unternehmen das Nutzen der Kundenenergie für sehr wichtig. Insbesondere der Handel, Unterhaltungselektronik-, Telekommunikations- und Medienindustrie erwarten, dass Customer Energy immer mehr an Bedeutung gewinnt, während für die Energie- und Versorgungswirtschaft, die Automobilindustrie und den Bereich Banken die Bedeutung geringer eingeschätzt wird.

Die Studie macht deutlich, dass sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette Kostenoptimierungen durch die Nutzung der Customer Energy realisieren lassen. Für jede einzelne Stufe belaufen sich diese auf durchschnittlich 5 bis 7 Prozent. Für den Handel ergibt sich beispielsweise durch die Einbindung der Kunden in den Bereich Innovation und Sortimentsbildung ein Kostenverbesserungspotenzial von 17 Prozent.

Branchenübergreifend sehen die Unternehmen bis 2015 insbesondere in den Bereichen Customer Care und Marketing das größte Potenzial und rechnen bis 2013 mit einer Umsatzsteigerung von durchschnittlich 7 beziehungsweise 4 Prozent. Die Kunden selbst wünschen allerdings bereits viel früher in den Wertschöpfungsprozess einbezogen zu werden. Dies gilt insbesondere für Innovation, in die 39 Prozent einbezogen werden möchten, und den Bereich Qualitätsmanagement (47 Prozent).

Defizite im Managen der Kundenbeziehungen

Laut Fabel zeige die Studie, dass die Unternehmen ihre aktiven und kreativen Kunden vielfach gar nicht erreichen. 54 Prozent der befragten Unternehmen kennen ihre Kunden nicht, die über eine hohe Customer Energy verfügen und bieten weder einen Kanal noch einen Prozess an, um mit ihnen in Interaktion zu treten. Im Bereich Banken und Versicherungen sowie in der Telekommunikationsindustrie ist der Anteil mit 80 beziehungsweise 70 Prozent noch viel höher. Fabel führt weiter aus:

„Dieses Ergebnis ist umso erstaunlicher, da insbesondere Branchen wie Banken und Versicherungen, Telekommunikation, Travel und Transportation sowie Energie- und Versorgungswirtschaft durch ihre Vertragskundenstruktur und Customer Relationship Management (CRM) ihre Kunden besser kennen müssten.“

Diese Ergebnisse decken sich mit der Einschätzung der Konsumenten und offenbaren enorme Defizite im Management der Kundenbeziehungen: Vier von fünf der befragten Endverbraucher sind der Meinung, dass 81 Prozent der Unternehmen ihr produktives Potenzial noch nicht erkannt haben. 60 Prozent der Konsumenten ist schlicht nicht bekannt, wie sie zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen können. Vor allem die Medienindustrie scheint auf den Austausch und den Dialog mit den Kunden noch nicht vorbereitet zu sein: Hier wissen 80 Prozent der befragten Konsumenten nicht, über welche Kanäle sie Kontakt zu den Unternehmen aufnehmen können. Lediglich 11 Prozent der Befragten gaben an, zu wissen, dass ihre Anregungen und Beiträge auch angenommen wurden. Fabel stellt fest:

„Welche Folgen es haben kann, die Bedürfnisse und Fähigkeiten seiner Kunden nicht zu kennen und ihnen nicht auf Augenhöhe zu begegnen, hat die Musikindustrie in den letzten Jahren leidvoll erfahren müssen und letztlich mit einem enormen Umsatzeinbruch bezahlt. Die Musikindustrie hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt und es versäumt, die Energie ihrer Kunden in ihre eigenen Geschäftsprozesse einzubinden. Die bessere digitale Vernetzung hat es den Kunden ermöglicht, eigene Wege bei der Produktion und dem Vertrieb von Musik zu beschreiten.“

Immerhin 5 Prozent aller Konsumenten sind bereit, eine Stunde oder mehr ihrer Zeit für „ihr“ Unternehmen zu investieren – unter den ganz aktiven potenziellen Content-Lieferanten sind es sogar 11 Prozent. Die Motivation hierfür ist insbesondere Neugier, die über 50 Prozent der befragten Konsumenten als Hauptgrund angeben. Aber auch soziale Anerkennung (30 Prozent) und finanzielle Motive (31 Prozent) sowie Spaß (26 Prozent) spielen eine große Rolle. In dieser Frage überschätzen sich die meisten Unternehmen allerdings: Sie sehen vor allem die Identifizierung mit der Marke und Verbraucherfreundlichkeit als zentrale Beweggründe an.

Eine wichtige Erkenntnis für viele Unternehmen: Ohne gezielte Aktivierung der Content-Ersteller bleibt eine Web 2.0-Plattform eine IT-Investitionsruine. Erst wenn die Angebote für die eigene Einbringung auch ausreichend genutzt werden, entsteht auf einer Internetseite Traffic, der sehr schnell für das Unternehmen wirtschaftlich bedeutsam wird. Herzlichen Dank an Dr. Martin Fabel bei A.T. Kearny für diesen Artikel.

Die sieben Schlüsselfaktoren im Kaufprozess II

„Menschen kaufen, wenn sie vom Service-Spirit aller Mitarbeiter angezogen werden.“

4. Kundenmagnet: Kaufprozess-Humanics – Schmieden Sie Ihre Mitarbeiter zu einem erstklassigen Serviceteam

Besonders in der Dienstleistungsbranche zählt die Serviceorientierung der Mitarbeiter zu den wichtigsten Faktoren, ob sich der Kunde zum Kauf eingeladen fühlt. Wer es hier versäumt, talentierten Mitarbeiter zu gewinnen, wem es nicht gelingt, Teams zusammenzuschweißen, Mitarbeiter für neue Ideen zu begeistern und Konflikte konstruktiv zu lösen, der wird weit hinter seinem eigentlichen Potenzial zurückbleiben. Was gelebte Serviceorientierung bedeutet, konnte ich einmal persönlich vor Jahren bei einem Radisson SAS Hotel in Kalifornien kennen lernen. Das Geheimnis dort lag im Prinzip „Identifikation setzt Beteiligung voraus“ und in der Entwicklung von konkreten Serviceideen. Durch die Frage: „Wenn Sie als Gast in unser Hotel kämen, woran würden Sie, am konkreten Verhalten der Zimmermädchen/der Gärtner/des Concierge… erkennen, dass diese für Sie die Extrameile gehen, und Sie als VIP und Gast persönlich willkommen heißen und exquisit behandeln?“, wurde die Servicephilosophie von denen entwickelt, die letztlich die Philosophie in ihrem Bereich leben sollten. Die Beiträge der verschiedenen Mitarbeitergruppen wurden erst im Anschluss von den Mitarbeitern zu einer Gesamt-Servicephilosophie verdichtet.

„Menschen kaufen, wenn sie gewonnen werden durch die Überzeugungskraft des einzelnen Kaufberaters.“

5. Kundenmagnet: Persönliche Überzeugungskraft – „Menschen können sich gegen alles wehren, was andere sagen. Aber Sie sind völlig offen für das, was sie zu sich selbst sagen.“

Wer es in den Märkten von morgen versteht, den Kunden einzuladen, sich die Problemlösung selbst zu argumentieren, kann sich einen erheblichen kommunikativen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Neben einem natürlichen und gewinnenden Auftreten auch in Belastungssituationen oder ausgefeilten Argumentations- und Präsentationstechniken können hierzu im speziellen hierzulande noch weitgehend unbekannte Techniken wie „Consultative Selling“ und „Sprachmuster des Überzeugens“ wertvolle Dienste leisten. Durch Consultative Selling beispielsweise gelingt es, den Kunden im Gespräch durch Fragen so zu führen, dass er sich die Lösung selbst verkauft. Das Wissen, das Sie in einem solchen Gespräch sammeln, können Sie effektiv in der weitere Betreuung zum Nutzen des Kunden einsetzen. Mit den Sprachmustern des Überzeugens gelingt es, dass Sie Zuhörwiderstände und Vorurteile des Kunden abbauen und dass Sie so sprechen, dass andere Menschen mit Ihren Ohren sehen.

„Menschen kaufen, wenn die Taten des Unternehmens halten, was die Worte versprechen.“

6. Kundenmagnet: Selbstmanagement – Unternehmen handeln ausschließlich durch die Menschen, die für sie aktiv werden.

Die Wirksamkeit eines jeden einzelnen hängt stark von der individuellen Fähigkeit ab, seinen Plänen und Versprechen auch Taten folgen zu lassen, seine Energien aktiv zu managen und sich systematisch selbst zu motivieren. Haben Sie beispielsweise den Eindruck, dass Ihnen manchmal die zum Erfolg erforderliche Willensstärke und Selbstdisziplin fehlen? Dann sollten Sie sich folgendes vor Augen halten: Nahezu alle Menschen sind in einigen Lebensbereichen höchst diszipliniert und lassen in einigen anderen Bereichen eben diese Disziplin schmerzhaft vermissen. Lernpsychologen wissen jedoch, dass Selbstdisziplin nichts anderes ist als das Ergebnis erlernter Denk- und Gefühlsgewohnheiten. Diese Denk- und Gefühlsgewohnheiten sind stark auf den Einzelfall bezogen, das heißt, der Schreibtisch eines disziplinierten Joggers, kann durchaus aussehen, wie ein Handgranatenwurfplatz. In diesem Fall beherrscht unser Jogger eine Denkroutine, die ihn beim Dauerlauf zu konsequentem Handeln motiviert, und ein weiteres Denkmuster, das beim Schreibtischaufräumen zu konsequenter Schlamperei führt.

Wenn unser disziplinierter Jogger lernt, sich ähnliche Motivationsfilme fürs Schreibtischaufräumen zu machen, wie er sie seit Jahren beim Joggen nutzt, wird er dort ähnlich gute Ergebnisse erzielen. Noch ein Tipp zum Thema Stressmanagement: Das Ziel, jahrelang mit extrem hoher Intensität zu leben, ist nur für den erreichbar, der sich die Erkenntnisse aus dem Hochleistungssporttraining zu Nutze macht: In den letzten Jahren wurden dort die größten Erfolge nicht durch eine Erhöhung der Trainingsintensität, sondern durch eine Intensivierung der Entspannungsphasen erreicht. Wenn Sie in Ihrem Leben Phasen intensiver Anspannung mit Phasen intensiver Mußestunden abwechseln lassen, geht Ihnen die Energie für langfristige Spitzenleistung nicht verloren. Nach einem langen Tag am Schreibtisch ist ein Waldlauf oder ein Sparziergang sicherlich die bessere Strategie, als sich faul vor den Fernseher zu setzen.

„Menschen kaufen, wenn die Identifikation und der „Leuchtende-Augen-Faktor“ des Kaufberaters auf sie überstrahlen.“

7. Kundenmagnet: Talentefokus – Menschen faszinieren, wenn Sie Ihre Stärken leben

Sichtbar besser als andere sind wir auf Dauer nur dort, wo wir im Kernbereich unserer Talente tätig sind: Dort, wo sich automatisch hohe Lerngeschwindigkeit mit Motivation, Begeisterung, Durchhaltevermögen und dem Stolz auf das eigene Können zur Spitzenleistung verbinden. Oft verbringen wir jedoch Zeit mit Tätigkeiten, die uns nichts bedeuten, an Orten, die uns gleichgültig sind, und das möglicherweise noch mit Menschen, die uns ebenfalls egal sind – und das nur aus einem einzigen Grund: Weil wir glauben, wir müssten Dinge tun. Der Sohn oder die Tochter, die in dritter Generation Rechtsanwalt werden, um den Lebenstraum der Eltern zu leben, sind ein bekanntes, aber kaum noch Aufsehen erregendes Beispiel. Viel dramatischer sind Untersuchungen, die den Trend hinter solchen Einzelbeispielen zeigen. So befragte beispielsweise das Gallup-Institut 1,7 Millionen Mitarbeiter in 101 Unternehmen in 39 Ländern der Welt nach dem Übereinstimmungsgrad von Aufgabe und eigenen Stärken. Auf die Frage „Haben Sie an Ihrem Arbeitsplatz täglich Gelegenheit, das zu tun, was Sie am besten können?“ antworteten nur 20 Prozent der Befragten mit Ja! Anders ausgedrückt: 80 Prozent aller Mitarbeiter in Großunternehmen haben nicht das Gefühl, so eingesetzt zu sein, wie es Ihren Talenten optimal entspricht. Wie ist es mit Ihnen und Ihrer Mannschaft? Welches Potenzial und welche Schätze könnten Sie für Ihre Kunden und Ihr Unternehmen heben, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter mehrheitlich im Bereich Ihrer Stärken aktiv würden? Und welche Sog-Wirkung hätte dies auf Interessenten und Kunden? Herzlichen Dank an Alexander Christiani, Christiani Consulting KG für diesen zeitlosen Artikel.

Die sieben Schlüsselfaktoren im Kaufprozess

Ihre Produkte und Dienstleistungen werden von Jahr zu Jahr besser – doch die der Konkurrenz leider auch. Attraktive Deckungsbeiträge zu erreichen, wird deswegen schwieriger und ist in manchen Fällen sogar unmöglich geworden. Die strategische Schlüsselfrage für den Erfolg heißt deshalb: „Wie stellen Sie sicher, dass die Menschen morgen bei Ihnen kaufen?“

Jeden einzelnen Kunden zu gewinnen, zu begeistern und langfristig zu behalten, sollte hierzu Hauptziel allen unternehmerischen Handelns werden. Produkte und Dienstleistungen werden heute immer seltener verkauft und immer öfter gekauft. Die alten Push-Paradigmen von Verkauf und Vertrieb greifen immer weniger, während die neuen – noch weithin unbekannten – Pull-Mechanismen zunehmend wichtiger werden: Vom Verkäufer zum “ Kaufgelegenheitsberater“, vom Vertriebsprofi zum „Einkaufserlebnisgestalter“, vom fehlerfreien TQM-Produkt zum „erlebnisoptimierten TQM- Kaufprozess“: Die Liste der umzudenkenden Unternehmensfelder und Funktionen ist lang – die Benchmarkliste von Unternehmen, die mit diesen Prinzipien bereits große Erfolge erzielen, allerdings auch. Wer uns einlädt, bei dem kaufen wir gern, kommen wieder und empfehlen ihn oder sie weiter.

Die Elemente des Kaufprozesses

Sieben Punkte entscheiden darüber, ob sich Ihre Kunden mit Ihrer Marke, Ihrem Unternehmen Ihren Produkten und Dienstleistungen identifizieren. In Kombination und in richtiger Ausgestaltung können Sie eine regelrecht magnetische Wirkung auf Käufer auslösen. Ich empfehle Ihnen sich auf denjenigen Schlüsselfaktor zu konzentrieren, bei dem Sie Ihre größte Schwachstelle sehen. Anschließen lässt sich das Gesamtsystem schrittweise optimieren. Nutzen Sie den folgenden Überblick der sieben Schlüsselfaktoren für eine erste Analyse und für die Definition der ersten Umsetzungsschritte in Ihrem Unternehmen:

„Menschen kaufen, wenn sie von einer Marke überzeugt sind.“

1. Kundenmagnet: Expertenpositionierung – Positionieren Sie Ihr Unternehmen mit einem sichtbaren Nutzenvorsprung im Kundenkopf als Marke.

Immer mehr Menschen kaufen tagsüber bei Aldi und Lidl und geben das dabei gesparte Geld abends beim Edel-Italiener Al Gallo Nero wieder aus. Für viele Unternehmer wird sich die Frage stellen, ob sie zu den Preisführern wie Aldi und Netto gehören wollen oder die Strategie der Qualitäts- bzw. Service- Führerschaft verfolgen wollen. Denn das Mittelmaß wird vom Kunden immer seltener nachgefragt. Dafür, dass sich in den Märkten von morgen Top-Leistungen mit wahrem Expertenstatus und Nutzenvorsprung genauso schnell herumsprechen werden, wie sich Scharlatane und schwarze Schafe selbst aus dem Markt katapultieren, sorgt ein zweiter Zukunftstrend: Die Märkte der Zukunft werden vor allem durch eines gekennzeichnet sein: Transparenz. Die aktuelle Technik-Entwicklung und die zunehmende Vernetzung ermöglicht es immer mehr Kunden, hochqualitative Information zu niedrigen Kosten zur Verfügung zu haben. Kunden werden immer informierter, Märkte immer transparenter. Daher ist es wichtig, einen Expertenstatus und einen Nutzenvorsprung dauerhaft und erfolgreich nach außen zu kommunizieren, um dadurch zum Kundenmagneten zu werden. Denn wir alle verfügen über ein beschränktes Maß an Zeit, Energie, Finanzen, Manpower, Know-how und anderen Ressourcen. Und je größer die Bandbreite des Fach- und Geschäftsgebietes ist, das wir abdecken, umso weniger Durchschlagskraft können wir entwickeln. Beim Aufbau des Nutzenvorsprunges stehen uns in den Märkten von morgen die praktisch kostenlosen Ressourcen der „World of G.I.V.E.“ zur Verfügung: Geschwindigkeit, Information, Vernetzung und als Krönung Emotion.

„Menschen kaufen, wenn sie eine Empfehlung von einer Vertrauensperson bekommen.“

2. Kundenmagnet: Netzwerkarchitektur – Denn Mund-zu-Mund-Propaganda ist nach wie vor die wirkungsvollste Werbung der Welt

Mund-zu-Mund-Propaganda zum eigenen Vorteil zu initiieren und aktiv zu gestalten, zählt zu den wichtigsten Methoden zur Neukundengewinnung in den Märkten von morgen. Denn potenzielle Kunden vertrauen vermehrt auf die Empfehlungen ihrer Bekannten und Freunde statt auf Werbeaussagen. Durch die Entwicklung einer emotionalen Story, einem Detail der eigenen Dienstleistung, das der Kunde gerne und begeistert weitererzählt, können wir beispielsweise unsere Kunden aktiv einladen, uns zu empfehlen. Networking mit anderen Unternehmern erlaubt Ihnen ebenfalls mit geringstem Aufwand und in kürzester Zeit neue Kunden zu finden. Doch gibt es hier einen Faktor, der oft übersehen wird. Oft scheinen nämlich die Unternehmen und Unternehmer miteinander networken zu wollen, die selbst nicht so erfolgreich sind. Und dann hofft jeder, wenn er in der Kooperation mit dem anderen etwas raffinierter ist als der Geschäftspartner, dass er ihm vielleicht doch noch einige Kunden abluchsen kann. Und damit ist der Networking-Gedanke zum Scheitern verurteilt, bevor er sich überhaupt entwickeln konnte. Die wichtigste Voraussetzung dafür, dass Networking zum Erfolg wird, ist sogar vielen selbsternannten Networking- Experten nicht bekannt. Sie lautet: Erfolgreiches Networking setzt einen Expertenstatus für eine bestimmte Zielgruppe voraus. Denn leistungsfähige Unternehmen, die selbst einen Expertenstatus haben, sind nur an der Kooperation mit Experten interessiert, die der eigenen Kundenbeziehung einen Mehrwert geben können.

„Menschen kaufen, wenn sie sich in einem Umfeld von Kaufgründen dazu eingeladen fühlen.“

3. Kundenmagnet: Kaufprozess-Mechanics – Das professionelle Design der gesamten Kauferlebnis-Dramaturgie

Einer der wichtigsten Werte in den Vergnügungsparks von Disney ist Sauberkeit. Um dies zu realisieren, wurden in kurzen Abständen Mülleimer installiert. So profan dieses Beispiel im ersten Moment wirkt, so leicht wird die Bedeutung von systemischen Bedingungen für die Erreichung von Spitzenleistungen übersehen. In vielen Unternehmen fehlt die klare Definition von Abläufen, die einzelnen Mitarbeiter verfügen nicht über das notwendige Arbeitsmaterial, Informationen fließen nicht, Ziele sind nicht definiert und Kompetenzen nicht zugewiesen. Was daraus folgt, ist im ersten Schritt schwindende Mitarbeitermotivation. Wenn jedoch die Systemvoraussetzungen nicht stimmen, dann kann kein Motivationstraining oder Incentive- Programm langfristig Wachstum bewirken. Es ist im Prinzip wie im Rennsport: Solange Michael Schumacher in der Formel 1 mit schlechten Reifen und mit einem unzuverlässigen Auto zu kämpfen hat, ist das vordringlichste Ziel des Teams, am Auto und an den Reifen zu arbeiten. Denn selbst der höchstmotivierte Fahrer wird sich unter diesen Bedingungen nicht den Weltmeistertitel holen. Ein schneller und kostengünstiger Weg, sein System zu entwickeln, ist Modelling of Excellence. Schon Konfuzius sagte: „Es gibt drei Wege des Lernens. Durch Nachdenken – das ist der edelste, durch Erfahrung – das ist der bitterste, und durch Nachahmung – das ist der Leichteste.“ Halten Sie daher Ihre Augen offen und lassen Sie sich von den Besten inspirieren. Machen Sie dabei an Ihren Branchengrenzen nicht halt. Herzlichen Dank an Alexander Christiani, Christiani Consulting KG für den ersten Teil dieses Artikels. Seien Sie gespannt auf die restlichen Schlüsselfaktoren – in wenigen Tagen wieder hier im Blog…

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