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Selbstverteidigung mit Worten – Teil 2

Lassen Sie sich nicht treffen

Wenn Schlagfertigkeit als Mittel zum Gegenschlag eingesetzt wird, begegnen viele ihrem Gesprächspartner nicht gerade mit Wertschätzung. Ein Kontrahent setzt mit dieser Methode zum Gegenschlag an und stellt schnell eine andere Person vor anderen bloß. Statt schlagfertig sein zu wollen, sollten wir überlegen: Muss ich auf jede verbale Attacke reagieren? Das Sprichwort „Angriff ist die beste Verteidigung“ impliziert auch, dass wir uns durch Gegenangriffe verteidigen sollen – und genau darauf wartet ein Angreifer. Eine andere Frage sollte lauten: Ist mein Gesprächspartner mein „Gesprächsgegner“? Wir sollten uns bewusst machen, dass es sich nicht immer um eine Verbalattacke handelt. Menschen treten in Fettnäpfchen und merken es nicht, wenn sie etwas Unpassendes sagen.

Eine Alternative zur Schlagfertigkeit könnte also sein: den Angreifer ins Leere laufen lassen und nicht zeigen, dass man getroffen wurde. Abwarten und Schweigen ist ein Mittel, das in solchen Situationen deeskalierend wirkt. Wenn es mit Körpersprache untermauert wird – je nach Situation durch verschränkte Arme, einem langweiligen Blick oder ein freches Grinsen – kann Schweigen ein machtvolles Instrument sein. Denn nichts ärgert einen Angreifer mehr.

Schlagfertig werden

Schlagfertigkeit ist eine Kunst. Für dieses Handwerk ist zwar Talent nötig, aber mit der richtigen Vorbereitung auch zu erlernen. Diejenigen, die schlagfertig sein wollen, sollten sich die passenden Sätze zurechtlegen. Winston Churchills sprachliche Methode: Er lehnte seinen Widerspruch an die Bildsprache der Gesprächspartnerin an und konterte mit ihren eigenen Waffen. Möchten wir also wirklich schlagfertig werden, sollten wir uns eine Strategie überlegen – und das bevor wir attackiert werden.

Der Kommunikationsberater und Rhetorik-Experte René Borbonus weiß, dass Rhetorik ein Führungsinstrument ist und schlägt zwei Methoden mit Beispielen für Angegriffene vor, mit denen sie verbal kontern: Überall, wo gemeine Fragen, unsachliche Kritik oder persönliche Angriffe geäußert werden, sind treffende Analogien oder ausgefallene Metaphern ein hilfreiches Mittel für die Gegenseite. Wer auch noch seine Schwachstellen kennt, kann sich auf unfaire Bemerkungen vorbereiten und damit souverän und durchsetzungsfähig auftreten. Fragen Sie sich:

  • Welche Schwachstellen habe ich?
  • Wie kann ich reagieren, wenn diese Schwachstelle gegen mich verwendet wird?
  • Welche Metapher oder welches Gleichnis passt als Erwiderung?
  • Wie lässt sich damit Bezug zum Alltag herstellen?

Zwei Beispiele:  Ein Studierender, der deutlich länger als die Regelstudienzeit studiert hat, wird sehr wahrscheinlich im Vorstellungsgespräch oder im Familienkreis darauf angesprochen. Der Studierende kann sachlich und höflich darauf antworten und sein Verhalten erklären – was jedoch noch nicht „schlagfertig“ ist. Er könnte antworten: „Eine lange Dauer kann sehr wohl gute Qualität hervorbringen“ oder „Was lange dauert, muss ja nicht schlecht sein.“

Wirklich schlagfertig ist der, der nun auch ein Gleichnis dazu parat hat. Also: Gibt es im Alltag treffende Sätze? Hier gibt es viele Beispiele: „Der A-Klasse von Mercedes hätte etwas mehr Zeit in der Planungsphase bestimmt gutgetan!“ oder „Denken Sie mal an die „Sagrada Familia“ von Antoni Gaudi in Barcelona. Der Bau begann 1882, vor 2026 wird sie wahrscheinlich nicht fertig sein.“ Daraus ergibt sich eine schlagfertige Antwort auf kritische Fragen zur langen Studienzeit:  „Das stimmt. Ich habe etwas länger studiert als die meisten Studierenden. Jedoch habe ich die Zeit für Übungen, Seminare und Vorlesungen genutzt und mir so ein fundiertes Wissen angeeignet. Schauen Sie – das ist wie bei den ägyptischen Pyramiden: Es hat lange gedauert, sie zu erschaffen, dafür stehen sie heute noch!“

Auch wenn Metaphern angreifbar sind. Wenn sie gut überlegt sind, wirkt derjenige, der kontert, souverän, schlagfertig und wird geachtet. Wer von Beruf Psychologe ist, wird ziemlich häufig Sprüche hören wie „Ah – da muss ich aufpassen, was ich sage. Alles, was ich sage wird bestimmt genauestens analysiert.“ Das kann gerade im Alltag störend sein. Mit der gleichen Vorgehensweise wie im oberen Beispiel könnte es im ersten Schritt heißen „Nur weil ich Psychologin bin, heißt das doch nicht, dass ich permanent Menschen und Aussagen analysiere“.

Danach folgt die abstrakte Variante: „Nur weil ich Englisch gelernt habe, spreche ich ja nicht die ganze Zeit Englisch.“ oder „Nur weil ich einen Jagdschein habe, bin ich nicht ständig auf der Pirsch“. Daraus ergibt sich eine schlagfertige Antwort auf eine „überraschende“ Bemerkung zum Beruf des Psychologen: „Nur weil ich Psychologie studiert habe, heißt das nicht, dass ich permanent Menschen analysiere. Schauen Sie – nur weil Sie Pilot sind, sind Sie ja auch nicht mit dem Flugzeug zum Essen erschienen.“ Solche schlagfertigen „Argumente“ lassen sich für jeden Beruf finden. Herzlichen Dank an Anette Rößler für diesen Artikel.

Thema: „Mitarbeitergespräche“

„Muss das überhaupt sein?“ sagen die einen, andere sagen: „Das bringt ja Nichts“. Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen eine immer wiederkehrende Tradition. Als ein wichtiges und wirksames Instrument der Personalentwicklung wird es jedoch meistens unterschätzt.

Wie sehen Sie als Vorgesetzter das Mitarbeitergespräch? Der Erfolg solcher Gespräche hängt zum großen Teil von Ihnen ab. Mit welcher Einstellung gehen Sie an die Sache ran? Ist es nur ein notwendiges Übel für Sie oder ist es endlich mal eine Möglichkeit Frust abzulassen über die Schwächen des Mitarbeiters? Sie ahnen es schon, die Einstellung und zwar Ihre eigene Einstellung ist entscheidend.

Als gute Führungskraft möchten Sie, dass Ihre Mitarbeiter vorankommen, dass sie sich weiterentwickeln. Sie wollen schlichtweg helfen. Schließlich liegt es in Ihrem eigenen Interesse, dass Sie gute Mitarbeiter haben und das Ihre Mitarbeiter nicht nur leistungsfähig, sondern vor allem motiviert sind. Aus diesem Grund ist das Mitarbeitergespräch nicht nur eine gute Tradition. Denn Traditionen werden oft gepflegt, ohne dass man weiß, was der eigentliche Grund dafür war.

Wichtige Inhalte von Mitarbeitergesprächen

Was gehört denn nun in so ein Mitarbeitergespräch hinein? Hier eine Auflistung der Inhalte, die sich in vielen Unternehmen als praktisch erwiesen haben:

  • Lob und Anerkennung für den Mitarbeiter
  • Analyse der Zielvorgaben und deren Erreichung seit dem letzten Gespräch
  • Reflexion über Ursache von Erfolg und Misserfolg
  • Besprechung von Weiterbildungsmöglichkeiten
  • Ziele des Mitarbeiters besprechen
  • Zielvorgaben von Unternehmensseite besprechen
  • das Wie und Warum der Zielvorgaben erläutern

Bevor Sie zum Mitarbeitergespräch laden, sollte der Mitarbeiter auch wissen was ihn erwartet. Besonders sinnvoll ist es den Mitarbeiter im Vorfeld eine Selbsteinschätzung seiner Tätigkeit im Unternehmen vornehmen zu lassen. Die Gefahr bei einer solchen Einschätzung ist jedoch häufig die fehlende Bewertungsgrundlage und damit ein realistischer Maßstab. Es reicht nicht, einfach davon zu sprechen ob ein Mitarbeiter gut oder schlecht war.

Gesprächsgrundlagen für beide Seiten schaffen

Benutzen Sie als Bewertungsgrundlage eine schriftliche Ausarbeitung. Sie benötigen Zahlen und Daten. Natürlich können Sie die Qualität und Quantität der Arbeit mit entsprechendem Controlling leicht erstellen. Beachten Sie jedoch, dass es bei einem Mitarbeitergespräch vor allem um die Persönlichkeit und die sogenannten Softskills gehen sollte.

Erstellen sie doch einfach einen Feedbackbogen über die unterschiedlichen Anforderungen an Ihren Mitarbeiter. Schreiben Sie alles in eine Liste, was für den Arbeitsplatz eine Relevanz hat. Zum Beispiel: Pünktlichkeit, Teamfähigkeit, Schnelligkeit, Eigenständigkeit und so weiter. Da die einzelnen Punkte von unterschiedlicher Bedeutung für den einzelnen Arbeitsplatz sind, versehen Sie die Liste mit Zahlen, die die Wertigkeit kennzeichnen, zum Beispiel von 1 bis 10. In einer weiteren Spalte könnte dann eine Wertung vorgenommen werden, wie gut der Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen war. Die Werte können dann multipliziert werden und heraus kommen Zahlen, die auf einem gemeinsamen Maßstab beruhen. Die Selbsteinschätzung und die Einschätzung durch den Vorgesetzten können dann verglichen und als Gesprächsgrundlage dienen.

Mit Lob und Feedback das Potenzial der Mitarbeiter aktivieren

Der Mitarbeiter muss auf jeden Fall wissen, was von ihm erwartet wird. Das motiviert ihn, an sich zu arbeiten. Die meisten Mitarbeiter wollen auch gern besser werden, wenn sie nur wüssten in was. Tun Sie ihren Mitarbeitern also den Gefallen. Schaffen Sie für das Gespräch eine angenehme Atmosphäre. Einige Firmen verbinden solche Gespräche sogar mit kleinen Feiern. Beginnen Sie mit Lob. Nicht um danach die Rute rausholen zu können und weil es vielleicht höflich klingt, sondern weil es ein wichtiges Instrument der Mitarbeiterführung ist. Und glauben Sie mir, es gibt immer, ja immer etwas wofür Sie Ihren Mitarbeiter loben können. Gegen Kritik kann man sich übrigens leicht wehren, bei Lob ist es schon schwieriger sich zu wehren.

Kritik und die Besprechung von Dingen die nicht so optimal gelaufen sind ist übrigens nichts Negatives. Haben Sie keine Angst Ihrem Mitarbeiter ehrliches Feedback zu geben. Der Mitarbeiter möchte wissen woran er ist und auch was von ihm erwartet wird. Nichts ist schlimmer als kritisiert zu werden und nicht zu wissen warum. Bei Fehlern und nicht so optimalem Verhalten von Mitarbeitern, spreche ich gern von Feedback als von Fehlern. Das Feedback ist dazu da besser zu werden und zu lernen und nicht um Menschen einzuschüchtern.

Beachten Sie die individuelle Situation und Persönlichkeit

Ein häufiger Fehler in der Beurteilung von Mitarbeitern ist auch das Festhalten an einem Maßstab, der für alle Mitarbeiter gleich ist. Das mag in bestimmten Dingen im Unternehmen notwendig sein. Wenn es zum Beispiel um Qualitätsstandards geht. Bei der Beurteilung der Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters muss ich jedoch einen individuellen Blick haben. Die Anforderung an eine Telefondame sind schließlich auch andere, als an den Netzwerkadministrator. Die Art des Arbeitsplatzes und die Anforderungen an diesen unterscheiden sich. Da wir auch alle keine Roboter sind, sind unsere Fähigkeiten und Talente so unterschiedlich. Versuchen Sie das individuelle Potential eines jeden einzelnen Mitarbeiters freizulegen. Das motiviert jeden, sein Bestes zu geben.

Effektive Technik für das Führen von Mitarbeitergesprächen

Fragen, fragen, fragen! Helfen Sie dem Mitarbeiter sich zu öffnen, indem Sie Fragen stellen und zwar wie wir Verkäufer zu sagen pflegen: offene Fragen die nicht nur mit Ja und Nein beantwortet werden können. Lassen Sie doch mal den Mitarbeiter kommen, so erfahren Sie viel leichter wie er sozusagen tickt und können besser auf ihn eingehen. Eine Steigerung des ganzen erreichen Sie noch, wenn Sie ganz viele Pausen einfügen und einfach mal warten. Nachdem Sie eine Frage gestellt haben, kommt vielleicht erstmal ein Satz oder zwei. Wenn Sie warten, kommt wahrscheinlich noch mehr und das kann durchaus wichtig sein.

Zugegeben das klingt sehr manipulativ, nur Sie machen es ja in guter Absicht, nämlich zu helfen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen spannende und motivierende Gespräche mit Ihren Mitarbeitern. Herzlichen Dank an Tobias Ain für diesen Artikel.

Flurfunk…

„Das geht bei uns nicht“ oder „Das hat noch nie funktioniert“…Wenn Sie oder Ihre Mitarbeiter so über ein neues Produkt oder eine Dienstleistung denken oder gar sprechen, dann sollten Sie jetzt weiterlesen. Immer wieder erlebe ich, dass Vertriebsmitarbeiter über Ihre Produkte, Dienstleistungsangebote, die Preise oder das gesamte Unternehmen in den sogenannten Küchengesprächen lästern. Wenn dies der Fall ist, können Verkäufer sehr schnell zum Anwalt des Kunden werden. Und die Indizien für solchen “Flurfunk” bekommen Sie früh. Sie als Vertriebsleiter/ Vorgesetzter bringen einige Ideen ein, wie Ihre Mitarbeiter bestimmte Angebote zukünftig besser/schneller/einfacher etc. verkaufen könnten und reflexartig kommen unterschiedliche Gründe, warum genau dies in deren Verkaufsgebiet oder zur Zeit oder in der derzeitigen Marktlage oder Branche nicht funktioniert. Das ist dann der Fall, wenn Ihre Vertriebsmitarbeiter in Meetings immer wieder mit vermeintlichen Totschlag-Argumenten kommen wie: “Das funktioniert bei uns nicht, weil…“.

Überlegen Sie mal: theoretisch wären diese Mitarbeiter in der Lage, innerhalb von zehn Minutenvielleicht zwanzig oder mehr unterschiedliche Gründe für Ihre Kunden zu finden, warum sie nicht so viel bezahlen sollten oder ähnliches. Ein beeindruckender Wert, nicht wahr? Und was diese Personen damit anrichten können, ist ihnen in den seltensten Fällen auch nur ansatzweise bewusst.

Nur ein erfolgreicher Verkäufer verfügt über das notwendige stabile Wertegefüge und Einschätzungsfähigkeit für seine Angebote. Das hat in erster Linie mit seiner inneren Überzeugung zu tun. Es ist daher extrem wichtig, dass Ihre Mitarbeiter an sich, an das Produkt bzw. die Dienstleistung und natürlich auch an das Unternehmen glauben können. Gelingt dies nicht, stehen hohe Fluktuationsraten und unzufriedene Mitarbeiter auf der Problemliste, mit der Sie sich dann herumschlagen müssen.

Wie läßt sich „Glaube an das Unternehmen“ fördern?

Top-Verkäufer verfügen über eine sogenannte Vorteilsliste mit mindestens 20 Argumenten und Nutzen zu ihrem Angebot, ihrem Unternehmen und natürlich auch ihrer Person. Wenn Ihr Team eine solche Liste erstellt, die die Vorteile und den Nutzen Ihres Angebotes, Ihres Unternehmens, aber auch das Verkäufers selbst aufführt, dann lassen Sie sie erst aufhören, wenn sie mindestens 20 Vorteile und die dazugehörigen Nutzen notiert haben. Sammeln Sie unkommentiert alle passenden Argumente – auch aus übergreifenden Bereichen und Unternehmenszweigen. Wenn es nicht funktioniert oder zu wenige Argumente zusammenkommen, erarbeiten Sie diese Nutzen mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam. Denn das kann manchmal dauern, bis da was Verwertbares kommt. In meinen Verkaufstrainings erlebe ich immer wieder, dass Gruppen mit drei Verkäufern in einer Zeit von ca. 20 Minuten zwischen drei und fünf Vorteile mit Nutzen zusammentragen –  und dann kommt lange nichts mehr. In meinem Umfeld hilft es enorm, hier mit hilfreichen, weiterführenden Ansätzen zu unterstützen.

Wenn die Listen fertig sind, werden die Inhalte zusammengetragen und dann sollte jeder Mitarbeiter vor seinem Kundenkontakt diese Liste sorgfältig durchlesen, damit er wieder mit Begeisterung von seinen Angeboten sprechen kann.

Und sobald Ihnen diese negativen Küchengespräche unterkommen, unterbinden Sie sie nachdrücklich. Wenn es Unzufriedenheit mit Angeboten, Preisen, Lieferbedingungen oder ähnlichen Bereichen gibt, dann müssen zukünftig alle Beteiligten offen darüber sprechen und akzeptable Lösungen erarbeiten können. Auch das stelle ich immer wieder fest:  Verkäufer sehen gelegentlich den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr oder vergleichen Äpfel mit Birnen. Auch ist doch das Gras auf der anderen Seite der Wiese immer grüner. Doch wenn man genauer hinsieht, merkt man schnell, dass auch die anderen nur mit Wasser kochen und bestimmte Bereiche einfach systematisiert bzw. strukturiert haben und damit deutlich bessere Erfolge erzielen können.

Ganz wichtig dabei ist aber eine offene Ansprache der  verschiedenen Sichtweisen. Sobald Ihre Mitarbeiter bzw. Kollegen mitbekommen (und das spricht sich schnell rum!), dass ein offenes Wort bei Ihnen auf fruchtbaren Bodenfällt, sind sie auch bereit, mit Ihnen offen zu sprechen und müssen zukünftig nicht mehr den “heimlichen” Weg des negativen Flurfunks wählen. Danke an Gaby S. Graupner für diesen Artikel.

Und sie irrten planlos umher…

Bestimmt kennen Sie auch den Spruch:“…und sie trugen seltsame Gewänder und irrten planlos umher“. Es geht in diesem Thread allerdings nicht um alte Kamellen aus der Bundeswehrzeit, sondern um das Thema „Richtige und konsensitive Zielfindung“.

In seinem Buch „Führen, Leisten, Leben“ geht Fredmund Malik auf die Führungsaufgabe „für Ziele sorgen“ ein und liefert dazu eine Reihe hilfreicher Hinweise. Obwohl Führen mit Zielen laut Malik eine der am frühesten erkannten und auch beschriebenen Managementaufgaben ist, funktioniert Management by Objectives (MbO) seiner Erfahrung nach in der Praxis eher schlecht als recht. Dafür ortet er mehrere Gründe.

Der erste ist: Führen mit Zielen ist zwar vom Grundsatz her nicht schwierig zu verstehen, allerdings ist es „arbeitsintensiv, Ziel so weit durchzudenken, auszuarbeiten, zu diskutieren und zu präzisieren, dass sie tatsächlich praktisch brauchbar sind und ihre Funktion erfüllen können.“

Eine weitere Gefahr sieht Malik in der Tendenz vieler Unternehmen, aus einem einfachen Prinzip ein bürokratisches System zu machen. „Was man braucht, sind die richtigen Ziele, auf ein MbO-Programm hingegen kann man verzichten.“

Worauf also kommt es laut Malik an:

  • Erstens ist es entscheidend, die mit Zielen zu führenden Mitarbeiter ausreichend über die grundsätzlichen Absichten – die prinzipielle Marschrichtung  – zu informieren, was regelmäßig versäumt wird.
  • Zweitens gilt das Prinzip: Weniger ist mehr. Bei Zielen gilt es, die Aufmerksamkeit von Mitarbeitern zu konzentrieren. Statt ihnen also noch mehr aufzuladen, sollte man als Führungskraft darauf achten, dass sich die Mitarbeiter wenige Ziel vornehmen, dafür aber die Fragen stellen: Ist das wirklich wichtig? Was passiert, wenn wir das nicht machen?
  • Der nächste Grundsatz heißt: Wenige Ziele – aber dafür große! Solche, die ins Gewicht fallen, die etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden. „Es sind die großen Aufgaben, an denen Menschen sich entwickeln, die sie motivieren, die sie Grenzen überschreiten lassen. Die meisten Menschen haben zu viele, dafür aber zu kleine Aufgaben. Damit werden sie verdorben, sie kümmern vor sich hin, verzetteln sich und haben zwar viel Arbeit, jedoch kein Ergebnis, daher keine Erfolgserlebnisse – weshalb man sie dann „motivieren“ muss.“ Diesen Teufelskreis kann man laut Malik durchbrechen, durch große Ziele. „Die Aufgabe, der Job, das Ziel soll den Menschen führen – nicht der Chef.“
  • Statt mit der Frage heranzugehen „Was soll, muss, will ich tun?“ sollte man mit der Frage „Was sollte und will ich nicht mehr tun?“ beginnen. Am Anfang muss das Ausmisten stehen.
  • Ziele festzulegen ist keine Kunst, solange man nicht überlegen muss, wie und womit man sie erreichen kann. Ziele, Mittel und Maßnahmen gehören zusammen. Die Ressourcenfrage kann „kriegsentscheidend“ sein.
  • Ganz wichtig: Keine Gleichmacherei! für einen erfahrenen Mitarbeiter ist es ungeheuer demotivierend, sich den gleichen Prozeduren wie unerfahrene, junge Mitarbeiter stellen zu müssen. Bei jungen, Unerfahrenen hingegen muss man genau prüfen, was sie sich als Ziele vornehmen, wo sieh Prioritäten sehen und was sie als nachrangig betrachten. „Hierbei ist großer Wert auf Präzisierung und Quantifizierung zu legen. Man muss mit ihnen die Ziele sehr gründlich diskutieren und die betreffenden Ressourcen-Überlegungen genau prüfen. Ziele sind ein wertvolles Mittel, vielleicht das beste Vehikel, um die gegenseitigen Erwartungen und Überlegungen kennen zu lernen.“
  • Ziele, so Malik, müssen schriftlich fixiert sein. Aus einem höchst praktischen Grund. Das spart die spätere Mühe des Ausräumens von Missverständnissen, Irrtümern und Kommunikationsproblemen.

Es macht also durchaus Sinn, das eigene Tun mal wieder dahingehend zu überprüfen, ob man sich der eigenen Führungsaufgabe bewusst ist, ob man vielleicht auch mal alte Zöpfe abschneidet und vielleicht mal was Neues oder Anderes ausprobiert – wer weiß, vielleicht liegt genau darin der Schlüssel für einfacheres und effektiveres Führen – probieren Sie’s mal aus.

Fünf Tipps für Verkaufsleiter

Verkaufsleiter sollen Verkäufer führen können – aber zugleich strategisch planen und denken sowie ertrags- und umsatzorientiert handeln. Und natürlich gibt es auch Situationen, in denen schnelle, lukrative Geschäfte im Fokus stehen. Nachstehend finden Sie fünf Tipps, die Ihnen dazu  verhelfen können. Aber nur, wenn Sie sie aktiv, gezielt, offensiv und rasch umsetzen.

Umsatztipp 1: Fokussieren Sie sich auf die EPAs

„ErfolgsProduzierende Aktivitäten“ (EPA) sind Verkaufs- und Akquisitionsmaßnahmen, die rasche Umsätze und Erträge versprechen, zum Beispiel: Angebote für sehr gute Stammkunden schreiben. Oder: Gezielt Kunden ansprechen, die kurz vor dem Abschluss stehen und denen „nur noch“ ein unschlagbares Argument geboten werden muss. Und: Einem sehr zufriedenen Kunden, der das Unternehmen erst jüngst weiterempfohlen oder sich als Referenzkunde zur Verfügung gestellt hat, ein attraktives Zusatzgeschäft vorschlagen.

Umsatztipp 2: Räumen Sie die Zeit-Stolpersteine aus dem Weg

Gute Führungskräfte räumen für ihre Mitarbeiter die Erfolgs-Hindernisse beiseite. Befreien Sie die Verkäufer von organisatorischen Aufgaben – soweit das natürlich geht und sinnvoll ist. Könnten Besuchsberichte nicht zentral von einem Mitarbeiter im Innendienst verfasst werden? Wie gelingt es, dass sich die Außendienstmitarbeiter voll und ganz auf die Akquisition und das umsatzfördernde Verkaufsgeschäft konzentrieren können? Machen Sie Ihre Verkäufer zu Teil-Arbeitslosen: Alles, was nicht unmittelbar mit Neukundenakquisition und Kundenbetreuung zu tun hat, wird vom Arbeitsplan gestrichen. Die Devise lautet: Raus zum Kunden!

Umsatztipp 3: Vergessen Sie nicht die strategische Ausrichtung

Als Vertriebsleiter müssen Sie über den Tellerrand des operativen Geschäfts hinausschauen: Gehen Sie alle Kündigungsschreiben ehemaliger Kunden durch. Entwickeln Sie Rückgewinnungsstrategien. Reaktivieren Sie Kunden, die lange Zeit nicht mehr bestellt haben, indem Sie ihnen einen besonderen Service bieten.

Umsatztipp 4: Konzentrieren Sie sich auf die Entscheider

Konzentration auf Erfolg versprechende Aktionen bedeutet, sich nicht auf die Einkäufer in der zweiten und dritten Reihe zu fokussieren. Stellen Sie die Entscheider in den Mittelpunkt. Als Verkaufsleiter sind Sie der Türöffner, sprechen Sie im Erstkontakt mit dem Entscheider im Kundenunternehmen. Dann reichen Sie den Stab an den Verkäufer weiter. Und: seien Sie sich immer bewusst, dass Sie mit einem Geschäftsführer auf Augenhöhe sprechen können – wer sich einbildet, dass das nur unter Gleichgestellten möglich wäre, beschneidet sich einer hervorragenden Möglichkeit der Geschäftsanbahnung. Das wäre das Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung.

Umsatztipp 5: Überarbeiten Sie Ihre Angebote

Viele Angebote strotzen vor Einzelpreiskalkulationen – eine Einladung für den Kunden, direkt in die Preisverhandlung einzusteigen. Überprüfen Sie Ihre Angebote. Sind sie nutzenorientiert – und zwar kundennutzenorientiert, also auf die Vorstellungswelt der jeweiligen Zielgruppe ausgerichtet?

Zusatztipp: Formulieren Sie stets mindestens drei Preisvarianten mit jeweils unterschiedlich ausgeprägten Nutzenangeboten. Denn: Die meisten Menschen wählen dabei die goldene Mitte. Danke an Helmut Seßler für die Grundlage zu diesem Artikels.

Gutes Feedback – wirklich gut?

Das Seminar ist vorbei – zumindest fast. Es ist ja üblich, zum Ende hin von den Teilnehmern ein Feedback einzuholen und gemeinsam die Maßnahme zu reflektieren.  Da kommt meist Positives, aber vielleicht auch der eine oder andere Kritikpunkt. Doch wenn Sie jedes Mal hören: „Das Seminar war ausgezeichnet“, dann sollten Sie hellhörig werden und gezielt nachhaken!

Denn Schulungen sind wichtig, das steht außer Frage. Doch in vielen Unternehmen ist es schon nahezu typisch (und Routine) geworden, dass deren Außendienstmitarbeiter jährlich mindestens einmal ein Seminar rund um die Thematik Verkaufen mitmachen dürfen. Und da es sich auch dabei in gewisser Weise um Routine handelt, kann es auch sein, dass die Antworten, die Sie von den Teilnehmern bekommen, ebenfalls zur Routine werden. Daher ist es sinnvoll, gezielt nachzufragen:

1. Frage: War das wirklich so positiv oder will man nur höflich zu Ihnen sein? Fragen Sie direkt nach und fordern Sie aktiv dazu auf, auch Kritikpunkte zu äußern.

2. Frage: Was hat denn das Seminar überhaupt bei den Teilnehmern bewirkt? Fragen Sie nach, was der einzelne Mitarbeiter inhaltlich aus dem Seminar mitnimmt und zukünftig anders oder besser machen möchte. Wenn sich die Gelegenheit ergibt, auch in Einzelgesprächen nach.

3. Frage: Lassen Sie die Teilnehmer konkret einschätzen, wie das Seminar deren Verkaufserfolg beeinflusst? Nun muss der Mitarbeiter definitiv Farbe bekennen und auf die Antworten können Sie gespannt sein.

Als Impuls für Änderungen an Ihrem Schulungskonzept hilft vielleicht auch die Erwartung an die Teilnehmer, zum Abschluss des Seminars eine „Zertifizierung“ zu den dargebotenen Seminarinhalten durchzuführen. Das ist ein gutes Controlling für Sie als Trainer, hilft als Feedback für den Verkaufsleiter (oder den, der das Training bezahlt)  und insbesondere für die einbezogenen Seminarteilnehmer.

Darüber hinaus ist es wichtig,  dass jedes Seminar den Vertriebsmitarbeitern einige praxisorientierte Aufgabenstellungen mit auf den Weg gibt. Der Erfüllungsgrad dieser Aufgabenstellungen – einige Wochen später – bewirkt, dass Seminarinhalte ernst genommen und umgesetzt werden.

Dabei sollten Sie  unbedingt individuelle Aktionspläne gemeinsam mit den geschulten Mitarbeitern aufstellen; was wird gemacht, wie und woran wird gemessen, dass sich etwas verändert hat. Ohne diese konstruktiven Gespräche und ein gezieltes Nachhalten der Vorsätze sind Trainingsmaßnahmen nicht einmal die Hälfte wert.

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