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Sieben Tipps für Top-Verkäufer

In Verkaufsgesprächen werden Kunden oft mit zahlreichen (technischen) Details konfrontiert, dass ihnen nach kurzer Zeit der Kopf brummt. Der Grund: Viele Verkäufer haben bei der Bedarfsermittlung und Nutzenargumentation primär ihr Produkt vor Augen. Sie vergessen, dass ihnen ein Mensch gegenüber sitzt, der auch als Person wahrgenommen und wertgeschätzt werden möchte. Top-Verkäufer hingegen wissen das, und deshalb gestalten sie ihre Verkaufsgespräche so, dass der Kunde ihr Interesse an seiner Person spürt. Durch welche Maßnahmen das gelingt, zeigen die folgenden sieben Praxistipps für Verkäufer:

1. Entfachen Sie Ihr inneres Feuer!

Der Verkäuferalltag ist stressig. Deshalb hasten Verkäufer oft unvorbereitet zu Kunden oder haben auf den nächsten Kundentermin unter Umständen gar keine Lust mehr. Wenn Sie mit dieser Einstellung zu Kunden fahren, bleiben Sie besser gleich zuhause, denn der Kunde spürt diese Lustlosigkeit und bleibt emotional auf Distanz. Mehr noch: Er findet Sie nicht sympathisch und will schlussendlich nicht bei Ihnen kaufen.

Versetzen Sie sich vor jedem Kundentermin in eine positive Stimmung! Selbst dann, wenn Sie nicht wissen, wo Ihnen der Kopf steht. Ein einfacher Trick hilft und versetzt Sie in gute Laune: Bevor Sie dem Kunden gegenübertreten, denken Sie einfach an ein schönes Erlebnis. Zum Beispiel an Ihren letzten Urlaub oder an den letzten Kundentermin, bei dem Sie einen positiven Abschluss erzielten. Das Denken an ein solches Erlebnis verändert die Stimmung und somit auch die eigene Ausstrahlung.

2. Werden Sie ein „Inselforscher“!

Jeder Mensch lebt – bildhaft gesprochen – auf einer eigenen Insel. Das heißt, er hat ganz individuelle Wünsche, Erwartungen und Befürchtungen. Entsprechendes gilt für Organisationen. Erforschen Sie diese Insel, um herauszufinden, was der Kunde wirklich will und über welchen Kanal Sie ihn erreichen. Ihre Erkundungstour sollte sich auf folgende drei Dimensionen erstrecken:

Vergangenheit: Welche Vorerfahrung hat der Kunde? Was hat er in der Vergangenheit beziehungsweise im Vorfeld getan?

Gegenwart: Vor welchen Herausforderungen steht der Kunde? Welchen Zwängen ist er unterworfen? Was muss er bei seiner Entscheidung beachten?

Zukunft: Welche Wünsche, Ziele oder auch Ängste hat der Kunde?    Was ist ihm bei seiner Kaufentscheidung wichtig?

3. Ermitteln Sie die „roten Knöpfe“!

Kunden haben viele Wünsche, doch nicht alle sind für ihre Kaufentscheidung gleichermaßen relevant. Manche Dinge sind „nice to have“, andere unverzichtbar. Ermitteln Sie diese sogenannten „roten Knöpfe“, also die Faktoren, die bei der Kosten-Nutzen-Abwägung des Kunden die ausschlaggebende Rolle spielen. Das kann zum Beispiel die Frage nach der Lieferdauer sein oder die Frage, wie rasch eine bestimmte Reparatur erfolgt. Die „roten Knöpfe“ können sehr verschieden sein. Entsprechend wichtig ist es, sie zu ermitteln, denn sonst verzetteln Sie sich in Ihrer Verkaufsargumentation. Eventuell zielt Ihre Argumentation sogar komplett ins Leere.

4. Führen Sie durch Fragen!

Ein gängiges Vorurteil lautet: Ein Verkäufer, der gut reden kann, verkauft auch gut. Falsch! Eine gewisse Rhetorik ist zwar von Vorteil, doch wenn ein Verkäufer zu viel redet, entsteht kein Dialog. Für Top-Verkäufer gilt deshalb das zielführende Fragen. Erzählen Sie dem Kunden also beispielsweise nicht nur bestimmte Produkteigenschaften, sondern geben ihm – im Idealfall – das Produkt selbst in die Hand und fragen ihn dann, ob er die zuvor proklamierte Eigenschaft auch selbst spürt. Danach fragen Sie ihn, ob er es sich vorstellen kann, dass diese Produkteigenschaft ihm auch tatsächlich den gewünschten Vorteil bietet. Top-Verkäufer achten außerdem genau auf die Antwort des Kunden, das heißt sie hören aufmerksam zu. Denn aus seinen Antworten können sie entnehmen, auf welche Resonanz ihre Nutzenargumente stoßen. So erkennen Sie zielsicher die „roten Knöpfe“.

5. Öffnen Sie den Zustimmungstrichter!

Was ist Ihr Ziel im Verkaufsgespräch? Natürlich die Zustimmung des Kunden zum Kauf. Am einfachsten gelingt das, wenn Sie das Verkaufsgespräch so aufbauen, dass der Kunde in dessen Verlauf bereits viele kleine Teilentscheidungen trifft, die für seine Kaufentscheidung wichtig sind.So werden mögliche Einwände früh erkannt und nicht erst auf der Zielgeraden. Entsprechend leicht fällt es dem Kunden, am Schluss das Produkt auch zu erwerben – und Sie haben als Verkäufer Ihr Ziel erreicht.

6. Haben Sie keine Angst vorm Preis!

Viele Verkäufer sind selbst davon überzeugt, dass die von ihnen angebotenen Produkte zu teuer sind. Der Grund: In vielen Verkaufsgesprächen hören sie die Kundenaussage: „Das ist aber teuer!“ Damit wollen Kunden jedoch oft nur ausloten, ob der Verkäufer selbst hinter dem Preis steht, denn die meisten Kunden wollen nicht möglichst billig, sondern „preiswert“ einkaufen. Sie wollen also das Produkt kaufen, das ihnen die beste Kosten-Nutzen-Relation bietet.

Bestätigen Sie also schlicht, dass das Produkt seinen Preis hat und nennen Sie dann nochmals Ihre zentralen Kaufargumente. In der Folge relativiert sich für die meisten Kunden der etwas höhere Preis.

7. Planen Sie voraus!

Der Erfolg eines Verkaufsgesprächs wird meist bereits entschieden, bevor sich Kunde und Verkäufer treffen, denn auch für Verkaufsgespräche gilt, ähnlich wie für gerichtliche Auseinandersetzungen: Je besser sich der Verkäufer auf das Kundengespräch vorbereitet, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er den „Prozess“ gewinnt. Bereiten Sie sich also entsprechend professionell auf Verkaufsgespräche vor! Zum Beispiel, indem Sie sich zuvor im Internet über den Kunden informieren oder bei Bestandskunden die Kundenhistorie studieren. Überlegen Sie sich zudem: Welche speziellen Wünsche könnte der Kunde haben und was könnte für ihn die passende Problemlösung sein?

Je besser Sie vorbreitet sind, desto selbstsicherer sind Sie und umso besser können Sie sich im Gespräch auf die Aussagen des Kunden konzentrieren. Einen entsprechend professionellen und sympathischen Eindruck machen Sie – womit Sie den Auftrag schon halb in der Tasche haben. Herzlichen Dank an Walter Kaltenbach, Kaltenbach Training für diesen Artikel.

Vorsicht: Aggressiver Kunde!!!

Kein Verkäufer wünscht sich diese Situation, aber jeder hat sie bestimmt schon einmal erlebt: Ein Kunde ist verärgert und beschwert sich. Im günstigsten Fall erläutert er sein Problem auf ruhige, sachliche Weise. Im schlimmsten Fall geht er mit lauter Stimme und aggressivem, drohendem Tonfall auf den Verkäufer los und streitet auf persönlich verletzender, unsachlicher Ebene. Um den Kunden nicht zu verlieren, sollten Verkäufer versuchen, eine Eskalation zu vermeiden. So können sie aus verärgerten Kunden sogar zufriedene Kunden machen.

Dass aggressive Kunden dem Harmoniebedürfnis von Menschen – und Verkäufer sind auch nur Menschen – alles andere als entgegenkommen, versteht sich von selbst. Verkäufer sollten diese Kunden jedoch nicht als lästige Störenfriede ansehen, denn sie lassen sich wenigstens noch auf eine Form der Kommunikation ein. Zwar ist diese Kommunikation mit „hitzigen“ Kunden nicht ganz einfach zu bewältigen, aber eine Herausforderung, die gemeistert werden kann. Vorausgesetzt, das Unternehmen nutzt die Chance auf Verbesserung und dem Verkäufer steht ein ausreichendes Wissen im Umgang mit aggressiven Kunden beziehungsweise der Lösung von Konfliktsituationen zur Verfügung.

Erfahrungen auf Kundenseite

Viele verärgerte Kunden machen in Deutschland ähnliche Erfahrungen: Beschwerden werden oft völlig ignoriert, es gibt keine festen Ansprechpartner dafür, sie müssen sich durch das Unternehmen fragen und endlos lange telefonieren, bis sie endlich jemanden gefunden haben, der ihnen ein Ohr leiht. Zudem müssen sie damit rechnen, zuerst angemeckert zu werden und dann auch noch damit, dass ihre Beschwerde ergebnislos im Sande verläuft. Das liegt hauptsächlich an zwei Gründen:

  • Zum einen ist die persönliche Einstellung der Verkäufer und auch der Geschäftsinhaber zu Konflikten oft so, dass sie Auseinandersetzungen als Störung betrachten anstatt als Chance zur Weiterentwicklung. Sie vermeiden, ignorieren und flüchten so lange, bis es eskaliert.
  • Zum anderen haben Unternehmer deshalb auch oft keine konkreten Handlungsanweisungen oder Richtlinien entworfen, die den Umgang von Verkäufern mit Kunden im Streitfall in ihrem Unternehmen regeln.

Typische Konfliktsignale

Erste Signale sendet der Kunde durch einen veränderten Tonfall in der Stimme oder durch seine Körpersprache. Bevor er seinen Ärger artikuliert und kommuniziert, drückt er ihn meist schon durch nonverbale Signale aus: Im Gesicht tritt eine gerunzelte Stirn auf, er rümpft die Nase oder zieht die Augenbraue hoch und er presst die Lippen zusammen (damit die Wut nicht von selbst in Form von Worten herausdringt). Mit angespannten Schultern und halb abgewandten Körper droht er vielleicht noch mit dem Zeigefinger, den er wie eine Pistole auf den Verkäufer richtet. Verschränkt er vielleicht auch seine Arme vor dem Körper und schüttelt den Kopf – dann sind die Anzeichen eindeutig.

Manche Kunden gehen dann sehr schnell und aggressiv auf den Verkäufer zu und vergessen jegliche Distanz, indem sie ihn berühren. Gleichzeitig wird die Stimme lauter, der Tonfall aufmüpfig, rechthaberisch und dickköpfig. Der Kunde kann sich in der Wortwahl vergreifen und den Verkäufer persönlich verantwortlich machen, er wird unsachlich und nimmt keine Argumente mehr wahr.

Strategien zur Deeskalation

Hilfreich ist, wenn im Unternehmen ein roter Faden für Reklamationsgespräche erarbeitet wird. Meist hat sich schon Wut aufgestaut, wenn sich ein Kunde beschwert. Ein wichtiges Ventil ist, wenn er seine Luft erst einmal ablassen kann. Lassen Sie ihn reden – und hören Sie genau zu. Fragen Sie nach und wiederholen Sie seine Vorwürfe in eigenen Worten: Erstens können Sie sich damit sicher sein, ihn richtig verstanden zu haben, zweitens soll er aussprechen dürfen, was ihn aufregt. Übernehmen Sie als Empfänger der Reklamation Verantwortung, auch wenn Sie nicht der Verursacher waren. Verweisen Sie nicht auf den Zulieferer XY  oder Kollegen „Meier“, die am Malheur schuld sind (oder sein sollen). Sie repräsentieren in diesem Moment für den Beschwerdeführer das Unternehmen und sollten sich sofort um die Erledigung kümmern.

Versetzen Sie sich in die Situation des Kunden. Die emotionale Seite einer Auseinandersetzung ist nicht zu unterschätzen. Deshalb: Bringen Sie Verständnis für seine Lage auf! Er fühlt sich dann nicht so alleine gelassen. Bleiben Sie ruhig und vor allem: Geben Sie nicht dem Kunden die Schuld. Besser ist, das Problem zu lösen, anstatt die Schuldfrage klären zu wollen. Das trägt nur zur weiteren Eskalation bei.

Wenn die Ware eindeutig fehlerhaft ist, dann entschuldigen Sie sich. Wenn der Kunde verlangt, den Verkäufer zu sprechen, der ihm das fehlerhafte Produkt verkauft hat oder den Chef, weil er mit seiner Forderung nicht durchkommt, dann verleugnen sie den Kollegen oder Chef nicht. Ziehen Sie die Mitarbeiter ruhig hinzu. Der nächste Schritt ist, eine gemeinsame Lösung zu finden, die für beide Seiten annehmbar ist. Wird neben der Behebung der sachlichen Mängel dem Kunden vor allem auf der emotionalen Ebene gezeigt, dass man sein Anliegen ernst nimmt und ihn wertschätzt, so können aus unzufriedenen sogar begeisterte Kunden werden.

Ein paar Tipps für Konfliktgespräche

  • Lassen Sie Ihren Kunden ausreden, hören Sie aufmerksam zu und signalisieren Sie Zustimmung.
  • Unterstellen Sie Ihrem Kunden nichts: „Haben Sie die Gebrauchsanweisung nicht befolgt?“
  • Bleiben Sie bei den Fakten und kommunizieren Sie klar: Auch an der Körperhaltung und Mimik kann der Kunde erkennen, wenn Sie ihn nicht ernst nehmen.
  • Senden Sie Ich-Botschaften: Vermeiden Sie das Wörtchen „man“ – wer ist das?
  • Verschränken Sie nicht die Arme vor Ihrem Kunden oder wenden sich klar von ihm ab.
  • Bleiben Sie ruhig im Tonfall und sachlich in der Wortwahl.
  • Verzichten Sie auf Verallgemeinerungen: Bei dem Produkt war noch nie etwas kaputt!
  • Vermeiden Sie Gegenanschuldigungen: Das hätten Sie gleich erzählen müssen, dann…!

Eigene Einstellung ist ein Teil der Lösung

Wenn eine Situation kurz vor der Eskalation steht und der Käufer barsch wird, ist es menschlich verständlich, in Abwehrhaltung zu gehen. Wie sich viele Fachverkäufer dann verhalten, hängt von ihrer Persönlichkeit ab:

  • selbstbewusste Händler verteidigen die eigene Position,
  • harmoniebedürftige versuchen, sich aus der Affäre zu ziehen und
  • Verkäufer ohne Selbstvertrauen schieben die Gründe für den Ärger auf andere.

Diese Reaktionen beruhen auf der Vorstellung, dass Konflikte grundsätzlich negativ und damit überflüssig sind. Konflikte sind aber naturgegeben und sollten deshalb offen angegangen werden, damit eine Lösung erreicht werden kann. Zunächst sollten sich Verkäufer über ihre innere Einstellung zu Konflikten klar werden. Wichtig ist dabei, dass Mitarbeiter eine Reklamation niemals persönlich nehmen, auch wenn ein Kunde aggressiv und emotional auftritt.

Chefs müssen ein Vorbild sein

Grundsätzlich ist Konfliktmanagement auf der Ebene der Führungskräfte angesiedelt. Chefs sind in diesem Zusammenhang für ihr Verkaufsteam verantwortlich – als Ansprechpartner im Krisenfall und als Vorbild im Alltag. Eine gute Konfliktkultur kann also nicht nur verordnet werden, Mitarbeiter können und sollten sie lernen – vom Unternehmer ebenso wie von den Führungskräften beziehungsweise Teamleitern. Leben Sie Ihnen also vor, wie Sie mit Auseinandersetzungen fertig werden. Beschwerden zu vermeiden oder unter den Teppich kehren zu wollen, ist illusorisch, denn selbst wenn die Kundenzufriedenheit insgesamt hoch ist, kann es vorkommen, dass dies in Einzelfällen anders ist. Kunden müssen sich beschweren können. Mit einem kleinen, aber ausdrücklichen Hinweis, dass jede Reklamation bearbeitet wird, gibt ein Unternehmen den Kunden zu verstehen, dass es deren Wünsche ernst nimmt. Sehen Sie es positiv! Herzlichen Dank an Ralf R. Strupat, Strupat. KundenBegeisterung für diesen Artikel.

Thema: „Mitarbeitergespräche“

„Muss das überhaupt sein?“ sagen die einen, andere sagen: „Das bringt ja Nichts“. Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen eine immer wiederkehrende Tradition. Als ein wichtiges und wirksames Instrument der Personalentwicklung wird es jedoch meistens unterschätzt.

Wie sehen Sie als Vorgesetzter das Mitarbeitergespräch? Der Erfolg solcher Gespräche hängt zum großen Teil von Ihnen ab. Mit welcher Einstellung gehen Sie an die Sache ran? Ist es nur ein notwendiges Übel für Sie oder ist es endlich mal eine Möglichkeit Frust abzulassen über die Schwächen des Mitarbeiters? Sie ahnen es schon, die Einstellung und zwar Ihre eigene Einstellung ist entscheidend.

Als gute Führungskraft möchten Sie, dass Ihre Mitarbeiter vorankommen, dass sie sich weiterentwickeln. Sie wollen schlichtweg helfen. Schließlich liegt es in Ihrem eigenen Interesse, dass Sie gute Mitarbeiter haben und das Ihre Mitarbeiter nicht nur leistungsfähig, sondern vor allem motiviert sind. Aus diesem Grund ist das Mitarbeitergespräch nicht nur eine gute Tradition. Denn Traditionen werden oft gepflegt, ohne dass man weiß, was der eigentliche Grund dafür war.

Wichtige Inhalte von Mitarbeitergesprächen

Was gehört denn nun in so ein Mitarbeitergespräch hinein? Hier eine Auflistung der Inhalte, die sich in vielen Unternehmen als praktisch erwiesen haben:

  • Lob und Anerkennung für den Mitarbeiter
  • Analyse der Zielvorgaben und deren Erreichung seit dem letzten Gespräch
  • Reflexion über Ursache von Erfolg und Misserfolg
  • Besprechung von Weiterbildungsmöglichkeiten
  • Ziele des Mitarbeiters besprechen
  • Zielvorgaben von Unternehmensseite besprechen
  • das Wie und Warum der Zielvorgaben erläutern

Bevor Sie zum Mitarbeitergespräch laden, sollte der Mitarbeiter auch wissen was ihn erwartet. Besonders sinnvoll ist es den Mitarbeiter im Vorfeld eine Selbsteinschätzung seiner Tätigkeit im Unternehmen vornehmen zu lassen. Die Gefahr bei einer solchen Einschätzung ist jedoch häufig die fehlende Bewertungsgrundlage und damit ein realistischer Maßstab. Es reicht nicht, einfach davon zu sprechen ob ein Mitarbeiter gut oder schlecht war.

Gesprächsgrundlagen für beide Seiten schaffen

Benutzen Sie als Bewertungsgrundlage eine schriftliche Ausarbeitung. Sie benötigen Zahlen und Daten. Natürlich können Sie die Qualität und Quantität der Arbeit mit entsprechendem Controlling leicht erstellen. Beachten Sie jedoch, dass es bei einem Mitarbeitergespräch vor allem um die Persönlichkeit und die sogenannten Softskills gehen sollte.

Erstellen sie doch einfach einen Feedbackbogen über die unterschiedlichen Anforderungen an Ihren Mitarbeiter. Schreiben Sie alles in eine Liste, was für den Arbeitsplatz eine Relevanz hat. Zum Beispiel: Pünktlichkeit, Teamfähigkeit, Schnelligkeit, Eigenständigkeit und so weiter. Da die einzelnen Punkte von unterschiedlicher Bedeutung für den einzelnen Arbeitsplatz sind, versehen Sie die Liste mit Zahlen, die die Wertigkeit kennzeichnen, zum Beispiel von 1 bis 10. In einer weiteren Spalte könnte dann eine Wertung vorgenommen werden, wie gut der Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen war. Die Werte können dann multipliziert werden und heraus kommen Zahlen, die auf einem gemeinsamen Maßstab beruhen. Die Selbsteinschätzung und die Einschätzung durch den Vorgesetzten können dann verglichen und als Gesprächsgrundlage dienen.

Mit Lob und Feedback das Potenzial der Mitarbeiter aktivieren

Der Mitarbeiter muss auf jeden Fall wissen, was von ihm erwartet wird. Das motiviert ihn, an sich zu arbeiten. Die meisten Mitarbeiter wollen auch gern besser werden, wenn sie nur wüssten in was. Tun Sie ihren Mitarbeitern also den Gefallen. Schaffen Sie für das Gespräch eine angenehme Atmosphäre. Einige Firmen verbinden solche Gespräche sogar mit kleinen Feiern. Beginnen Sie mit Lob. Nicht um danach die Rute rausholen zu können und weil es vielleicht höflich klingt, sondern weil es ein wichtiges Instrument der Mitarbeiterführung ist. Und glauben Sie mir, es gibt immer, ja immer etwas wofür Sie Ihren Mitarbeiter loben können. Gegen Kritik kann man sich übrigens leicht wehren, bei Lob ist es schon schwieriger sich zu wehren.

Kritik und die Besprechung von Dingen die nicht so optimal gelaufen sind ist übrigens nichts Negatives. Haben Sie keine Angst Ihrem Mitarbeiter ehrliches Feedback zu geben. Der Mitarbeiter möchte wissen woran er ist und auch was von ihm erwartet wird. Nichts ist schlimmer als kritisiert zu werden und nicht zu wissen warum. Bei Fehlern und nicht so optimalem Verhalten von Mitarbeitern, spreche ich gern von Feedback als von Fehlern. Das Feedback ist dazu da besser zu werden und zu lernen und nicht um Menschen einzuschüchtern.

Beachten Sie die individuelle Situation und Persönlichkeit

Ein häufiger Fehler in der Beurteilung von Mitarbeitern ist auch das Festhalten an einem Maßstab, der für alle Mitarbeiter gleich ist. Das mag in bestimmten Dingen im Unternehmen notwendig sein. Wenn es zum Beispiel um Qualitätsstandards geht. Bei der Beurteilung der Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters muss ich jedoch einen individuellen Blick haben. Die Anforderung an eine Telefondame sind schließlich auch andere, als an den Netzwerkadministrator. Die Art des Arbeitsplatzes und die Anforderungen an diesen unterscheiden sich. Da wir auch alle keine Roboter sind, sind unsere Fähigkeiten und Talente so unterschiedlich. Versuchen Sie das individuelle Potential eines jeden einzelnen Mitarbeiters freizulegen. Das motiviert jeden, sein Bestes zu geben.

Effektive Technik für das Führen von Mitarbeitergesprächen

Fragen, fragen, fragen! Helfen Sie dem Mitarbeiter sich zu öffnen, indem Sie Fragen stellen und zwar wie wir Verkäufer zu sagen pflegen: offene Fragen die nicht nur mit Ja und Nein beantwortet werden können. Lassen Sie doch mal den Mitarbeiter kommen, so erfahren Sie viel leichter wie er sozusagen tickt und können besser auf ihn eingehen. Eine Steigerung des ganzen erreichen Sie noch, wenn Sie ganz viele Pausen einfügen und einfach mal warten. Nachdem Sie eine Frage gestellt haben, kommt vielleicht erstmal ein Satz oder zwei. Wenn Sie warten, kommt wahrscheinlich noch mehr und das kann durchaus wichtig sein.

Zugegeben das klingt sehr manipulativ, nur Sie machen es ja in guter Absicht, nämlich zu helfen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen spannende und motivierende Gespräche mit Ihren Mitarbeitern. Herzlichen Dank an Tobias Ain für diesen Artikel.

So bleibt der Kunde am Hörer

Vielleicht „leiden“ Sie auch unter den vielen unaufgeforderten Anrufen von Telefonverkäufern und Akquisiteuren? Ziel jedes Angerufenen ist es daher meist, das Telefonat möglichst schnell abzuwimmeln und zu beenden. Natürlich stören diese Anrufe in der Regel, da sie häufig ungelegen kommen. Manchmal wäre aber doch ein gutes Produkt oder Angebot dabei, das interessant sein könnte – wenn diese Telefonate nicht immer so nerven würden. Zu selten gibt es geschickte Telefonakquisiteure, die ihr Handwerk verstehen und positiv „rüberkommen“.

Was unterscheidet diese erfolgreichen Anrufer von der Masse der Telefonverkäufer? Zunächst einmal gilt auch beim Telefonverkauf die goldene Verkaufsregel: Erst Beziehungsaufbau, dann Verkauf! Das muss natürlich am Telefon ungleich schneller gehen, als im persönlichen Gespräch. Was fördert diesen Beziehungsaufbau? Jeder Telefonverkäufer sollte sich darüber klar sein, dass er grundsätzlich stört, also erst einmal im „Beziehungsminus“ anfängt.

Deswegen muss der erste Eindruck absolut passen: Zunächst einmal eine freundliche, verständliche Namensnennung (empfehlenswert Vor- und Zuname) und positive Atmosphäre schaffen: „Schön, dass ich Sie erreiche…“ etc. Wichtig ist hier aber eine gewisse Natürlichkeit und Echtheit – auswendig gelernte Standardfloskeln sind negativ.

Meiner Meinung nach sollten wir den Gesprächspartner fragen, ob er Zeit hat. Dabei sind aber Negativformulierungen wie „störe ich Sie?“ zu vermeiden. Besser sind positive Formulierungen: „Haben Sie einen Augenblick Zeit für mich?“ Jetzt folgen eine kurze Bezugnahme und der Grund, warum ich anrufe. Bezugnahme ist ein vorangegangenes Mailing, ein Besuch, eine Empfehlung. Beim Grund des Anrufs empfiehlt sich die sogenannte „Salamitaktik“. Dies ist eine Unterform der Alternativfragetechnik. Wir fragen nicht: „Ich rufe an, um Ihnen unsere neue Aktienanlageform vorzustellen, interessiert Sie das?“ Hier denkt unser Gesprächspartner in „ja oder nein“? Besser ist: „Ich rufe Sie an, wegen unserer neuen Anlageformen in Aktien oder in festverzinsliche Papiere. Was interessiert Sie hieran besonders?“ Hier denkt unser Gesprächspartner eher in Richtung „oder“.

Egal, wie Sie diese Gesprächseröffnung durchführen: Beziehen Sie Ihren Gesprächspartner möglichst schnell in das Gespräch mit ein. Ihre Eröffnung sollte maximal 20 Sekunden dauern. Spätestens dann stellt der Gesprächspartner auf Durchzug und Sie erreichen ihn nicht mehr. Verwenden Sie dazu offene Fragen, um Ihren Gegenüber auch zum Reden zu bringen. Offene Fragen sind die „W-Fragen“, auf die der Andere nicht mit einem Wort antworten kann. „Was interessiert Sie im Anlagebereich besonders?“ Bis hierhin entscheiden 5 Dinge über Erfolg und Misserfolg beim Anruf:

  • Positive Ausstrahlung
  • Natürlichkeit und Echtheit
  • Verständlichkeit der Vorstellung
  • Kurz fassen
  • Einbeziehen des Gesprächspartners maximal nach 20 Sekunden

Das A und O zu Gesprächsbeginn ist es, den Gesprächspartner in das Gespräch einzubinden. Wie immer Sie das tun, bleibt Ihnen überlassen. Ich kenne Telefonakquisiteure, die ihr Gegenüber überraschen, sodass dieser nachfragt. Beispiel (direkt nach der Vorstellung): „Ich rufe Sie an, weil ich gerne einen Termin mit Ihnen vereinbaren würde!“ Das ist ehrlich, aber doch überraschend. In der Regel fragt der Kunden dann, um was es geht. Also zeigt er erstes Interesse und ist im Gespräch dabei. Jetzt beginnt unser Gegenüber zu überlegen, welchen Nutzen er von diesem Telefonat hat. Hierauf sollte er unaufgefordert erste Antworten bekommen.

Dabei muss sich der Nutzen sowohl auf das Produkt, als auch auf den Anruf als solchen beziehen. Beispiel: „Ich rufe Sie heute an, um Ihnen den Weg in Ihre Bankfiliale zu ersparen, gleichzeitig aber die Auswahl anzubieten, die Sie bei einem persönlichen Bankbesuch erwarten.“ Oft erhalten Sie jetzt relativ schnell einen Einwand. Das ist auch nicht verwunderlich. Ihr Gegenüber weiß fast nichts vom Produkt, kennt Sie kaum. Dieser erste Einwand ist die 2. wichtige Hürde des Telefongesprächs. Jetzt nicht falsch reagieren! Kein Eingeschnappt sein, keine Gegenargumente kein „Überreden-wollen“ des Kunden. Hilfreich ist immer, Verständnis für den Einwand zu artikulieren und eine weiterführende Frage zu stellen. In der Regel kommen an dieser Stelle immer die gleichen Einwände: „Brauche ich nicht, habe keine Zeit oder schicken Sie mir Unterlagen zu!“ Auf diese Einwände kann man sich gut vorbereiten. Wenn Sie einen Termin vereinbaren wollen, bitte Vorsicht mit der „plumpen“ Alternativfragetechnik: „Passt es Ihnen am Montag oder Dienstag besser?“ Diese Technik kennt mittlerweile fast jeder. Etwas abgewandelt klingt es schon besser: „Was halten Sie von der 34. oder 35. KW? Welcher Tag passt Ihnen hier?“

Zum Abschluss des Gespräches immer positive Stimmung aufrecht erhalten, egal ob Sie Erfolg hatten oder nicht. Für das Gespräch bedanken und die nächsten Schritte vorbereiten. Beispielsweise bei Ablehnung: „Danke für das Gespräch, darf ich Sie bei Gelegenheit wieder anrufen, wenn wir neue Informationen für Sie haben?“ Hier bekommt man eher ein „Ja“ – und schon hat man einen Aufhänger für den nächsten Anruf! Selbstverständlich gelten diese Regeln nur im Bereich der erlaubten Telefonakquise. Sogenannte „Kaltakquise“ (also nicht ausdrücklich erwünschte Anrufe) ist bei Privatpersonen gesetzlich verboten. Möglich ist sie im Firmenkundenbereich oder bei Privatpersonen, wenn sie vorher vom Angerufenen genehmigt wurde. Danke an Kai Heß für diesen Artikel.

Mehrwert bieten statt um Preise feilschen

Wie können wir unsere Kunden unterstützen, erfolgreicher zu agieren? Das sollten sich Verkäufer beim Vorbereiten von Kundengesprächen fragen. Denn dann können sie ihren Kunden Vorschläge unterbreiten, wie diese besser oder leichter Geschäfte machen – und müssen nicht endlos um Preise feilschen.

Welche Antworten erhalten Sie von Ihren Vertriebsmitarbeitern, wenn Sie diese fragen, warum ein Abschluss nicht zustande kam?

  • „Aufgrund meiner schlechten Vorbereitung.“
  • „Weil ich dem Kunden nicht zuhörte und dessen Wünsche nicht kannte.“
  • „Wegen meiner Unsicherheit bei Preisverhandlungen.“
  • „Weil ich zu wenig über die Entscheidungsstrukturen beim Kunden wusste.“
  • „Weil ich den richtigen Zeitpunkt verpasste.“

Haben Sie solche Antworten von Ihren Verkäufern schon mal erhalten? Vermutlich nicht! In der Regel werden sie erwidern: „Es lag am Preis. Wir waren zu teuer!“ Und wortreich erklären sie Ihnen dann, dass sie gegen die Konkurrenzangebote keine Chance hatten, weil die Kunden in Zeiten (halb-)leerer Kassen „nur auf den Preis achten“. Das erscheint logisch. Ist es aber nicht. Denn dann müssten alle Premiumanbieter, also hochpreisigen Unternehmen, bereits insolvent sein. Das sind sie aber nicht!

Einkäufer wollen preis-wert einkaufen

Analysiert man die Antworten von Einkäufern auf Fragen wie

  • „Was sind Ihre Entscheidungskriterien bei Einkaufsverhandlungen?“,
  • „Warum haben Sie sich für den Anbieter x statt y entschieden?“ und
  • „Was wünschen Sie sich von den Verkäufern Ihrer Lieferanten?“

dann stellt man immer wieder fest, dass hinter ihren Antworten die Botschaft steckt: „Lieber Lieferant (oder Verkäufer) hilf mir, meinen Job gut zu machen. Und mein Job ist es nicht billig, sondern preis-wert einzukaufen.“

„Das mag in der Theorie stimmen, aber in der Praxis nicht“, wird Ihnen vermutlich manch erfahrener Verkäufer erwidern, wenn Sie dies sagen. „Die meisten Einkäufer sind Erpresser und letztendlich interessiert sie nur der Preis.“ Und dann schildert er Ihnen eventuell eine Situation, die er erlebt hat. Zum Beispiel, die vom Einkäufer, der zu ihm sagte: „Jetzt mal Butter bei die Fische! Wenn Sie mit dem Preis noch zehn Prozent runtergehen, dann haben Sie den Auftrag. Ansonsten …” Oder die vom Einkäufer, der sagte: „Ich habe einen Termin. Legen Sie Ihr Angebot einfach hin. Wenn der Preis niedriger als 50.000 Euro ist, auf meinen Tisch, ansonsten in den Papierkorb.“ Doch ist ein solches Verhalten Erpressung? Einkäufer würden erwidern: „Nein. Wenn ich so agiere, dann will ich nur sicherstellen, dass ich für mein Unternehmen alles rausgeholt habe, was möglich war. Denn dies ist mein Job.“

Sich als attraktiver Partner profilieren

Verkäufer, die in solchen Situationen einknicken, geraten in einen Teufelskreislauf. Denn ein Verkäufer, der nicht zu seinen Preisen steht, verliert in den Augen der Einkäufer an Glaubwürdigkeit. Und solange ein Verkäufer auf einen Einkäufer nicht glaubwürdig wirkt, wird dieser immer wieder versuchen, die wahren Grenzen auszuloten. Wenn Verkäufer also immer wieder mit Preisnachlass-Forderungen konfrontiert werden, dann ist dies meist eine Konsequenz davon, dass sie es versäumt haben, das nötige Vertrauen aufzubauen.

Doch wie lassen sich Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen? Für manche Verkäufer ist es vermutlich schwer vorstellbar: Auch Einkäufer sind Menschen – mit Bedürfnissen und Wünschen, aber auch Zielen und Zwängen, die sich aus ihrer Funktion im Unternehmen ergeben. „Hilf mir, meinen Job gut zu machen“, lautet deshalb oft ihre Botschaft, wenn sie den Nutzen eines Angebots beziehungsweise dessen Kosten-Nutzen-Relation hinterfragen. Ihre Botschaft lautet nicht: „Ich will mit dir um den letzten Cent feilschen“. Denn erfahrene Einkäufer wissen: Darin liegt nicht der entscheidende Profit. Der liegt in der Antwort auf Fragen wie:

  • „Wie können wir mit Ihrer Unterstützung neue Kunden gewinnen?“
  • „Wie unterstützen Sie uns, eine höhere Rendite zu erzielen?“
  • „Wie helfen Sie uns, binnen zwei Jahren unsere Kosten um zehn Prozent zu senken?“
  • „Welche Arbeitsersparnis bieten Sie uns?“
  • „Was tun Sie, um die Folgekosten gering zu halten?“

Ziel: eine höhere Rendite erzielen

Um folgendes Kernthema drehen sich also die Fragen des Einkäufers: Wie können wir mehr Umsatz erzielen und/oder unsere Kosten senken, sodass unsere Rendite steigt? Dabei meint der Einkäufer, wenn er von niedrigeren Kosten spricht, aber nicht das Nullsummenspiel: Gib mir etwas von deinem Ertrag ab. Seine zentrale Frage lautet vielmehr: Wie können wir gemeinsam mehr Umsatz bei weniger Kosten erzielen? Hierfür gibt es viele Ansatzpunkte. Sie liegen unter anderem in den Antworten auf folgende Fragen:

  • Wie können wir die Prozesskosten senken?
  • Wie können wir das „Cost-of-Ownership“ reduzieren?
  • Wie können wir unsere Logistik-Prozesse so gestalten, dass daraus Einsparungen entstehen?
  • Wie können wir die Durchlaufzeiten verringern?
  • Wie können wir neue Kundengruppen erschließen?

Antworten auf solche Fragen sind für den Einkäufer – und sein Unternehmen – profitabler als das Feilschen um den letzten Cent. Also stellt er sie auch direkt oder indirekt dem Verkäufer in der Hoffnung: Er unterstützt mich dabei, sie zu beantworten. Und wehe der Verkäufer bleibt die erhoffte Antwort schuldig oder nennt dem Einkäufer nicht zumindest mögliche Problemlöseansätze. Dann bestraft der Einkäufer ihn mit der Daumenschraube „Gib mir einen Preisnachlass – und zwar einen möglichst hohen“. Versuchen Sie diese als Verkäufer zu vermeiden, indem Sie Ihren Job ebenso ernst nehmen wie der Einkäufer und sich professionell auf das Kundengespräch vorbereiten. Danke an Klaus Kissel, ifsm – Institut für Salesmanagement für diesen Artikel.

Die „Dicken Dinger“ schaukeln…

Bei vielen Investitionsgütern und komplexen Dienstleistungen – wie Computer- und Produktionsanlagen sowie Wartungs- und Leasingverträgen – dauert der Verkaufsprozess Jahre. Entsprechend strategisch und taktisch klug müssen solche „Dicken Dinger“ gemanagt werden. Hier einige Tipps:

Wer das kleine Einmaleins des Verkaufens beherrscht, kann jedes Produkt verkaufen – Brötchen und Bratpfannen, Produktionsanlagen und Düsenjets. Diesen Eindruck gewinnt man zuweilen bei der Lektüre von Fachbüchern zum Thema Verkauf. Im Vertriebsalltag zeigt sich aber: Verkäufer von Investitionsgütern und Industriedienstleistungen brauchen andere Fähigkeiten als Brötchenverkäufer. Und eine andere Persönlichkeit. Denn bei komplexen Produkten und Dienstleistungen erstreckt sich der Verkaufsprozess oft über Jahre. Und an ihm sind auf der Verkäufer- und der Käuferseite ganze Teams von Spezialisten beteiligt. Entsprechend strategisch müssen solche Verkaufsprojekte geplant werden, damit der Zielkunde am Schluss – wie gewünscht – sagt: „Das ist der ideale Partner. Mit dem mache ich den Deal.“

Hier sieben Maximen, die Sie beim Einfädeln und An-Land-ziehen von Großaufträgen, die zumeist Projektgeschäfte sind, beachten sollten:

1. Managen Sie den Erfolg!

Sie wollen den Auftrag. Also gilt es, die Kaufentscheidung des Kunden zu Ihren Gunsten zu beeinflussen. Hierfür müssen Sie zunächst wissen: Wer ist an der Entscheidung beteiligt? Nach welchen Kriterien wird entschieden? Und: Wann und wie wird entschieden?

2. Knüpfen Sie ein engmaschiges Beziehungsnetz!

Beeinflussen können Sie die Kaufentscheidung des Kunden nur, indem Sie mit ihm kommunizieren. Flechten Sie also möglichst viele persönliche Drähte zwischen Ihrem BuyingCenter und dem SellingCenter des Kunden … und betreiben Sie ein gezieltes Costumer-Relationship-Management.

3. Bauen Sie Vertrauen und Sympathie auf!

Die in „Big Deals“ vereinbarten Lösungen sind zumeist „customized“ – das heißt, sie sind beziehungsweise werden auf den individuellen Bedarf des Kunden zugeschnitten. Folglich kann der Kunde deren Qualität vor dem Erteilen des Auftrags nur bedingt prüfen. Er muss darauf vertrauen, dass Sie und Ihr Team die versprochene Lösung realisieren (können). Vermitteln Sie ihm die nötige Entscheidungssicherheit, indem Sie ihm die Chance bieten, sich mit Ihrer Organisation persönlich vertraut zu machen – nicht nur auf der Einkäufer-Verkäufer-Ebene, sondern auch auf der Techniker- und Entwickler-Ebene (zum Beispiel durch gemeinsame Veranstaltungs- und Referenzkundenbesuche, durch Zusammenarbeit in Spezifikations-Workshops, durch Prestudies und Tests – möglichst noch vor der offiziellen Anfrage oder Ausschreibung).

4. Verkaufen Sie sich und Ihre Organisation als der bessere Partner!

„Mache Deinen Kunden erfolgreich!“ An dieser Maxime sollte sich Ihr Handeln orientieren. Hierfür müssen Sie und Ihre Kollegen zunächst den Kunden mit seinen Bedürfnissen kennen und verstehen. Informieren Sie sich also umfassend über ihn – zum Beispiel indem Sie mit seinen Kooperationspartnern (Kunden, Lieferanten usw.) sprechen. Und sammeln Sie in den Gesprächen mit seinem BuyingCenter möglichst viele Infos über ihn: Wer sind seine Kunden? Wie tickt sein Markt? Wen muss er mit ins Boot bekommen? Womit glaubt er künftig erfolgreicher als seine Wettbewerber zu sein? Wie können wir ihn hierbei unterstützen? Vor welchen Aufgaben und Herausforderungen steht mein Gesprächspartner? Woran misst er den Erfolg?

5. Beeinflussen Sie die Entscheidungskriterien!

Ihr Kunde sucht eine Lösung für eine „Herausforderung“. An diese stellt er vielfältige Anforderungen (T.A.S.K.©):

  • technische,
  • ablauforganisatorische,
  • sozial-menschliche und
  • kaufmännisch-wirtschaftliche.

Oft ist dem Kunden die Vielschichtigkeit seiner Anforderungen nicht bewusst. Erkunden Sie diese trotzdem. Und machen Sie ihm diese (sofort verkaufsstrategisch sinnvoll) klar. Denn je mehr Anforderungen er stellt, umso größer ist die Klaviatur, auf der Sie spielen können, um Ihr Ziel zu erreichen.

6. Machen Sie dem Kunden den Entscheidungshorizont bewusst!

Bei Big Deals trifft der Kunde zumeist eine Investitionsentscheidung für viele Jahre. Er legt sich zudem langfristig auf eine Lösung und/oder einen Partner fest. Entsprechend groß können die Folgekosten und -schäden einer Fehlentscheidung sein. Machen Sie dies dem Kunden deutlich. Denn dies ermöglicht es Ihnen, die Kosten der aktuellen Investition zu relativieren. Und Sie können leichter zum Beispiel mit Ihrer Erfahrung und Ihrem Support punkten.

7. Bauen Sie den Wunsch nach Zusammenarbeit auf!

Big Deals werden von Kunden oft zwanghaft rationalisiert (mittels Spezifikationen, Lastenheften, komplexen Vertragswerken inklusive Konventionalstrafen). Auch dies zeigt ihre Entscheidungsunsicherheit. Den gewünschten rationalen Nutzen müssen Sie dem Kunden bieten – daran führt kein Weg vorbei. Doch dies können in der Regel auch Ihre schärfsten Mitbewerber. Also sollten Sie danach streben, dem Kunden aufgrund des „Mehrwerts“, den Sie ihm in der persönlichen Beziehung bieten, allmählich das Gefühl zu vermitteln „Das ist der richtige Partner“.

Gelingt es Ihnen, dieses Empfinden im BuyingCenter zu wecken, dann werden Sie allmählich zum „Wunsch-“ oder „Ziel-Lieferanten“ und als solcher zu den Vergabeverhandlungen eingeladen. Wenn Sie in ihnen über eine professionelle Verhandlungsstrategie und die erforderliche „Säurefestigkeit“ verfügen, dann ist Ihre Chance groß, den Auftrag zu erhalten – und zwar zu den angestrebten Konditionen. Herzlichen Dank an Peter Schreiber für diesen Artikel, gesehen auf salesjob.

Kundenakquise richtig planen

Gehören auch Sie zu den Vertrieblern, die Ihre Erstkontakte zu potenziellen Kunden am Telefon herstellen? In vielen Branchen sind es nicht nur die Erstkontakte, sondern fast die komplette Kundenbetreuung. Nun gibt es Firmen, die hierfür eine spezielle Software zur Verwaltung der Kundendaten haben. Zum Teil sind diese mit Funktionen wie „Wiedervorlage“, „Archivierung der vorherigen Gesprächsergebnisse“ etc. ausgestattet.

Gerade in kleineren Unternehmen fehlt es allerdings häufig an solcher Software, was auch nicht unbedingt erforderlich ist. Statt spezieller Software kann man seine Kundendaten auch sehr gut über „Outlook“ oder vergleichbare Programme pflegen. Allerdings nützt die ganze Technik nichts, wenn Sie nicht professionell an die Akquise herangehen und vor allem diszipliniert Ihre Kontakte pflegen.

Es empfiehlt sich, im Vorfeld Themen im Bereich der Bedarfsanalyse festzulegen, die Sie beim Kunden erfragen wollen, um sich darauf aufbauend Ihr Verkaufsgespräch zu erleichtern. Richten Sie sich dafür in Ihrer persönlichen Datenbank „Felder“ ein, möglichst so, dass Sie später mit einer Suchfunktion leicht selektieren können. Dies ist auch schon bei einer Exceldatei möglich.

Vergeben Sie auch ein Feld für die Wichtigkeit des Kunden. Priorisieren Sie, z. B. „A-Kunden = Kunden, mit hohem Umsatz, sehr wichtig, beauftragen regelmäßig (oder anders definiert), B-Kunden = Kunden, die nur selten bestellen, geringes Auftragsvolumen etc.; C-Kunden = Kunden, die noch nie bestellt haben …“

Außerdem empfehle ich Ihnen ein Ergebnisfeld, mit Ergebnissen, wie z.B. Auftrag, Angebot, allgemeiner Infoversand, Interesse im II. Quartal, IV. Quartal …, kein Interesse, Ausschuss (weil Firma erloschen etc.)

Und richten Sie ein „Wiedervorlagefeld“ ein, in dem Sie das Datum für den nächsten Anruf eintragen können. Auch bei Kunden, die eindeutig „kein Interesse“ haben kann es sinnvoll sein, in einem halben oder ganzen Jahr wieder anzurufen.

Vergessen Sie nicht, sich ein Feld für persönliche Gesprächsnotizen einzurichten. Hier können Sie die Ergebnisse Ihres Telefonats stichwortartig zusammen fassen. Es macht einen sehr guten Eindruck, diese Informationen in Ihrem nächsten Telefonat zu verwenden, z. B. „bei unserem letzten Gespräch sagten Sie mir, dass Sie im Rahmen einer Umstrukturierung in Ihrem Unternehmen eine komplett neue Software erhalten. Hat denn alles gut geklappt? Sind die Maßnahmen mittlerweile abgeschlossen? Sie zeigen damit Ihr Interesse am Kunden, was schon Ihr erstes Verkaufsargument ist.

Notieren Sie sich bei Ihren Ansprechpartnern Ihre Position. Überprüfen Sie den Namen auf korrekte Schreibweise. Notieren Sie sich gegebenenfalls auch den Namen der Sekretärin. Sie ist wichtig für Sie. Denn nur durch sie kommen Sie an den Ansprechpartner. Überlegen Sie auch, wer Ihnen in dem betreffenden Unternehmen wohl gesonnen ist, und sich vielleicht für Sie einsetzen kann.

Hinsichtlich des Wiedervorlagedatums gibt es auch Einiges zu beachten. Wenn Ihnen der Kunde z. B. sagt, Sie sollen sich im März wieder melden, weil dann wieder etwas bestellt werden könnte, kann es durchaus sinnvoll sein, sich im Februar wieder zu melden. Meist fangen die Planungen schon viel früher an, und im März sind Sie dann schon zu spät dran.

Wenn ein Kunde Ihnen kein genaues Wiedervorlagedatum nennen kann, schlagen Sie vor, sich in 3 Monaten wieder unverbindlich zu melden. Der Zeitabstand ist abhängig von der Branche in der Sie arbeiten. Wie schnell kann sich die Auftragslage ändern? Legen Sie sich nicht zu viele Wiedervorlagen auf einen Tag. Wie viele Anrufe können Sie tatsächlich schaffen? Bedenken Sie dabei auch die Anrufversuche, wenn der Ansprechpartner z. B. gar nicht im Haus ist, in einer Besprechung ist oder einfach besetzt ist.

Planen Sie sich pro Tag konkrete Zeitfenster für Ihre telefonische Akquise ein. Machen Sie es nicht nebenher. Geben Sie der Akquise die Wertigkeit, die ihr zusteht. Wann sind Ihre Kunden am besten erreichbar? Morgens, zwischen 09:00 und 12:00 Uhr? Oder am späten Nachmittag zwischen 16:00 und 19:00 Uhr?

Generell:

Machen Sie nicht gleich eine Pause oder geben Sie nicht gleich auf, wenn Sie drei erfolglose Telefonate hatten. Meist muss man sich sowieso erst „warm“ telefonieren. Fangen Sie mit Kundenkontakten an, die Sie bereits kennen oder die nicht so wichtig sind. Telefonieren Sie mindestens 2 Stunden am Stück. Dann schaffen Sie wirklich etwas. Wenn Sie häufig unterbrechen, benötigen Sie immer wieder Zeit, um „rein zu kommen“. Sie müssen sich wieder neu konzentrieren. Daher, halten Sie durch.

Um sich zu motivieren, markieren Sie die Kontakte, die Sie geschafft haben, farbig. Orientieren Sie sich nicht an den negativen Ergebnissen, sondern an den positiven Gesprächen. Gespräche können auch dann positiv sein, wenn Sie zwar kein positives Ergebnis, jedoch ein angenehmes Gespräch haben.

Bleiben Sie konsequent. Halten Sie sich an Ihre festen Zeiten. Der Erfolg wird Ihnen Recht geben. Herzlichen Dank an Christiane Vollmers für diesen motivierenden Artikel.

Wen interessieren schon Ihre Produkte!

„Kein Interesse“, „brauchen wir nicht“ oder ähnliche Aussprüche sind Verkäufern nicht fremd. Und mal ganz ehrlich: die meisten Kunden haben Recht, denn die wenigsten interessieren sich für Ihre Produkte oder Ihre Dienstleistungen, werter Verkäufer. Klingt verwirrend, oder? Soll es auch, zumindest möchte ich Sie ein wenig provozieren.

Es geht hier um eine ganz wesentliche Schwäche so mancher Verkäufer. Um das Ganze deutlich zu machen, stellen Sie sich einmal folgendes vor:

Eine Firma vertreibt innovative Produkte, sagen wir etwa Messgeräte und weil es gerade so populär ist, für die Solarindustrie. Es gibt außer dieser Firma natürlich noch eine ganze Reihe anderer Anbieter. Die einen sind billiger, die anderen teurer und wieder andere unterscheiden sich durch den Service. Die Firma ist schon einige Jahre auf dem Markt und hat nun festgestellt, dass die Bedürfnisse der Solarindustrie ganz besondere Bedürfnisse sind. Man möchte sich darauf einstellen und entwickelt daher ständig neue Produkte. Und plötzlich ist es soweit, die Ingenieure der Firma haben ganze Arbeit geleistet und ein Produkt entwickelt, dass die gesamte Konkurrenz abhängen wird, ein wahrer Durchbruch eben.

Nachdem diese ganz besondere Innovation den Verkäufern nun vorgestellt wurde, sind alle voller Tatendrang und es geht ans Verkaufen.

Und es kommt wie es kommen musste, es läuft einfach nicht das neue tolle Produkt. Mit Engelszungen versuchen die Verkäufer ihre Kunden von all den vielen Produktvorteilen zu überzeugen. Die Marketingabteilung hat auch ganze Arbeit geleistet und den sogenannten „USP“, oder wie wir auf Deutsch sagen „Alleinstellungsmerkmale“, herausgearbeitet und in ihre Broschüren gestampft. Das Produkt hat schließlich viele neue Funktionen, die frühere Produkte und die Produkte der Konkurrenz nicht haben. Der Kunde lehnt einfach nur dankend ab und macht deutlich, dass er das Produkt nicht braucht.

Was ist hier schief gelaufen? Was haben die Verkäufer falsch gemacht? Oder wer sonst ist schuld?

Zur letzten Frage: Wer schuld ist, sollten Sie das ganze aus Kundensicht betrachten. Für den Kunden ist immer die Firma, und zwar die ganze Firma schuld. Und hier kommen wir auch zur Lösung des Problems. Verkauf geht immer von unten nach oben und nicht von oben herab. Das heißt wer den Verkaufsprozess nicht aus Kundensicht sieht hat schnell verloren, und zwar den Auftrag und gern auch mal den Kunden gleich mit.

Diese kleine Geschichte soll verdeutlichen, welcher gravierende Denkfehler in vielen Vertriebsabteilungen vorherrscht nämlich, dass man mit Marketing verkauft. Marketing ist jedoch etwas grundsätzlich anderes als Verkaufen. Natürlich hat Marketing eine wichtige Funktion, jedoch nicht die des Verkaufs. Im Marketing wird der sogenannte „USP“ oder „Alleinstellungsmerkmale“ als das goldene Kalb gesehen. Was hilft ist eine Betrachtungsweise aus Kundensicht. Ist eigentlich auch nichts Neues, wird jedoch oft vergessen. Da wir es ja gern mit Abkürzungen haben, was halten Sie von IKN statt USP? Was soll das denn sein, fragen Sie sich. Damit ist ganz einfach der individuelle Kundennutzen gemeint. Und da er individuell ist, ist dieser auch für jeden Kunden anders.

Entscheidend ist also nicht was unser Produkt oder unsere Dienstleistung alles Tolles beinhaltet und kann, sondern was der Kunde davon wirklich gebrauchen kann. Und leider oder auch zum Glück braucht nicht jeder Kunde das Gleiche. Jeder Kunde kauft vielleicht letztendlich das gleiche Produkt, jedoch immer aus einem anderen Grund.

Kleines Beispiel warum kauft jemand ein bestimmtes Mobiltelefon? Für den Einen ist nur das Telefonieren wichtig, vielleicht besonders große Tasten weil er nicht mehr gut sieht. Der Andere möchte damit gern auch Musik hören oder im Internet surfen. All diesen Kunden können Sie das gleiche Gerät verkaufen, wenn es den jeweils individuellen Nutzen für den jeweiligen Kunden enthält. Und genau dafür brauchen wir Verkäufer, die dem Kunden zeigen wie genau sein Bedürfnis durch das Produkt erfüllt wird, der IKN halt.

Kunden benötigen also keine Produkte, sie interessieren sich nur für den individuellen Nutzen. Herzlichen Dank an Tobias Ain für diesen Artikel.

Dicke Fische angeln…

Immer wieder erlebe ich aus der Kundenperspektive, dass Verkaufsgespräche an einer fehlenden Bedarfsermittlung scheitern. Das Gespräch wird eindimensional und endet in einer starren Produktpräsentation. Ziel eines Verkaufsgesprächs ist es doch, Interesse zu wecken, den Kunden zu verstehen und ihm am Ende ein bedarfsgerechtes Produkt zu verkaufen. Dieses Ziel können Sie nur dann erreichen, wenn Sie die Wünsche, Ziele, Bedürfnisse, Werte, Vorstellungen, Motive und Erwartungen des Kunden in den Mittelpunkt stellen.

Stellen Sie sich vor, Sie würden als Fischer mit einer kurzen Angel immer nur die Oberfläche des Teichs bearbeiten. Jeder Fang ist ein Glückstreffer. Sie wissen jedoch genau, dass die großen Fische tief unten im Teich schwimmen. Doch wie gelangen Sie in die Tiefe? Mit einer geeigneten Angel! Eine geeignete Angel für das Verkaufsgespräch ist die kundenzentrierte Frage. Sie bringt Ihnen wichtige Informationen über die Kaufmotive des Kunden. Berichtet Ihnen der Kunde von seinen eigenen Erfahrungen, seinem persönlichen Erleben, dann haben Sie als Verkäufer drei Reaktionsmöglichkeiten:

1. Sie lassen die Aussagen unkommentiert im Raum stehen, um schnell zum eigentlichen Thema zu kommen.

2.  Sie übertrumpfen das Erzählte mit einer noch besseren Geschichte.

3. Sie gehen durch Hinterfragen in die Tiefe und nehmen bewusst die Perspektive des Kunden ein.

Fragen Sie Ihren Kunden nach einem konkreten Erlebnis zum Thema in der Vergangenheit. Mit drei kundenzentrierten Fragen gewinnt Ihr Gespräch automatisch an Tiefe: „Was ist Ihnen da spontan durch den Kopf gegangen?“, „Wie war das für Sie in dem Moment?“ oder „Was hätten Sie sich gewünscht?“

Mit der Antwort auf die erste Frage beginnt Ihr Kunde über sein persönliches Wertesystem zu reden. Er schildert was ihm wichtig ist und Sie können seine Perspektive einnehmen. „Was hätten Sie damals am liebsten getan?“

Der Kunde schildert Ihnen die drastischste Reaktionsmöglichkeit. Achten Sie im persönlichen Gespräch hier genau auf die Körpersprache des Kunden. Prägen Sie sich Mimik, Gestik und Körperhaltung ein. Diese Reaktion sollte im weiteren Gespräch nicht noch einmal eintreten. „Was nehmen Sie daraus mit in die Zukunft?“

Der Kunde zieht sein persönliches Resümee aus dem vergangenen Erlebnis und bringt die wichtigsten Motive auf den Punkt. Achten Sie darauf, ob seine Argumentation aus der Motivationsstruktur „Weg von“ oder „Hin zu“ kommt. Wenn Sie anschließend Ihr Produkt vorstellen, können Sie genau mit diesem Sprachmuster argumentieren.

Egozentrierte Fragen, die ebenfalls zur Familie der offenen Fragen gehören, geben dem Kunden schnell das Gefühl ausgefragt zu werden, z. B.: „Worauf legen Sie bei einer Lebensversicherung besonderen Wert?“ oder: „Wann waren Sie zuletzt beim Beratungsgespräch in Ihrer Bankfiliale?“. Egozentrierte Fragen sind Fragen nach Fakten. Kundenzentrierte Fragen sind Fragen nach den damit verbundenen Emotionen.

Kundenzentrierte Fragen geben dem Kunden dagegen ein hohes Maß an Wertschätzung und machen Sie überdurchschnittlich erfolgreich. Sie sind ein echter Wettbewerbsvorteil! Trauen Sie sich an die großen Fische im Teich und nutzen Sie bewusst die große Angel. (von Sebastian Bayer)

Fragen – der Weg zum Ziel…

Die Präsentation ist gut gelaufen, die Beratung war intensiv und umfangreich, das Angebot wurde mit allen am Entscheidungsprozess beteiligten Personen ausreichend diskutiert, alle offenen Fragen sind geklärt worden. Sie haben sich also viel Mühe gegeben, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung dem Kunden erfolgreich zu verkaufen – und doch kommt es nicht zum Abschluss.

Besonders im technischen Vertrieb liegt häufig die Ursache, darin, dass der Verkäufer zu detailverliebt ist. Er findet in der eigenen Lösung  immer noch ein weiteres wichtiges Feature. Bestimmt haben Sie das auch schon mal gehört: „Ach übrigens, da ist noch ein Merkmal, das ich Ihnen besonders ans Herz legen möchte.“ Und weiter geht es mit mit Informationen, die der Kunde gar nicht mehr benötigt. Er rollt in der Zwischenzeit mit den Augen, denn er wollte längst den vorliegenden Vertrag unterschreiben.

Besser wäre hier, wenn Sie erkennen können, wann die Fragen des Kunden beantwortet sind. Das geht am besten mit einer entsprechenden Fragetechnik. Der Gradmesser dafür, wann Sie die Abschlussfrage stellen sollen, sind die Fragen

– Wie überzeugt ist der Kunde?
– Was hat er verstanden?
– Welche Fragen hat er noch?
– Zeigt er zustimmende Signale?

Stellen Sie ihm daher Fragen wie „Was ist für Sie noch wichtig?“, „In wie weit entspricht das Angebot Ihren Anforderungen?“„Wie beurteilen Sie die Leistungsfähigkeit?“ – kurz: fragen Sie nach dem Urteil des Kunden. Dann hören Sie rasch, wie sein Standpunkt ist, welche Bedenken er hat und welche Fragen noch beantwortet werden müssen. Sie erkennen an der Antwort auch, wie es nun weiter geht. Es gibt Verkäufer, die es nicht wagen, den Kunden nach dem Urteil zu fragen. Sie befürchten ein negatives Urteil. Deshalb verlieren Sie die Kontrolle über das Gespräch.

Und wenn der Kunde soweit ist, dann beenden Sie Ihre Präsentation und kommen Sie zum Abschluss. Nicht Ihr Mitteilungsbedürfnis ist wichtig, sondern das Informationsbedürfnis des Kunden.

Oder wir nehmen den Klassiker: Das Meeting mit dem Kunden lief bestens, alle am Tisch sind begeistert vom Gesamtpaket. Und dann äußert der Gesprächsführer des Kunden: „Perfekt, vielen Dank. Und im nächsten Schritt werden wir dann intern mit Herrn XY sprechen, ob IhrAngebot für uns in Frage kommen kann.“

Daher sollten Sie auf alle Fälle vor der Angebotsabgabe klären, wer der Entscheider ist, ob ein Budget vorhanden ist und was wirklich benötigt und gewünscht wird. Ohne diese drei wesentlichen Fragen und eine positive Antwort darauf lohnt es sich in den allerwenigsten Fällen, ein Angebot anzugeben. Eine gute Vorbereitung ist daher auch hier Voraussetzung für einen schnellen Abschluss.

Keinen Auftrag haben Sie schon – es kann nur noch ein erfolgreicher Abschluss werden.

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