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Die Einstellung macht den Unterschied…

Neue Mitarbeiter kennen vielleicht die Unsicherheit, wenn ein persönliches Gespräch beim Kunden ansteht. Aber auch „alte“ Innendienstler sind immer wieder mal nervös bei Kundenterminen. Sind wir in dieser Stimmung, so empfinden wir den Kunden in vielen Fällen als eine Art feindliches Gegenüber. Und dies lässt sich nur dann verbessern,  wenn wir unsere eigene Einstellung ins Positive verändern – was soll der Kunde denn auch daran ändern?

Selbst wenn jeder Kundentermin ein wenig anders ist, so hat doch andererseits jeder Besuch viele Gemeinsamkeiten, die uns als roter Faden dienen können. Je öfter wir Termine wahrnehmen, umso mehr erkennen wir die immer wiederkehrenden, gleichen Fragen und Einwände unserer Kunden und können wesentlich entspannter und professioneller damit umgehen. Um von vorneherein positiv auf unsere noch fremden Kunden zugehen zu können, hilft es, sich bewusst zu machen, welche Vorteile uns ein solcher Termin bringen kann: Im Idealfall natürlich einen Auftrag und damit mehr Umsatz. Es können aber auch wertvolle Erfahrungen sein durch die Informationen des Kunden; es kann Anerkennung für unsere Leistungen sein oder einfach ein netter Kontakt, der zu einem späteren Zeitpunkt noch zum Auftrag führen wird. Durch Übung im Kundengespräch werden wir immer besser – somit ist es eine Lernmöglichkeit. In jedem Fall ist es eine Möglichkeit, früher nur durch das Telefon bekannte Personen nun persönlich kennen zu lernen, wir erfahren mehr über die Branche und verschiedene Berufe …

Alles in allem geht es um positive Erfahrungswerte, um das Verinnerlichen: Wenn wir an all die schönen Aspekte eines Kundentermins denken, dann sind wir „gut drauf“ und haben eine so gute Ausstrahlung, dass Gespräche erfahrungsgemäß erfolgreicher verlaufen. Zwei Aspekte sind in diesem Zusammenhang besonders wichtig: Die positive Einstellung zur Branche und die zu uns selbst:

Beim Kundentermin positive Einstellung zum eigenen Unternehmen

Wenn wir uns in unseren Kunden hineinversetzen, so wird uns schnell klar, dass er sich einer Flut von Anbietern gegenüber sieht, die für ihn erst mal alle gleich wirken: Fremd und undurchsichtig. Wenn er mit einer dieser Firmen zusammenarbeiten will, muss er erst herausfinden, worin sie sich unterscheiden und welche ihm den größten Nutzen bringt. Damit wir unserem zukünftigen Geschäftspartner diese Entscheidung möglichst leicht machen können, ist es notwendig, zu überlegen, was uns von den anderen Anbietern abhebt und welchen Vorteil unser Kunde gerade durch die Zusammenarbeit mit uns hat. Diese Information werden wir ihm im Gespräch natürlich nennen.

Beispiele könnten sein: Durch viele Niederlassungen Nähe zum Kunden, durch langjährige Branchenerfahrung perfektes Know-how, Spezialisierung auf einen bestimmten Bereich, durch große Mitarbeiterzahl erhöhte Auswahlmöglichkeiten/kurze Wartezeiten, durch besonderen Wert auf Qualität spezielle Serviceleistungen.

Beim Kundentermin positive Einstellung zu uns selbst

Sie wissen es selbst: An Tagen, an denen wir uns selbst nicht leiden können, sind wir nicht richtig in Form. Mal ist der Auslöser ein privater Streit, mal schlechte Stimmung im Büro, mal irgendetwas anderes. Wenn wir unvorsichtig sind, ziehen wir uns über negative Gedanken immer weiter runter. In so einem Zustand sollten wir wichtige Kundentermine vermeiden. Wie können wir folglich eine schlechte Stimmung, ein geringes Selbstwertgefühl wieder „aufpeppen“? Stimmungen kommen nicht wie schlechtes Wetter einfach über uns. Gefühle sind das Ergebnis unserer Gedanken. Das bedeutet zweierlei: Erstens haben wir unsere miese Laune durch unsere Art zu denken selbst erzeugt und zweitens können wir unsere gute Laune durch gezieltes nützliches Denken beeinflussen. Das sind zwei gute Nachrichten, denn es heißt, dass wir alleine die Macht darüber haben, ob es uns gut oder schlecht geht – wir müssen nur lernen, wie diese Wirkungsweisen funktionieren.

Es geht uns schlecht, wenn wir an Misserfolge und unsere Schwächen denken; an Leute, die schlecht mit uns umgehen, uns nicht achten oder wertschätzen, an Kundentermine der Vergangenheit, die schlecht gelaufen sind; an Ängste und Sorgen die Zukunft betreffend.

Wenn Sie sich folglich selbst dabei beobachten, dass solche Gedanken in Ihrem Kopf kreisen, dann sagen Sie sich einfach innerlich laut „stopp!“. Gut gemacht! Es ist wichtig zu wissen, dass wir Erlebnisse oft erst durch unser persönliches Empfinden negativ bewerten und als Misserfolge deuten. Das zu merken ist ein großer Schritt in die richtige Richtung. Nun richten Sie Ihr Augenmerk auf positive Dinge, auch wenn es anfänglich nur zäh geht.

Es geht uns gut, wenn wir an unsere Erfolge und Stärken denken; an unsere guten Seiten; an Menschen, die wir mögen und die uns mögen; an schöne Erlebnisse aller Art; an Kundentermine, die gut gelaufen sind; an unser Ziel und unsere Träume.

Das Gefühl folgt im Laufe der Zeit den Gedanken, es kann gar nicht anders. Wir müssen deswegen nur lernen, der Chef im eigenen Kopf zu werden. Ein lohnenswertes Projekt! Und Sie wissen ja: Humor ist, wenn man trotzdem lacht!

Überlegen Sie sich jetzt, wann Ihr bester persönlicher Kundenkontakt war. Falls Sie noch nie einen Kundentermin wahrgenommen haben, überlegen Sie, wann Sie zuletzt ein sehr anregendes Gespräch oder eine inspirierende Diskussion hatten, bei der Sie jemanden von etwas, an das Sie glaubten, überzeugen konnten. Schließen Sie die Augen und lassen Sie diese Situation vor Ihrem geistigen Auge vorüberziehen: Was sahen Sie damals aus Ihrem Blickwinkel? Wie sah Ihr Gegenüber aus, in welcher Umgebung befanden Sie sich? Erleben Sie noch einmal das Gefühl, das Sie dabei hatten, Ihr Selbstbewusstsein und Ihren Enthusiasmus. Wo und wie im Körper spüren Sie das Gefühl von Sicherheit und Überzeugungskraft?

Nehmen Sie sich dafür ruhig eine Minute Zeit. Hören Sie in Ihrer Vorstellung noch einmal Ihre eigene Stimme, wie sie klar und fest bestimmte Dinge sagten und schnuppern Sie die Luft im Raum als wäre es jetzt. Nun dürften Sie ziemlich „gut drauf“ sein. Dieses Gefühl und diese Sichtweise übertragen Sie auf Ihren nächsten Kundentermin. Stellen Sie sich vor, dass Sie bei diesem Kunden in genau dieser positiven Verfassung sind und freuen Sie sich schon mal drauf. Herzlichen Dank an Christoph Döhlemann für diesen Artikel.

Mehr Frauen in den Vertrieb!

Frauen ticken anders. Eine Tatsache, die gerade im Verkauf von Vorteil sein kann. Wo Männer eher fachlich argumentieren, setzen Frauen auf Empathie und aktives Zuhören. Vor allem: Nur starke Frauen gehen in den Verkauf. Sie entscheiden sich bewusst für diesen Beruf. Schlussfolgerung: Wer auf Frauen im Vertrieb verzichtet, verspielt Verkaufserfolge, Umsätze und Marktpotenziale.

Verkauf ist der Lackmustest der unternehmerischen Idee. Wer zu wenig verkauft, hat entweder kein gutes Produkt oder vermag es nicht, die richtige Strategie zu verfolgen. Zu einer gesunden Verkaufsstrategie gehören letztlich drei Komponenten:

  • Ein gutes Angebot
  • Eine klar definierte Zielgruppe
  • Eine perfekt agierende und kommunizierende Vertriebsmannschaft

Gerade beim letzten Punkt denken viele Unternehmen noch zu einseitig. Sie nehmen „Mannschaft“ zu wörtlich und vernachlässigen die Chancen weiblicher Kommunikation, Argumentation und Wirkung. Strategisch verkaufen bedeutet, alle Marktpotenziale voll auszuschöpfen und jedem potenziellen Käufer den für ihn passenden Verkäufer an die Seite zu stellen. Flexibilität und Anpassung sind gefragt. In vielen Branchen können Frauen den Nutzen des Kunden leichter „verargumentieren“ – weil sie entweder glaubwürdiger sind oder über ein größeres Kommunikationsarsenal verfügen. Strategischer Vertrieb heißt deswegen auch, männliche und weibliche Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen kombiniert einzusetzen. Wer auf Frauen in seinem Vertriebsteam verzichtet, verspielt Verkaufserfolge, Umsätze und Marktpotenziale!

Frauen verkaufen, kommunizieren und wirken anders

Kunde ist nicht gleich Kunde. Jeder hat andere Motive, Maßstäbe und Erwartungen an ein Produkt – und an den Verkäufer. Und sicher gibt es auch viele Kunden, die sich selbst den neuesten Aufsitz-Rasenmäher oder die innovative Software lieber von einer Frau verkaufen lassen, auch wenn diese Produkte auf den ersten Blick wohl eher als „männlich“ bezeichnet werden können. Aber wer sagt, dass Frauen nicht auch solche Produkte nutzen möchten oder gestandene Männer nicht auch auf das Design des guten Stücks Wert legen. Die klassischen Stereotypen und Geschlechterklischees stimmen schon lange nicht mehr. Nur viele Unternehmen glauben noch daran.

Sicher, Männer verkaufen eher mit Daten, Zahlen, Fakten und objektiv belegbaren Produktmerkmalen. Sie argumentieren und überzeugen in erster Linie mit produktbezogener Fachkompetenz. Das ist aber nicht alles. Wichtig sind auch Kommunikationstalent, Empathie, aktives Zuhören und eine einnehmende Persönlichkeit. Diese Eigenschaften würde man wohl eher Frauen zuschreiben. Es kommt auf die Mischung an. Und auch hier gilt: Es gibt Daten-Zahlen-Fakten-Frauen und Empathie-Männer. Klischees sind im Vertrieb ohnehin kontraproduktiv. Es muss eben einfach passen – und gute Verkäufer wissen, was wann und zu wem passt.

Frauen würden den Rasenmäher oder die Software vielleicht anders erklären: nutzenorientierter, persönlicher oder mit anderen Eigenschaften – jenen, die eben emotional ansprechender sind. Wenn aber letztlich der Erfolg zählt und der Nutzen des Kunden, dann wäre es fahrlässig, auf weibliche Argumentationsmuster im Verkaufsgespräch zu verzichten. Weiblicher Vertrieb ist kein Ersatz, sondern eine Ergänzung. Mehr Frauen im Vertrieb erweitern den Facettenreichtum in der Argumentationskette für ein Produkt und ermöglichen somit mehr Abschlüsse. Gerade auch, weil auf Seiten der Einkäufer oft Männer sitzen, die nun mal positiver auf Frauen reagieren. Der „Machtkampf“ findet nicht mehr statt, die Beziehungsebene wird gestärkt. Die klassischen Feilschereien um den Preis und Statusspielchen unterbleiben und machen somit die Beziehung verbindlicher. Das stärkt die Vertrauensbasis.

Nur starke Frauen gehen in den Vertrieb

Nur starke Frauen gehen in den Verkauf. Verkaufen gilt noch immer als hart und anstrengend und fordert mehr Einsatzbereitschaft und Engagement als viele andere Jobs. Deswegen stehen Vertriebstätigkeiten auf der Liste weiblicher Bewerber nicht unbedingt ganz oben. Zudem ist Verkaufen, gerade im Außendienst, mit vielen Terminen, Reisen und letztlich auch mit Erfolgsdruck verbunden. Die Verantwortung für Umsatz und Gewinn ist immens und die Messbarkeit der Ergebnisse sorgt für permanenten internen und externen Wettbewerb. Wenn sich eine Frau diesen Herausforderungen stellt, dann tut sie dies ganz bewusst und beweist damit ihr hohes Energiepotenzial. Viele Frauen trauen sich das erst gar nicht zu.

Die Selektion findet beim weiblichen Geschlecht also schon vor der eigentlichen Entscheidung für den Beruf statt und nicht erst in der Praxis. Unternehmer und Verkaufsleiter können deswegen die Gewissheit haben, dass sich nur starke Frauen mit Biss, Einsatzbereitschaft und Engagement einem Vertriebsjob stellen. Und weil das so ist, sind Frauen dort dann in der Regel auch dem Durchschnitt ihrer männlichen Kollegen überlegen. Unternehmen sollten deswegen gezielt nach weiblichen Verkäufern Ausschau halten und auf diesem Wege ihre Vertriebsabteilungen strategisch und nachhaltig stärken.

Wer seinen Vertrieb optimieren möchte, sollte auf eine gesunde Mischung achten. Natürlich gibt es auch gute Gründe, männliche Vertriebler zu beschäftigen. Auch, weil gerade bei technischen Produkten der Markt diesen mehr fachliche Kompetenz zutraut. Innovatives Verkaufen baut aber auf die Potenziale beider Geschlechter und setzt jeweils den passenden Verkäufer für das passende Produkt und auf den passenden Verhandlungspartner an. Situatives und flexibles Verkaufen sorgt für nachhaltigen Erfolg, diese lang bekannte Weisheit gilt nach wie vor.

In Zeiten des demographischen Wandels und einer sich verändernden Gesellschaft und Arbeitswelt müssen neue Wege gegangen werden. Wer sich Frauen im Vertrieb gegenüber verschließt, handelt töricht, denn gute Verkäufer sind ohnehin rar. Es ist also eine kluge Entscheidung, seine Vertriebsteams frühzeitig zu stärken – mit männlicher und vor allem weiblicher High-Performace und strategischen Neuausrichtungen in der Verhandlungs- und Verkaufskommunikation. Weg von alten Klischees und Rollenmustern hin zu einem modernen Gesellschaftsbild. Mehr Frauen im Vertrieb bedeutet mehr Umsatz und Zukunftsbeständigkeit auf dem Markt. Herzlichen Dank an Ulrike Knauer, Knauer Training für diesen Artikel.

Die sieben Schlüsselfaktoren im Kaufprozess II

„Menschen kaufen, wenn sie vom Service-Spirit aller Mitarbeiter angezogen werden.“

4. Kundenmagnet: Kaufprozess-Humanics – Schmieden Sie Ihre Mitarbeiter zu einem erstklassigen Serviceteam

Besonders in der Dienstleistungsbranche zählt die Serviceorientierung der Mitarbeiter zu den wichtigsten Faktoren, ob sich der Kunde zum Kauf eingeladen fühlt. Wer es hier versäumt, talentierten Mitarbeiter zu gewinnen, wem es nicht gelingt, Teams zusammenzuschweißen, Mitarbeiter für neue Ideen zu begeistern und Konflikte konstruktiv zu lösen, der wird weit hinter seinem eigentlichen Potenzial zurückbleiben. Was gelebte Serviceorientierung bedeutet, konnte ich einmal persönlich vor Jahren bei einem Radisson SAS Hotel in Kalifornien kennen lernen. Das Geheimnis dort lag im Prinzip „Identifikation setzt Beteiligung voraus“ und in der Entwicklung von konkreten Serviceideen. Durch die Frage: „Wenn Sie als Gast in unser Hotel kämen, woran würden Sie, am konkreten Verhalten der Zimmermädchen/der Gärtner/des Concierge… erkennen, dass diese für Sie die Extrameile gehen, und Sie als VIP und Gast persönlich willkommen heißen und exquisit behandeln?“, wurde die Servicephilosophie von denen entwickelt, die letztlich die Philosophie in ihrem Bereich leben sollten. Die Beiträge der verschiedenen Mitarbeitergruppen wurden erst im Anschluss von den Mitarbeitern zu einer Gesamt-Servicephilosophie verdichtet.

„Menschen kaufen, wenn sie gewonnen werden durch die Überzeugungskraft des einzelnen Kaufberaters.“

5. Kundenmagnet: Persönliche Überzeugungskraft – „Menschen können sich gegen alles wehren, was andere sagen. Aber Sie sind völlig offen für das, was sie zu sich selbst sagen.“

Wer es in den Märkten von morgen versteht, den Kunden einzuladen, sich die Problemlösung selbst zu argumentieren, kann sich einen erheblichen kommunikativen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Neben einem natürlichen und gewinnenden Auftreten auch in Belastungssituationen oder ausgefeilten Argumentations- und Präsentationstechniken können hierzu im speziellen hierzulande noch weitgehend unbekannte Techniken wie „Consultative Selling“ und „Sprachmuster des Überzeugens“ wertvolle Dienste leisten. Durch Consultative Selling beispielsweise gelingt es, den Kunden im Gespräch durch Fragen so zu führen, dass er sich die Lösung selbst verkauft. Das Wissen, das Sie in einem solchen Gespräch sammeln, können Sie effektiv in der weitere Betreuung zum Nutzen des Kunden einsetzen. Mit den Sprachmustern des Überzeugens gelingt es, dass Sie Zuhörwiderstände und Vorurteile des Kunden abbauen und dass Sie so sprechen, dass andere Menschen mit Ihren Ohren sehen.

„Menschen kaufen, wenn die Taten des Unternehmens halten, was die Worte versprechen.“

6. Kundenmagnet: Selbstmanagement – Unternehmen handeln ausschließlich durch die Menschen, die für sie aktiv werden.

Die Wirksamkeit eines jeden einzelnen hängt stark von der individuellen Fähigkeit ab, seinen Plänen und Versprechen auch Taten folgen zu lassen, seine Energien aktiv zu managen und sich systematisch selbst zu motivieren. Haben Sie beispielsweise den Eindruck, dass Ihnen manchmal die zum Erfolg erforderliche Willensstärke und Selbstdisziplin fehlen? Dann sollten Sie sich folgendes vor Augen halten: Nahezu alle Menschen sind in einigen Lebensbereichen höchst diszipliniert und lassen in einigen anderen Bereichen eben diese Disziplin schmerzhaft vermissen. Lernpsychologen wissen jedoch, dass Selbstdisziplin nichts anderes ist als das Ergebnis erlernter Denk- und Gefühlsgewohnheiten. Diese Denk- und Gefühlsgewohnheiten sind stark auf den Einzelfall bezogen, das heißt, der Schreibtisch eines disziplinierten Joggers, kann durchaus aussehen, wie ein Handgranatenwurfplatz. In diesem Fall beherrscht unser Jogger eine Denkroutine, die ihn beim Dauerlauf zu konsequentem Handeln motiviert, und ein weiteres Denkmuster, das beim Schreibtischaufräumen zu konsequenter Schlamperei führt.

Wenn unser disziplinierter Jogger lernt, sich ähnliche Motivationsfilme fürs Schreibtischaufräumen zu machen, wie er sie seit Jahren beim Joggen nutzt, wird er dort ähnlich gute Ergebnisse erzielen. Noch ein Tipp zum Thema Stressmanagement: Das Ziel, jahrelang mit extrem hoher Intensität zu leben, ist nur für den erreichbar, der sich die Erkenntnisse aus dem Hochleistungssporttraining zu Nutze macht: In den letzten Jahren wurden dort die größten Erfolge nicht durch eine Erhöhung der Trainingsintensität, sondern durch eine Intensivierung der Entspannungsphasen erreicht. Wenn Sie in Ihrem Leben Phasen intensiver Anspannung mit Phasen intensiver Mußestunden abwechseln lassen, geht Ihnen die Energie für langfristige Spitzenleistung nicht verloren. Nach einem langen Tag am Schreibtisch ist ein Waldlauf oder ein Sparziergang sicherlich die bessere Strategie, als sich faul vor den Fernseher zu setzen.

„Menschen kaufen, wenn die Identifikation und der „Leuchtende-Augen-Faktor“ des Kaufberaters auf sie überstrahlen.“

7. Kundenmagnet: Talentefokus – Menschen faszinieren, wenn Sie Ihre Stärken leben

Sichtbar besser als andere sind wir auf Dauer nur dort, wo wir im Kernbereich unserer Talente tätig sind: Dort, wo sich automatisch hohe Lerngeschwindigkeit mit Motivation, Begeisterung, Durchhaltevermögen und dem Stolz auf das eigene Können zur Spitzenleistung verbinden. Oft verbringen wir jedoch Zeit mit Tätigkeiten, die uns nichts bedeuten, an Orten, die uns gleichgültig sind, und das möglicherweise noch mit Menschen, die uns ebenfalls egal sind – und das nur aus einem einzigen Grund: Weil wir glauben, wir müssten Dinge tun. Der Sohn oder die Tochter, die in dritter Generation Rechtsanwalt werden, um den Lebenstraum der Eltern zu leben, sind ein bekanntes, aber kaum noch Aufsehen erregendes Beispiel. Viel dramatischer sind Untersuchungen, die den Trend hinter solchen Einzelbeispielen zeigen. So befragte beispielsweise das Gallup-Institut 1,7 Millionen Mitarbeiter in 101 Unternehmen in 39 Ländern der Welt nach dem Übereinstimmungsgrad von Aufgabe und eigenen Stärken. Auf die Frage „Haben Sie an Ihrem Arbeitsplatz täglich Gelegenheit, das zu tun, was Sie am besten können?“ antworteten nur 20 Prozent der Befragten mit Ja! Anders ausgedrückt: 80 Prozent aller Mitarbeiter in Großunternehmen haben nicht das Gefühl, so eingesetzt zu sein, wie es Ihren Talenten optimal entspricht. Wie ist es mit Ihnen und Ihrer Mannschaft? Welches Potenzial und welche Schätze könnten Sie für Ihre Kunden und Ihr Unternehmen heben, wenn Sie und Ihre Mitarbeiter mehrheitlich im Bereich Ihrer Stärken aktiv würden? Und welche Sog-Wirkung hätte dies auf Interessenten und Kunden? Herzlichen Dank an Alexander Christiani, Christiani Consulting KG für diesen zeitlosen Artikel.

Die sieben Schlüsselfaktoren im Kaufprozess

Ihre Produkte und Dienstleistungen werden von Jahr zu Jahr besser – doch die der Konkurrenz leider auch. Attraktive Deckungsbeiträge zu erreichen, wird deswegen schwieriger und ist in manchen Fällen sogar unmöglich geworden. Die strategische Schlüsselfrage für den Erfolg heißt deshalb: „Wie stellen Sie sicher, dass die Menschen morgen bei Ihnen kaufen?“

Jeden einzelnen Kunden zu gewinnen, zu begeistern und langfristig zu behalten, sollte hierzu Hauptziel allen unternehmerischen Handelns werden. Produkte und Dienstleistungen werden heute immer seltener verkauft und immer öfter gekauft. Die alten Push-Paradigmen von Verkauf und Vertrieb greifen immer weniger, während die neuen – noch weithin unbekannten – Pull-Mechanismen zunehmend wichtiger werden: Vom Verkäufer zum “ Kaufgelegenheitsberater“, vom Vertriebsprofi zum „Einkaufserlebnisgestalter“, vom fehlerfreien TQM-Produkt zum „erlebnisoptimierten TQM- Kaufprozess“: Die Liste der umzudenkenden Unternehmensfelder und Funktionen ist lang – die Benchmarkliste von Unternehmen, die mit diesen Prinzipien bereits große Erfolge erzielen, allerdings auch. Wer uns einlädt, bei dem kaufen wir gern, kommen wieder und empfehlen ihn oder sie weiter.

Die Elemente des Kaufprozesses

Sieben Punkte entscheiden darüber, ob sich Ihre Kunden mit Ihrer Marke, Ihrem Unternehmen Ihren Produkten und Dienstleistungen identifizieren. In Kombination und in richtiger Ausgestaltung können Sie eine regelrecht magnetische Wirkung auf Käufer auslösen. Ich empfehle Ihnen sich auf denjenigen Schlüsselfaktor zu konzentrieren, bei dem Sie Ihre größte Schwachstelle sehen. Anschließen lässt sich das Gesamtsystem schrittweise optimieren. Nutzen Sie den folgenden Überblick der sieben Schlüsselfaktoren für eine erste Analyse und für die Definition der ersten Umsetzungsschritte in Ihrem Unternehmen:

„Menschen kaufen, wenn sie von einer Marke überzeugt sind.“

1. Kundenmagnet: Expertenpositionierung – Positionieren Sie Ihr Unternehmen mit einem sichtbaren Nutzenvorsprung im Kundenkopf als Marke.

Immer mehr Menschen kaufen tagsüber bei Aldi und Lidl und geben das dabei gesparte Geld abends beim Edel-Italiener Al Gallo Nero wieder aus. Für viele Unternehmer wird sich die Frage stellen, ob sie zu den Preisführern wie Aldi und Netto gehören wollen oder die Strategie der Qualitäts- bzw. Service- Führerschaft verfolgen wollen. Denn das Mittelmaß wird vom Kunden immer seltener nachgefragt. Dafür, dass sich in den Märkten von morgen Top-Leistungen mit wahrem Expertenstatus und Nutzenvorsprung genauso schnell herumsprechen werden, wie sich Scharlatane und schwarze Schafe selbst aus dem Markt katapultieren, sorgt ein zweiter Zukunftstrend: Die Märkte der Zukunft werden vor allem durch eines gekennzeichnet sein: Transparenz. Die aktuelle Technik-Entwicklung und die zunehmende Vernetzung ermöglicht es immer mehr Kunden, hochqualitative Information zu niedrigen Kosten zur Verfügung zu haben. Kunden werden immer informierter, Märkte immer transparenter. Daher ist es wichtig, einen Expertenstatus und einen Nutzenvorsprung dauerhaft und erfolgreich nach außen zu kommunizieren, um dadurch zum Kundenmagneten zu werden. Denn wir alle verfügen über ein beschränktes Maß an Zeit, Energie, Finanzen, Manpower, Know-how und anderen Ressourcen. Und je größer die Bandbreite des Fach- und Geschäftsgebietes ist, das wir abdecken, umso weniger Durchschlagskraft können wir entwickeln. Beim Aufbau des Nutzenvorsprunges stehen uns in den Märkten von morgen die praktisch kostenlosen Ressourcen der „World of G.I.V.E.“ zur Verfügung: Geschwindigkeit, Information, Vernetzung und als Krönung Emotion.

„Menschen kaufen, wenn sie eine Empfehlung von einer Vertrauensperson bekommen.“

2. Kundenmagnet: Netzwerkarchitektur – Denn Mund-zu-Mund-Propaganda ist nach wie vor die wirkungsvollste Werbung der Welt

Mund-zu-Mund-Propaganda zum eigenen Vorteil zu initiieren und aktiv zu gestalten, zählt zu den wichtigsten Methoden zur Neukundengewinnung in den Märkten von morgen. Denn potenzielle Kunden vertrauen vermehrt auf die Empfehlungen ihrer Bekannten und Freunde statt auf Werbeaussagen. Durch die Entwicklung einer emotionalen Story, einem Detail der eigenen Dienstleistung, das der Kunde gerne und begeistert weitererzählt, können wir beispielsweise unsere Kunden aktiv einladen, uns zu empfehlen. Networking mit anderen Unternehmern erlaubt Ihnen ebenfalls mit geringstem Aufwand und in kürzester Zeit neue Kunden zu finden. Doch gibt es hier einen Faktor, der oft übersehen wird. Oft scheinen nämlich die Unternehmen und Unternehmer miteinander networken zu wollen, die selbst nicht so erfolgreich sind. Und dann hofft jeder, wenn er in der Kooperation mit dem anderen etwas raffinierter ist als der Geschäftspartner, dass er ihm vielleicht doch noch einige Kunden abluchsen kann. Und damit ist der Networking-Gedanke zum Scheitern verurteilt, bevor er sich überhaupt entwickeln konnte. Die wichtigste Voraussetzung dafür, dass Networking zum Erfolg wird, ist sogar vielen selbsternannten Networking- Experten nicht bekannt. Sie lautet: Erfolgreiches Networking setzt einen Expertenstatus für eine bestimmte Zielgruppe voraus. Denn leistungsfähige Unternehmen, die selbst einen Expertenstatus haben, sind nur an der Kooperation mit Experten interessiert, die der eigenen Kundenbeziehung einen Mehrwert geben können.

„Menschen kaufen, wenn sie sich in einem Umfeld von Kaufgründen dazu eingeladen fühlen.“

3. Kundenmagnet: Kaufprozess-Mechanics – Das professionelle Design der gesamten Kauferlebnis-Dramaturgie

Einer der wichtigsten Werte in den Vergnügungsparks von Disney ist Sauberkeit. Um dies zu realisieren, wurden in kurzen Abständen Mülleimer installiert. So profan dieses Beispiel im ersten Moment wirkt, so leicht wird die Bedeutung von systemischen Bedingungen für die Erreichung von Spitzenleistungen übersehen. In vielen Unternehmen fehlt die klare Definition von Abläufen, die einzelnen Mitarbeiter verfügen nicht über das notwendige Arbeitsmaterial, Informationen fließen nicht, Ziele sind nicht definiert und Kompetenzen nicht zugewiesen. Was daraus folgt, ist im ersten Schritt schwindende Mitarbeitermotivation. Wenn jedoch die Systemvoraussetzungen nicht stimmen, dann kann kein Motivationstraining oder Incentive- Programm langfristig Wachstum bewirken. Es ist im Prinzip wie im Rennsport: Solange Michael Schumacher in der Formel 1 mit schlechten Reifen und mit einem unzuverlässigen Auto zu kämpfen hat, ist das vordringlichste Ziel des Teams, am Auto und an den Reifen zu arbeiten. Denn selbst der höchstmotivierte Fahrer wird sich unter diesen Bedingungen nicht den Weltmeistertitel holen. Ein schneller und kostengünstiger Weg, sein System zu entwickeln, ist Modelling of Excellence. Schon Konfuzius sagte: „Es gibt drei Wege des Lernens. Durch Nachdenken – das ist der edelste, durch Erfahrung – das ist der bitterste, und durch Nachahmung – das ist der Leichteste.“ Halten Sie daher Ihre Augen offen und lassen Sie sich von den Besten inspirieren. Machen Sie dabei an Ihren Branchengrenzen nicht halt. Herzlichen Dank an Alexander Christiani, Christiani Consulting KG für den ersten Teil dieses Artikels. Seien Sie gespannt auf die restlichen Schlüsselfaktoren – in wenigen Tagen wieder hier im Blog…

Verkaufen ist wie Fußball…

Wie kann ich die Leistung meines Teams steigern? Um dies zu erfahren, müssen Verkaufsleiter die Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter studieren – wie Fußballtrainer. Die starren, um ihre „Mannen“ zum Erfolg zu führen, auch nicht auf die Anzeigentafel, wo der aktuelle Spielstand steht, sondern aufs Spielfeld. Vor der Frage, wie ich sicherstellen kann, dass mein Team die Vertriebsziele erreicht,  stehen Verkaufsleiter immer wieder.  Entsprechend viele Konzepte zur Vertriebssteuerung und Steigerung des Verkaufserfolgs gibt es. Die meisten eignen sich für den Verkaufsalltag nicht, weil sie in der Regel versuchen, den Verkaufserfolg weitgehend über Kennzahlen zu steuern. Dadurch verschiebt sich der Fokus von der Erfolgssteuerung zur Erfolgskontrolle. Denn Zahlen dokumentieren nur die Erfolge der Vergangenheit. Aus ihnen geht zwar hervor, ob ein Ziel erreicht wurde, sie zeigen aber nicht, was getan werden sollte, um es zu erreichen.

Aufs Spielfeld blicken

Um dies zu erkennen, müssen Verkaufsleiter sich mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also Ergebnissen, führen. Ähnlich wie ein Fußball-Trainer – zum Beispiel der Trainer der deutschen Fußballnationalmannschaft Joachim Löw. Er steuert den Erfolg seiner „Mannen“ nicht, indem er ihnen zum Beispiel vor Beginn der Europameisterschaft vorgab: Jungs, ihr müsst in jedem Spiel mindestens drei Tore schießen. Er sitzt vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank. Und dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel, wo der aktuelle Spielstand steht. Er blickt vielmehr aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob seine Spieler zum Beispiel genügend Einsatz zeigen, ein gutes Stellungsspiel praktizieren oder ausreichend über die Flügel spielen. Nur dann kann er ihnen, wenn sie in Rückstand geraten, Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Entsprechendes gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch um ihn zu beeinflussen, muss ein Trainer wie Joachim Löw das Verhalten seiner „Mannen“ beim Spiel analysieren. Nur so erfährt er, wer wie viele Zweikämpfe gewinnt und wie viele Flanken ankommen. Diese statistischen Daten, also Kennzahlen allein nützen dem Trainer aber wenig. Denn wie zum Beispiel der Spieler Michael Ballack oder Miroslav Klose die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt Löw erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann wird klar, ob der Spieler so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel

  • zu langsam ist,
  • ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder
  • ihm der nötige Einsatzwille fehlt.

Folglich erkennt er auch erst dann, was getan werden sollte, damit künftig der gewünschte Erfolg eintritt.

Heute den Erfolg von morgen sichern

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufsleiter, der nur die Zahlen „studiert“, kann den Erfolg seiner „Mannen“ nicht beeinflussen. Nur indem er sich mit ihrer Arbeitsweise befasst, kann er ihre Leistung steigern. Ein Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Softwareherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter Anfang Juli, dass dieser im September fünf Software-Lizenzen verkaufen soll. Wenn beide keine weiteren Vereinbarungen treffen, kann der Verkaufsleiter nur hoffen, dass der Mitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn dann bleibt es dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im Juli und August die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im September sein Ziel erreicht.

Außerdem erfährt der Verkaufsleiter so erst Ende September, wenn der Mitarbeiter das Ziel verfehlt. Folglich kann er nicht mehr korrigierend eingreifen. Anders ist dies, wenn der Verkaufsleiter schon im Juli seinen Mitarbeiter fragt: „An wen wollen Sie im September fünf Lizenzen verkaufen?“ „Welche potenziellen Kunden haben Sie im Auge?“ „Wie sieht Ihr ‚Beuteraster’ aus?“ Dann veranlasst er den Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, mit welchem Vorgehen er das Ziel erreichen kann und welche Maßnahmen er ergreifen muss. Zum Beispiel potenzielle Kunden identifizieren, mit ihnen Kontakt aufnehmen und bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess in Gang setzen.

30 Anrufe, 3 Präsentationen, 1 Auftrag

Dies garantiert aber nicht, dass der Mitarbeiter die richtigen Maßnahmen ergreift. Also sollten sich Verkaufsleiter und Mitarbeiter zudem zusammensetzen und analysieren, was es konkret zu tun gilt, damit der gewünschte Erfolg eintritt. Ein probates Mittel hierzu ist, mit den Verkäufern deren Verkaufserfolge der Vergangenheit zu analysieren. Also, was tat der Mitarbeiter, damit der Erfolg eintrat. Das Ergebnis kann sein:

  • Ich ermittelte zunächst 30 Unternehmen, von denen ich annahm, dass sie einen Bedarf für unsere Software haben könnten.
  • Von diesen Unternehmen signalisierten mir sechs, als ich sie anrief, einen akuten Bedarf.
  • Mit drei von ihnen konnte ich einen Präsentationstermin vereinbaren.
  • Nach zwei Präsentationen sollte ich ein konkretes Angebot abgeben.
  • Jedes zweite Angebot führte zu einem Abschluss.

Liegen diese Infos vor, wird für den Verkäufer nicht nur klar: Erfolg ist machbar. Er kann jetzt auch durch eine simple Multiplikation ermitteln, wie viele Telefonate er im Juli führen muss, damit er im September wie geplant fünf Lizenzen verkauft. Also können Sie als Verkaufsleiter mit dem Verkäufer auch Meilensteine zum Erfolg vereinbaren. Zum Beispiel:

  • Ende Juli müssen (5 x 30 also) 150 Adressen von Unternehmen ermittelt sein, die sich für die Software interessieren könnten.
  • Bis zum 10. August sollten all diese Unternehmen kontaktiert sein, damit wir voraussichtlich zu (5 x 3 also) 15 Präsentationen eingeladen werden. Und:
  • Bis zum 30. August sollten 10 Angebote unser Haus verlassen haben.

So zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter nicht nur den Weg zum Erfolg, Sie können auch zwischenzeitlich kontrollieren, ob der gewünschte Erfolg voraussichtlich eintritt. Stellen Sie zum Beispiel Ende Juli fest, dass statt der 150 angepeilten Adressen potenzieller Kunden nur 100 ermittelt wurden, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass im September weniger als fünf Lizenzen verkauft werden. Doch jetzt haben Sie noch ausreichend Zeit, um mit Ihrem Mitarbeiter zu ermitteln, durch welche ergänzenden Maßnahmen das Ziel doch noch erreicht wird. Sie können also den Erfolg steuern. Herzlichen Dank an Peter  Schreiber, Peter Schreiber & Partner für diesen Artikel.

Ihr persönlicher Vertriebs-Check

Möchten Sie Ihre Kunden noch besser beraten und dadurch höhere Umsätze erzielen? Dann sollten Sie jetzt im Rahmen der Jahresplanung auch Zeit für die Planung und Organisation des nächsten Jahres verwenden und prüfen, wo es Verbesserungspotenziale gibt – jetzt also höchste Zeit dafür…

Verkaufsunterlagen optimieren

Wann sind die Dokumente, mit denen Sie Ihr Angebot und Ihr Unternehmen bei neuen Kunden vorstellen, zum letzten Mal aktualisiert worden? Allzu viele Außendienstmitarbeiter begnügen sich damit, die Preislisten auszutauschen und sich dann vor Ort mit verschiedenen Prospekten zu behelfen. Dass solche „Loseblattsammlungen“ keinen guten Eindruck erwecken, versteht sich von selbst. Prüfen Sie jetzt die Unterlagen Ihrer Mitarbeiter, ob alle ein Paket für eine gelungene Erstpräsentation vollständig in einer Mappe zusammenhaben. Ergänzen Sie fehlende und aktualisieren Sie bestehende Teile und sorgen Sie auch dafür, dass alles optisch ansprechend aussieht.

„Programmlöcher“ stopfen

Schauen Sie sich die Verteilung der Umsätze auf die einzelnen Produkte und Leistungen an. In der Regel werden Sie feststellen, dass Sie mit relativ wenigen Angeboten Ihres Unternehmens den größten Anteil Ihrer Verkaufserfolge bestreiten. Dies kann natürlich an der Art Ihres Sortiments oder in der Nachfragestruktur Ihres Verkaufsgebiets liegen. Aber häufig liegt der Grund auch einfach darin, dass Verkäufer nur über einen Teil des Programms Bescheid wissen und deshalb den Kunden stets die gleichen Angebote vorlegen.

Gehen Sie mit Ihren Mitarbeitern den aktuellen Katalog Ihres Unternehmens durch und fragen Sie nach, wie viel Sie eigentlich von den jeweiligen Angeboten wirklich wissen. Orientieren Sie sich dabei an dem Schema „Merkmale-Kundennutzen-Verkaufsargumente“, ob die Mitarbeiter eine seriöse Beratung für alle Segmente durchführen können. Schreiben Sie sich festgestellte Lücken auf und versuchen Sie, diese in Einzelgesprächen oder Schulungsmaßnahmen zu schließen.

Besuchswesen optimieren

Es gibt Einkäufer, die honorieren jeden Besuch mit einem Auftrag. Andere dagegen haben ihren eigenen Bestellrhythmus und ignorieren Abschlussfragen mit dem Hinweis auf interne Entscheidungsprozeduren. Wenn Sie Ihre Planung gezielt optimieren, können Sie hier deutlich effizienter verkaufen. Prüfen Sie dazu, welche Kunden bei Besuchen abschließen und welche nicht. All jene, die einen Besuch durch einen Abschluss honorieren, sollten Sie öfters besuchen lassen und dadurch mehr verkaufen. Wo Sie selten mit einem Abschluss nach Hause kommen oder wo direkt im Unternehmen bestellt wird, versuchen Sie zu ergründen, wann genau hier Entscheidungen getroffen werden, und konzentrieren Sie sich bei Ihrer Besuchsplanung auf diese Zeitspanne.

Echte Kaufabsichten erkennen

Vor allem das Internet und die damit verbundene einfache Recherchemöglichkeit hat in vielen Unternehmen eine Flut von Anfragen ausgelöst, die viel Arbeit macht. Aber nicht selten ist die Ausbeute so gering, dass man sinnvollerweise nicht jede detailliert bearbeiten kann. Doch auf welche soll man sich konzentrieren, und auf welche nicht? Stellen Sie eine Liste mit Indizien auf, die auf wirkliches Interesse hinweist. Stellen Sie sich dazu Fragen wie „Hat sich der Kunde schon auf der Webseite oder woanders vorinformiert?“ oder „Wird nur nach dem Preis gefragt oder auch nach anderen Eigenschaften?“. Mit drei bis fünf Kriterien können Sie und Ihre Mitarbeiter in wenigen Sekunden erfolgversprechende von wenig aussichtsreichen Anfragen trennen und damit die Erfolgsquote der Interessentenbearbeitung deutlich erhöhen.

Fünf Fragen: Wenn die Antwort „Nein“ heißt, haben Sie Möglichkeiten zur Optimierung Ihres Vertriebes gefunden.

  • Sind alle Kunden mit allen Gesprächspartnern in einer zentralen Datenbank erfasst?
  • Surfen die Mitarbeiter regelmäßig auf den Websites Ihrer besten Kunden?
  • Verfügen Ihre Mitarbeiter bei den wichtigsten Kunden über mehrere Ansprechpartner?
  • Kennen Sie und Ihre Mitarbeiter die wichtigen Entscheidungstermine bei Kunden? Und konzentrieren sich die Verkaufsanstrengungen auf diese Zeitspannen?
  • Nutzen Sie bei größeren Aufträgen die Möglichkeit, nach Erledigung noch einmal die Zufriedenheit abzufragen?

Beziehungsmanagement verbessern

„Alte Hasen“ im Außendienst managen die Kontakte zu ihren Gesprächspartnern „aus dem Bauch“ heraus. Das muss nicht das Schlechteste sein, erfordert jedoch ein großes natürliches Talent und viel Erfahrung. Sie selbst sollten hier nichts dem Zufall überlassen, denn Verkaufen – Sie wissen es – ist fast immer etwas Persönliches. Und nicht selten hängt ein Abschluss davon ab, ob Sie und Ihre Mitarbeiter von dem Verantwortlichen respektiert und gemocht werden. Erstellen Sie für die kommenden Monate einen Kontaktplan, in den Sie jede geplante Kommunikation mit Ihren wichtigsten Geschäftspartnern eintragen. Analysieren Sie dann, ob Sie entsprechend der Wichtigkeit jedes Einzelnen genügend Beziehungspflege betreiben. Wenn nicht, sollten Sie weitere Anlässe finden und eintragen.

Cross-Selling – das Stiefkind im Vertrieb

Leider viel zu selten genutzt, liegt das Potential der Zusatzverkäufe, das sogenannte Cross-Selling bei der Mehrheit der Kunden weiterhin brach. Laut der Studie von Sales-Profi, die bei über 500 Abnehmern von Industriegütern durchgeführt wurde, beziehen nur 30% der Kunden mehr als eine Produktkategorie beim jeweiligen Lieferanten; das, obwohl 60 bis 90% der Kunden bereit sind, bestimmte weitere Produkte „ihres“ Lieferanten zu kaufen…erstaunlich, oder?

Und Bestandskunden, die sich von sich aus beim Unternehmen melden, sind optimale Kunden für Cross-Selling-Angebote. Um dieses Potenzial gewinnbringend nutzen zu können und aus einer Cross-Selling-Aktion Ertrag zu generieren, muss das ganze Unternehmen auf den Kunden und auf den Vertrieb ausgerichtet sein.

Dabei bietet die bereits existierende Kundengruppe großes Potenzial, kurzfristige und signifikante Ertrags- und Umsatzsteigerungen zu erreichen – und das in vielen Fällen ohne zusätzliche Kosten.

Erfahrungsgemäß vernachlässigen neun von zehn Unternehmen die Bestandskundenbetreuung. Dies geht teilweise sogar so weit, dass Vertriebsmitarbeiter, die überwiegend Bestandkunden betreuen (farming), im Unternehmen weniger angesehen sind als die Kollegen aus der Neukundenakquise (hunting). Dabei muss der „Farmer“ ebenso neue Projekte bei seinem Kunden identifizieren und akquirieren.

Die beiden Kundengruppen unterscheiden sich hauptsächlich darin, dass die Bedürfnisse und Anforderungen eines bestehenden Kunden schon bekannt sind. Auch melden sich bestehende Kunden regelmäßig von sich aus, etwa wenn sie Fragen zum Vertrag haben, ein Angebot benötigen oder den Support in Anspruch nehmen. Dieser Kontakt eignet sich hervorragend für Cross-Selling-Aktivitäten und ist meist hoch profitabel, da er vom Kunden ausgeht – wohingegen jeder aktive Kundenkontakt, der vom Unternehmen initiiert wird, teuer ist. Um dieses Potenzial gewinnbringend nutzen zu können und aus der Aktion des Kunden Ertrag zu generieren, muss das ganze Unternehmen auf den Kunden und auf den Vertrieb ausgerichtet sein.

Cross-Selling als fester Teil der Vertriebsstrategie

Entscheidet sich ein Unternehmen für Cross-Selling als Vertriebsmethode, ist der erste Schritt eine fundierte Bestandsaufnahme. Dabei gilt es die folgenden Punkte zu beachten, um das vorhandene Potenzial auszuschöpfen:

1. Entscheidung für Cross-Selling;
2. Ist-Analyse / Potenzial-Analyse;
3. Definition des Soll-Zustandes;
4. Ableitung der notwendigen Maßnahmen (Maßnahmenkatalog):
– Schnittstellendefinition;
– Technische Voraussetzungen;
– Mitarbeitervergütungsmodell etc.
5. Aktivierung, Kommunikation an die Mitarbeiter
6. Fortlaufende Effizienz-Analyse und Optimierungsmaßnahmen.

Die Entscheidung muss selbstverständlich auf oberster Ebene getroffen werden. Auch die weiteren Schritte sollten auf diesem Level umgesetzt werden – am besten in Zusammenarbeit mit einem externen Berater, welcher durch die Methodik der Analyse führt und als objektiver Part zur Seite steht.

Schritt für Schritt zur Cross-Selling-Strategie

Im Rahmen der Ist-Analyse wird unter anderem ermittelt, welche Abteilungen und welche Mitarbeiter wie oft mit den Kunden kommunizieren oder welche bestehenden Produkte, Leistungen und Services sich zum Cross-Selling anbieten. Diese werden in unterschiedliche Kategorien eingeteilt, beispielsweise von sehr gut geeignet (das heißt, sie sollten eigentlich immer mit verkauft werden) bis zu völlig ungeeignet.

Visuell wird solch eine Analyse am besten mit einer Mindmap dargestellt. Bei Bedarf kann mit den Ergebnissen nahtlos an die Potenzialanalyse angeknüpft werden. Diese eignet sich sehr gut für die ersten Kalkulationen und Umsatzhochrechnungen.

Darüber hinaus ist das Ziel der Analyse, festzustellen, welche Produkte oder Leistungen neu mit hinzugenommen werden könnten (› Potenzialanalyse). Wichtig ist, bereits bei der Ist-Analyse die Mitarbeiter in den Prozess einzubinden, damit die spätere Akzeptanz gewährleistet ist.

Bei der Ist-Analyse gilt es zu ermitteln, welche Abteilung und welche Mitarbeiter mit den Kunden in Kontakt treten.

Der nächste Schritt beginnt mit einem Brainstorming: Völlig losgelöst vom Ist-Zustand wird der gewünschte Soll-Zustand erarbeitet. Dabei sollten, wie beim Brainstorming üblich, selbst die auf den ersten Blick unpassend erscheinenden Ideen mit aufgenommen und später genauer betrachtet werden.

Bei der vierten und umfangreichsten Stufe geht es darum, die konkreten Maßnahmen herauszuarbeiten und diese mit der Ist-Situation zu verknüpfen. Passt einer der Punkte zu keiner der bestehenden Positionen, stellt man ihn in die Nähe des Bereichs, dem er am ehesten entsprechen würde.

Cross-Selling wird Unternehmensphilosophie

Steht der Maßnahmenkatalog, kann das gesamte Cross-Selling-Vertriebsmodell an die Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert werden. In der Regel ist die Einführung dieser neuen Vertriebsstrategie so umfassend, dass parallel eine Anpassung der Corporate Identity (CI) und der Unternehmenskultur erforderlich werden. Ziel kann etwa eine ganzheitliche vertriebsorientierte Unternehmensphilosophie mit Ausrichtung auf den Kunden sein. Diese Neuerungen lassen sich den Mitarbeitern am besten in getrennten Abteilungsmeetings vermitteln.

Der sechste und letzte Schritt ist Aufgabe des Vertriebscontrollings. Hier kommt ein sehr wesentlicher Faktor dazu: die Beratung. Insbesondere direkt nach der Einführung des Cross-Selling-Modells bedarf es intensiver Kontrollen und Auswertungen, ob sich das in der Theorie entworfene System in der Praxis bewährt. Auch wenn man sich mit dem Modell so nah wie möglich an der Praxis orientiert hat, werden sich im Nachhinein zahlreiche Optimierungsmöglichkeiten zeigen.

Dieser fortlaufende Prozess ist genauso wichtig wie die ursprüngliche Entscheidung, den Unternehmensertrag durch Cross-Selling zu erhöhen. Auch wenn diese Maßnahmen mit zusätzlichen Aufwendungen und Kosten verbunden sind: Die Rendite, die daraus erwirtschaftet wird, dürfte auch den letzten Kritiker überzeugen. Herzlichen Dank an Gerald Hahn, Softshell AG für diesen Artikel.

Glaubenssätze – Schlüssel zum Erfolg

Warum scheuen sich Verkäufer, Kunden anzusprechen? Warum schrecken sie davor zurück, ihnen ein Produkt vorzuschlagen? Warum erröten sie innerlich, wenn ein Kunde sagt: Das ist aber teuer? Nur wenn diese Fragen beantwortet werden, tragen Verkäufertrainings die gewünschten Früchte. Sonst stoßen Verkäufer immer wieder an dieselben mentalen Barrieren und der Praxistransfer gelingt ihnen nicht.

Beispiel für einen Verkäuferalltag

Vor Kundenbetreuer Sven Mayer liegen die Telefonnummern mehrerer Kunden, die es anzurufen gilt. Doch irgendetwas hält ihn davon ab, zum Telefonhörer zu greifen. Stattdessen erledigt er andere Aufgaben, die weder wichtig noch dringlich sind. Solche Situationen kennt jeder Verkäufer. Selbst routinierte Verkaufsprofis stehen im Vertriebsalltag immer wieder vor mentalen Hürden. Dies ist kein Anlass für Panik. Denn jeder Mensch hat „Up’s and Down’s“. Zudem haben die meisten Topverkäufer Techniken parat, um mentale Barrieren, die sporadisch auftauchen, zu überwinden.

Mentale Barrieren erkennen

Anders ist dies, wenn Verkäufer regelmäßig an dieselben Barrieren stoßen. Wer sich dessen bewusst ist, kann sich froh schätzen. Denn dann können die Barrieren bearbeitet werden. Oft stellt man im Kontakt mit Verkäufern aber fest: Sie stoßen immer wieder an dieselben mentalen Hürden, ohne dies zu wissen. Die Folge: Statt beispielsweise ihre Angst, Kunden zu kontaktieren, zu überwinden, sagen sie: „Der Kunde fühlt sich belästigt, wenn ich ihn anspreche.“ Ein typisches Ausweichverhalten! Eine Ursache, warum Verkäufer oft jahrelang mit denselben mentalen Hindernissen kämpfen, ist: Unser Verhalten wird weitgehend durch mentale Programme bestimmt. Sie laufen unbewusst in uns ab und erleichtern uns oft das Leben – auch im Beruf.

Hierfür ein Beispiel:

Als wir das Autofahren lernten, vollzogen wir das Kuppeln, Schalten und Blinken ganz bewusst. Wir waren so damit beschäftigt, diese Tätigkeiten auszuführen und zu koordinieren, dass wir in Panik gerieten, wenn unverhofft ein Hindernis auftauchte. Doch heute nach einigen Jahren Übung beherrschen wir das Autofahren wie im Schlaf. Dadurch gewinnen wir die Freiheit, beim Fahren unseren Gedanken nachzuhängen und uns bei Überlandfahrten die Landschaft anzuschauen.

Solche mentalen Programme haben wir zuhauf verinnerlicht. Und das ist gut so! Denn sie sorgen dafür, dass wir im Arbeitsalltag die nötige Routine zeigen. Daraus leiten Personalverantwortliche zuweilen ab: Unsere Verkäufer müssen die für ein professionelles Verkaufen nötigen Verhaltensmuster so lange trainieren, bis sie diese im Schlaf beherrschen. Also schicken sie ihre Mitarbeiter immer wieder in Seminare, in denen diese zum Beispiel die Bedarfsermittlung und Einwandbehandlung trainieren. Doch irgendwann stellen die Personalverantwortlichen meist frustriert fest: Trotzdem zeigen unsere Leute das gewünschte Verhalten nicht. Warum? Die mentalen Barrieren, an die die Verkäufer im Arbeitsalltag stoßen, wurden in den Seminaren nicht bearbeitet. Deshalb gelingt ihnen auch der Praxistransfer nicht.

Barrieren gezielt bearbeiten

Analysiert man den Verkaufsprozess, dann entdeckt man viele angstbesetzte Barrieren, mit denen Verkäufer oft kämpfen. Einige seien hier genannt:

  • auf Kunden aktiv zugehen,
  • fremde Menschen nach ihren Bedürfnissen fragen,
  • das Vertragsformular zücken,
  • Kunden Zusatzangebote unterbreiten,
  • nach Weiterempfehlungsadressen fragen,
  • Kunden, die beim letzten Kontakt „Nein“ sagten, erneut kontaktieren.

Allein können Verkäufer diese mentalen Barrieren meist nicht überwinden. Denn wenn eine entsprechende Situation auftaucht, läuft in ihnen automatisch stets dasselbe mentale Programm ab. Solange dieses nicht durchbrochen wird, nutzt das intensivste Training wenig. Das Ziel jeder Trainingsmaßnahme sollte daher sein, den Teilnehmern zunächst ihre mentalen Barrieren bewusst zu machen und ihnen dann zu helfen, diese zu überwinden. Hierfür muss man wissen, welche Programme wir wie beeinflussen können. Vereinfacht lassen sich die zahlreichen Programme in zwei Gruppen einteilen:

  • Ur-Programme und
  • Mentale Muster.

Die Ur-Programme laufen in uns allen ab und sind das Ergebnis unserer Evolution. Sie entwickelten sich aufgrund der Notwendigkeit unserer Vorfahren, trotz permanenter Bedrohung durch zum Beispiel Raubtiere, Kälte oder Hunger zu überleben. Diese Programme aktivieren sich selbstständig, wenn ein entsprechender Umweltreiz erfolgt. Typische Ur-Programme sind das Flucht- und Angriffsprogramm. Ihre Symptome nehmen wir immer wieder wahr – zum Beispiel, wenn wir vor Aufregung feuchte Hände bekommen.

Glaubenssätze bestimmen unser Verhalten

Die Ur-Programme sind bei allen Menschen gleich. Wir reagieren aber auf dieselbe Situation verschieden, weil wir diese unterschiedlich wahrnehmen. Was für den einen eine Katastrophe ist, ist für den anderen eine Lappalie oder sogar Chance. Für diese unterschiedliche Bewertung sorgen die „mentalen Muster“. Sie sind die „Filter“, durch die wir unsere Umwelt wahrnehmen. Sie bestehen unter anderem aus Glaubenssätzen, die wir im Laufe unseres Lebens verinnerlicht haben. Solche Glaubenssätze sind zum Beispiel:

  • einen Kunden zu kontaktieren, der ihm beim letzten Kontakt die kalte Schulter zeigte,
  • zu einem Kunden „Nein“ zu sagen, wenn dieser überzogene Serviceerwartungen artikuliert oder
  • einem Kunden eine Preiserhöhung zu verkaufen?

Er erlebt diese Aufgaben als Bedrohung und sucht nach Ausflüchten, um sie nicht wahrzunehmen. Der Glaubenssatz wirkt sich also negativ auf seine Arbeit aus.

Es gibt zahllose solcher Glaubenssätze – in unzähligen Varianten. Und jeder Verkäufer hat für jede Phase des Verkaufsprozesses Glaubenssätze verinnerlicht, die in engem Zusammenhang mit seiner beruflichen und privaten Biografie stehen. So haben zum Beispiel Außendienstmitarbeiter von Versicherungen, die es gewohnt sind, aktiv zu verkaufen, meist andere Glaubenssätze als Bankmitarbeiter, die hinter dem Schalter stehen. Dies erleichtert es, Trainings- und Coachingmaßnahmen zu fokussieren. Damit diese erfolgreich sind, gilt es zunächst den Irrglauben zu überwinden: Glaubenssätze sind nicht veränderbar. Dies trifft nicht zu! Denn unsere Glaubenssätze sind uns nicht angeboren. Wir haben sie erlernt. Folglich können wir destruktive Glaubenssätze auch durch neue konstruktive ersetzen.

Emotionen sind der Schlüssel zur Veränderung

Wichtig ist es, den Verkäufern bewusst zu machen, dass ihr Verhalten durch irrationale Glaubenssätze beeinflusst wird – positiv oder negativ. Denn dies entspricht nicht ihrem Selbstbild. Weil diese Glaubenssätze automatisch wirken, dringen sie nur selten in ihr Bewusstsein. Sie gleichen mentalen Tretminen, von denen sie nur die emotionalen Explosionen wahrnehmen.

Unsere Emotionen sind auch der Schlüssel, um unsere unbewusst vorhandenen Glaubenssätze in unser Bewusstsein zu heben, sodass sie bearbeitbar sind. Allen Emotionen, die Verkäufer im Kundenkontakt und bei ihren sonstigen Aktivitäten haben, liegen Glaubenssätze zugrunde. Indem diese Emotionen identifiziert und in einem Sales-Coaching thematisiert werden, kann auch ermittelt werden, welche Glaubenssätze sich dahinter verbergen. Zudem kann in einem individuellen Sales-Coaching analysiert werden, ob es sich hierbei um Konstruktive handelt oder solche, die zu einem unangebrachten Verhalten führen. Damit ist das Fundament gelegt, um die destruktiven Glaubenssätze durch konstruktive zu ersetzen und eine nachhaltige Verhaltensänderung herbeizuführen. Herzlichen Dank an Uwe Reusche, ifsm Institut für Salesmanagement für diesen Artikel.

Richtiger Ansporn fürs Verkaufen gefällig?

Wettbewerbe unter Vertriebsmitarbeitern spornen an, bessere Verkaufszahlen zu erreichen. Somit können sie Umsatzsteigerungen bewirken. Doch es treten auch Probleme auf: Konkurrenzdenken, Neid, Missgunst und an die Kunden wird nur noch selten gedacht.

Trickreich drehen die Makler im Film Leuten, die kein Geld haben, Grundstücke an, die sie nicht brauchen. Als die Firmenleitung einen gnadenlosen Verkaufswettbewerb startet, stehen die Verkäufer am Abgrund. Keine gute Ausgangslage und auch kein gutes Beispiel für Verkaufswettbewerbe, die – richtig ausgeführt – Verkäufern tatsächlich aufzeigen können, wo sie stehen und in welchen Bereichen sie sich noch verbessern können. Im Idealfall also ein gesunder Wettbewerb, der Verkäufer besser macht und dem Unternehmen ein Umsatzplus beschert – erreicht nicht durch ein Gegeneinander, sondern durch ein höheres Gemeinschaftsgefühl im Team: „Wir wollen gemeinsam siegen!“ Kämpfen – aber bitte mit fairen Mitteln – muss dabei natürlich jeder alleine.

Vorteile und Gefahren von Wettbewerben

Verkaufswettbewerbe knüpfen am natürlichen Bedürfnis des Menschen an, sich zu messen und zu beweisen. Bereits Kinder erproben im Sandkasten die eigene Stärke und Geschicklichkeit. Sie wachsen so langsam in die Welt des natürlichen und gesunden Wettkampfes hinein. Zusätzlich ist ein Verkaufswettbewerb ein erprobtes Mittel, um Umsätze zu maximieren oder Produktneueinführungen zu beschleunigen. Natürlich gibt es bei Verkaufswettbewerben aber auch Nachteile, die nicht außer Acht gelassen werden sollten. Der Konkurrenzkampf unter den Verkäufern wird härter und Neid und Missgunst untereinander können das Arbeitsklima im Team trüben. Des Weiteren kann ein Verkaufswettbewerb für Neulinge oder schlechtere Verkäufer demotivierend wirken, da sie von ihren Vertriebsfähigkeiten nicht überzeugt sind und schließlich bereits aufgeben, bevor der Wettbewerb richtig begonnen hat.

Der größte Nachteil aber könnte sein, dass ein Vertriebsmitarbeiter ausschließlich an seine Provision denkt und auf „Teufel komm raus“ verkauft. In diesem Fall rücken die Belange des Kunden in den Hintergrund und der Abschluss kann kaum optimal auf ihn abgestimmt sein. Langfristig kann ein Vertriebsmitarbeiter so aber nicht arbeiten, denn eine stabile Kundenbindung ist das A und O des Verkaufens.

Wettbewerb ist nicht gleich Wettbewerb

Ein Verkaufswettbewerb ist mehr als ein Lotteriespiel im Sinne einer Verheißung, da das Glück nur eine verschwindend kleine Rolle spielt. Und Verkaufswettbewerb ist nicht gleich Verkaufswettbewerb, wenn auch die unterschiedlichen Ansätze alle das gleiche Ziel haben: eine Maximierung des Umsatzes in möglichst kurzer Zeit. Anhand der unterschiedlichen Ansätze lässt sich gut erkennen, dass der eine Typ teamorientiert ist, während der andere nur die stärksten Verkäufer belohnt und der dritte individuell auf die Mitarbeiter zugeschnitten ist.

Beim teamorientierten Ansatz wird für einen definierten Zeitrahmen (zum Beispiel Quartal) ein Umsatzziel vereinbart. Wird es erreicht oder übertroffen, bekommt das Team, welches gemeinsam den Umsatz erwirtschaftet hat, die vereinbarte Belohnung, die allen zugutekommt. Das kann ein gemeinsames Essen, ein Betriebs-Event, eine Reise oder eine Provision sein.

Beim „Einzelkämpfer-Ansatz“ wird für einen definierten Zeitrahmen ein Umsatzziel vereinbart, das jeder Mitarbeiter, unabhängig davon, ob es sich um einen Spitzenverkäufer oder einen Anfänger handelt, erreichen soll. Diejenigen, die das Ziel erreichen, erhalten die vereinbarte Belohnung. Beim individuellen Ansatz wird mit jedem Vertriebsmitarbeiter, entsprechend seiner individuellen Stärken und Schwächen, vereinbart, welche prozentuale Neukundengewinnung oder Umsatzsteigerung er in einem definierten Zeitrahmen anstrebt. Bei Erreichen erhält er die vereinbarte Belohnung.

Welche Preise gibt es für wen?

Auch bei den Belohungssystemen, ein entscheidendes Kriterium bei Verkaufswettbewerben, gibt es unterschiedliche Ansätze: Entweder belohnt man den Einzelnen oder das gesamte Team. Der Konkurrenzkampf und die Gefahr unfairen Handelns werden steigen, wenn nur die Besten ausgezeichnet werden und die Motivation der Schwächsten könnte sinken. Wenn das gesamte Team belohnt wird, droht die Gefahr, dass einer oder wenige die ganze Arbeit machen, aber alle die Lorbeeren kassieren, nach dem Motto: TEAM = Toll, ein anderer macht’s.

Der Einzelne kann nicht-materiell wertgeschätzt werden: Der Mitarbeiter mit dem höchsten Umsatz erhält eine Belohnung in Form eines Lobes vor dem gesamten Team, der Ehrung als Mitarbeiter des Monats oder der Nutzung eines Parkplatzes direkt vor der Tür für einen definierten Zeitraum.

Bei einer materiellen Belohnung können die Leistungen des Mitarbeiters in Form eines Statussymbols oder einer Provision anerkannt werden.

Für das Team gilt das Gleiche: Bei der nicht-materiellen Belohnung profitiert jeder Mitarbeiter, der das für alle einheitlich vereinbarte Umsatzziel erreicht hat, von einem Gemeinschaftslob, was die Motivation stärkt. Bei der materiellen Belohnung bekommen die Mitarbeiter, die jeweils das definierte Umsatzziel erreicht haben, als Anerkennung ihrer Leistung eine gemeinsame Reise, die das Teamgefühl stärkt oder sie erhalten alle ein einheitliches Statussymbol oder eine für alle gleich hohe Provision.

Wird ein Verkaufswettbewerb besonnen eingesetzt, kann, neben dem definierten Ziel Umsatzsteigerung, auch erreicht werden, dass das Gemeinschaftsgefühl im Team steigt. Die möglichen negativen Seiten des Verkaufswettbewerbs können minimiert oder sogar gänzlich beseitigt werden, während die positiven voll genutzt werden. Wichtig für das Gelingen eines Verkaufswettbewerbs aber ist, dass der definierte Zeitrahmen nicht zu groß ist, da dies der Motivation schaden kann und das Erreichen der Ziele gefährdet. Monats-, Wochen-, oder sogar Tagesziele sind dagegen ein echter Motivationsmotor. Herzlichen Dank an Marc M. Galal für diesen Artikel.

Heute: Ungewöhnliche Verkaufstipps

Die Hirnforschung belegt, dass alles, was keine Emotionen auslöst, für unser Gehirn wertlos ist (Neuromarketingexperte Hans-Georg Häusel). Die Vertriebsleiter und ihre Verkäufer müssen daher die Kunden an den emotionalen Hörnern packen und die gesamte Wertschöpfungskette des Verkaufsprozesses emotionalisieren.

Tipp 1: Vergraulen Sie Ihre Kunden – um sie für immer und ewig zu gewinnen

Überlegen Sie im Team einmal grundsätzlich, wie Sie Ihre Kunden nachhaltig und möglichst rasch in die Arme der Konkurrenz treiben können. Zum Beispiel: Immer schön sachlich bleiben, immer nur die Produktinformationen aufzählen und in trockener Punktaufzählung daher beten. Der Kunde ist eine Rationalitätsmaschine und benötigt vernünftige Argumente, um eine Kaufentscheidung fällen zu können. Und jetzt vollziehen Sie die 180°-Wende – denn natürlich ist es genau umgekehrt: Kunden treffen Entscheidungen zunächst einmal emotional und intuitiv, die Ratio liefert nachträglich die entsprechende Begründung für die emotionale Entscheidung. Und darum sollten Sie die Verkaufsprozesse für den Kunden zu emotionalen Einkaufserlebnissen entwickeln.

Tipp 2: Scheren Sie alle Kunden über einen Kamm – indem Sie individuell auf sie eingehen

Jeder Kunde ist gleich, jeder Kunde will ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis. Das mag noch stimmen. Ansonsten aber ist die Kundenwelt bunt wie ein Kaleidoskop. Der eine Kunde will wissen, ob der Nutzen eines Produkts wissenschaftlich belegt werden kann. Den Zweiten interessiert es brennend, ob ihm der Kauf einen immateriellen Vorteil verschafft. Der dritte Kunde möchte Infos darüber, ob er mit dem Produkt seinen Verantwortungsbereich erweitern kann. Wohl gemerkt: Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung muss den Nutzen, den Sie versprechen, natürlich auch bieten. Allerdings: Den Controller-Kunden interessiert es herzlich wenig, ob sich so seine Freiheitsspielräume zum Positiven verändern. Und den innovativen Pionier ist es im Autohaus fast schon egal, ob der Neuwagen ausreichend Platz bietet, um mit Kind und Kegel an die ligurische Küste zu fahren. Argumentieren Sie darum strikt zielgruppenorientiert. Dazu müssen Sie aber wissen, mit welchen Kundentypen Sie zu tun haben.

Tipp 3: Gehen Sie unter die Ermittler – und erkennen Sie das emotionale Profil Ihrer Kunden

Kundentypologien führen zu unzulässigen Verallgemeinerungen. Beurteilungen, die mithilfe einer Typologie vorgenommen worden sind, verfestigen sich schnell zu Etiketten; es entstehen „Schubladen“, in die man Menschen einsortiert – und in denen sich diese nicht immer wohlfühlen. Mit Recht argumentieren die Gegner der Typologien, es sei unmöglich, mit einer einfachen Typologie die Vielfalt aller möglichen Verhaltensweisen zu beschreiben. Sie sollten sich darum nie auf dieses Raster allein verlassen: Eine Beurteilung mithilfe einer Typologie ist jedoch eine sinnvolle Ergänzung zu persönlichen Gesprächen und individuellen Eindrücken und ein unterstützendes Hilfsinstrument bei der Einschätzung eines Kunden. Solange Sie und Ihre Mitarbeiter sich der Tatsache bewusst bleiben, dass Typologien nicht die Landschaft „Mensch“ selbst abbilden, sondern eher eine Landkarte, sind sie sehr nützlich. Darum: Versuchen Sie das emotionale Profil Ihrer Kunden zu erkennen und Ihre Argumentation darauf abzustimmen.

Tipp 4: Schieben Sie die Kunden in die Röhre

Moderne Technik gestattet den Blick ins Gehirn mithilfe eines Hirnscanners und zeigt, welche Informationen, Argumente und Nutzenbeschreibungen beim Kunden eine starke Emotion auslösen. Die Computertomographie beweist nun wissenschaftlich, was Spitzenverkäufer bisher aufgrund ihrer Erfahrung und Intuition ohnehin wussten – dass etwa die Zahlen-Daten-Fakten-Kunden durch eine Rentabilitätsrechnung begeistert und die dominanten Performertypen emotionalisiert werden, indem der Verkäufer ihnen zeigt, dass der Produktkauf ihre Überlegenheitsgefühle anspricht. Umgekehrt gilt: Vermeiden Sie es, beim Kunden negative Gefühle auszulösen. Auch hier gibt es Unterschiede: Der Verkäufer darf den erlebnisorientierten Kunden, dessen bestimmendes Emotionssystem das „Stimulanzsystem“ ist und der darum gerne Neues entdecken und neue Fähigkeiten erlernen möchte, nicht durch das bloße Herunterleiern der Vorteilsargumente langweilen. Beim Bewahrerkunden hingegen, der es liebt, dass „alles beim Alten“ bleibt, muss er tunlichst Gefühle wie Angst und Stress vermeiden.

Tipp 5: Vergessen Sie Ihren Gesprächsleitfaden

Warum sollten Ihre Verkäufer den bewährten Gesprächsleifaden über Bord werfen und sich auf unbekanntes Terrain einlassen? Ganz einfach: Weil „der Köder dem Fisch schmecken muss, nicht dem Angler“. Verschiedene Kundentypen brauchen verschiedene Gesprächsleitfäden. Dabei kann die Struktur des klassischen Leitfadens erhalten bleiben – doch in einigen Phasen wird die Argumentation erweitert. Ihre Verkäufer schnüren verschiedene Argumente-Bündel, die sie individuell einsetzen.

Tipp 6: Arbeiten Sie mit nur drei Fragen

Die Fragekompetenz gehört zu den Kernkompetenzen Ihrer Verkäufer. Das wissen die meisten Außendienstler – und Fragen Ihren Kunden Löcher in den Bauch. Manchmal ist weniger mehr. Besser ist es, mit einem System zu arbeiten, das zugleich die Einschätzung des beherrschenden Emotionssystems erlaubt und aus den folgenden drei Fragen besteht:

  • Zielfrage: „Was ist Ihnen wichtig?“ – so lernen Sie die Ziele und Wünsche des Kunden kennen.
  • Prioritätenfrage: „Was davon ist Ihnen am wichtigsten?“ Der Kunde gewichtet seine Ziele, Wünsche und Anforderungen. Sie können punktgenau argumentieren.
  • Motivfrage: „Weshalb ist das so wichtig?“ So erfahren Sie die Beweggründe des Kunden, die ihn zur Kaufentscheidung führen. Und Sie können das vorherrschende Emotionssystem erkennen und die Kundenbeziehung auf sichere emotionale Füße stellen.

Tipp 7: Setzen Sie sich mit Ihren Verkäufern an den Frühstückstisch

Wird ein kuscheliger und äußerst erfolgreicher Kleinwagen-Verkäufer beim Verkauf von Luxus-Limousinen ebenso großen Erfolg haben? Wahrscheinlich nicht. Anders ausgedrückt: Ein Verkäufer mit stark ausgeprägtem Balancesystem wird kaum Dominanz-Produkte verkaufen können – wer balanceorientiert ist, hat zum Beispiel Schwierigkeiten, hohe Preise durchzusetzen. Wenn sich die Persönlichkeitsprofile des Kunden und des Verkäufers sehr voneinander unterscheiden, dann finden Denken, Wahrnehmung und Kommunikation auf völlig verschiedenen Ebenen statt. Darum ist es Ihre Aufgabe, Ihre „Pappenheimer“ genau zu kennen, das Persönlichkeitsprofil Ihrer Verkäufer festzustellen und zusammenzuführen, was zusammengehört, sprich: Achten Sie darauf, dass die Emotionssysteme des Kunden und des Verkäufers zusammenpassen. Herzlichen Dank an Helmut Seßler, INtem Trainergruppe Seßler & Partner für diesen Artikel.

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