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Verkäufer oder Problemlöser?

Kunden im Jahr 2012 wollen nicht nur Produkte, sie wollen Lösungen. Sie wollen Individualität, zugeschnittene Angebote und eine gute Beratung, die nicht mit dem Kauf des Produktes endet. Im Fachjargon nennt sich das „Solution Selling“ und bietet insbesondere für mittelständische Unternehmen unterschiedlichster Branchen die Möglichkeit, neue Geschäftsfelder zu erschließen. Eine Studie der TU Dortmund fand heraus, dass gerade Apotheker und Optiker führend auf diesem Gebiet sind, der Bekleidungsfachhandel und die Energieversorger dagegen hinten anstehen.

Eine zunehmende Anzahl an Unternehmen hat die Zeichen der Zeit schon erkannt. Zunehmend homogenere Leistungsangebote und eine starke Fokussierung auf den Preis als Marketinginstrument reichen heutzutage nicht mehr aus, um in den Augen der Konsumenten als einzigartig wahrgenommen zu werden. Vielmehr werden die Anbieter als zunehmend austauschbar beurteilt.  Ein Ausweg aus diesem immer härter werdenden Kampf um niedrige Preise, so ist sich das Wissenschaftlerteam an der TU Dortmund um Prof. Dr. David Woisetschläger sicher, ist die Neuausrichtung einer Firma als Lösungsanbieter, als „Solution Seller“.

Positive Nebeneffekte beim Anbieten von Lösungen

Wenn man nach dem Umzug in eine andere Wohnung beispielsweise einen neuen Telefonanschluss benötigt, kann man diesen heutzutage bei einer Vielzahl von Anbietern bestellen. Wenn der ausgewählte Anbieter jedoch zusätzlich die Installation übernimmt, des Weiteren die Einrichtung des Kabelanschlusses und des WLANs anbietet und man umfassend beraten wird, welche Internet-, TV- und Telefonpakete am besten passen, dann hat das Unternehmen nicht nur ein Produkt verkauft, sondern dem Kunden erfolgreich eine Lösung für mehrere Probleme bereitgestellt. Der Studie nach verbessert das nicht nur das Ansehen des Unternehmens in den Augen des Kunden, sondern hat noch viele andere positive Nebeneffekte: Der Kunde wird wahrscheinlich auch beim nächsten Umzug auf dasselbe Unternehmen zurückgreifen und Freunden und Bekannten von seinen positiven Erfahrungen berichten – oftmals ein wichtiger Werbeeffekt.

Die wichtigsten Stellhebel des „Solution Selling“, die die Wirtschaftswissenschaftler an der TU Dortmund untersucht haben, sind der Umfang der Beratungsleitungen, das individuelle Zuschneiden der Leistungen auf die Kundenwünsche und die Integration verschiedener Leistungen in eine Paketlösung. „Stärkster Treiber ist dabei aber die Individualität“, sagt Prof. Dr. David Woisetschläger.

Optiker und Apotheker sind Vorreiter

Apotheken und Optiker schnitten in der Studie der TU Dortmund als Gesamtbranche durchweg sehr gut ab: Beratung und Individualität werden bei den Apotheken seit jeher großgeschrieben. Optiker punkten nicht zuletzt deshalb, weil sie ihren Kunden durch die Auswahl an Möglichkeiten, die vielfältige Beratung und auch den Service nach dem Kauf der Brille (Reinigung, Nachstellen der Bügel) ein Paket an Leistungen schnüren, bei dem sich der Kunde sehr gut aufgehoben fühlt. Wichtig sind in diesem Zusammenhang die Mitarbeiter, so die Studie. „Mitarbeiterqualifikation ist das A und O, um beim ‚Solution Selling‘ erfolgreich zu sein“, sagt Prof. Dr. David Woisetschläger. Die Mitarbeiter müssen dabei neben fachlichen vor allem persönliche Qualifikationen mitbringen, um eine optimale Beratung des Kunden zu gewährleisten und ihm vermitteln zu können, dass man nicht nur die Produkte, sondern eine „Lösung“ verkauft.

Energieversorger und Bekleidungsfachhandel sind Schlusslicht

Schlusslicht in Sachen „Solution Selling“ sind die Energieversorger, was allerdings aufgrund der erst vor einigen Jahren umgesetzten Liberalisierung des Marktes kaum verwundert. Dass aber der traditionsreiche Bekleidungsfachhandel ebenfalls schlecht abschneidet, mag überraschen. Gerade bei den großen Ketten sollen Kunden vor allem über den Preis gewonnen und gehalten werden. Die Mitarbeiter sind oft nur Aushilfen und daher meist nicht in der Lage, Kunden kompetent zu beraten. Auch die Individualität, die viele Modegeschäfte gerne anpreisen, leidet unter der Massenfertigung von Kleidung: Nur 36 Prozent der Befragten hielten das Angebot des Bekleidungsfachhandels für individuell. Im Vergleich: Optiker schnitten in derselben Befragung mit fast 80 Prozent der Stimmen ab. Der Studie nach ist die Möglichkeit, als „Solution Seller“ aufzutreten, von Branche zu Branche unterschiedlich einfach zu gestalten – grundsätzlich kann man sich aber immer, mit der richtigen Vorbereitung, als Lösungsanbieter etablieren und damit ein weiteres Vergleichsfeld, neben dem Preiskampf, eröffnen. Herzlichen Dank an die TU Dortmund für diesen Artikel.

Wenn der Kunde das Sagen hat

Kritik und Ideenvorschläge direkt vom Konsumenten werden immer bedeutender für den Unternehmenserfolg. Wer seine Kunden nicht befragt und deren Ideen und Anregungen nicht für sein Innovationsmanagement nutzt, wird in Zukunft nicht länger wettbewerbsfähig sein können. Durch die Nutzung der „Customer Energy“ können sogar Umsatzsteigerungen sowie Kostenoptimierungen auf jeder Wertschöpfungsstufe erzielt werden.

Das Phänomen des emanzipierten Kunden gewinnt im Zeitalter von Digitalisierung und Web 2.0 für Unternehmen immer mehr an Bedeutung und macht ein Überdenken der bisherigen Unternehmensstrukturen notwendig. Während derzeit erst 17 Prozent der Unternehmen der neuen Macht der Kunden eine hohe bis sehr hohe Bedeutung beimessen, wird die „Customer Energy“ bis 2015 bereits für drei Viertel der Unternehmen zum kritischen Erfolgsfaktor.

Unternehmen, denen es nicht gelingt, Kunden in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren, müssen bis 2015 mit Umsatzeinbußen von bis zu 16 Prozent rechnen. Dies geht aus einer internationalen Studie der Top-Managementberatung A.T. Kearney hervor, für die gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut IPSOS branchenübergreifend 3.000 Verbraucher sowie Unternehmen befragt wurden. Durch die Nutzung der „Customer Energy“ können enorme Umsatzsteigerungen sowie Kostenoptimierungen von durchschnittlich 5 bis 7 Prozent auf jeder einzelnen Wertschöpfungsstufe erzielt werden. Um diese weitreichenden Möglichkeiten zu nutzen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, sollten Unternehmen

  • Kunden nach ihrem Energiepotenzial segmentieren,
  • ihre Unternehmensstrategie radikal überdenken und
  • ihre Kunden beispielsweise durch offene Plattformen vor allem besser in die Produktentwicklung einbinden.

Dr. Martin Fabel, Principal bei A.T. Kearney und Leiter der Studie, beschreibt die Customer Energy so:

„Das Phänomen der Customer Energy an sich ist nicht neu, hat durch die Digitalisierung und Web 2.0 jedoch eine andere Qualität erhalten. Zielte Web 2.0 auf den Austausch zwischen den Internet-Usern, beschreibt Customer Energy die Beziehung von Kunden und Interessenten zum Unternehmen. Beispiele wie Wikipedia, Tripadvisor, YouTube oder Ebay verdeutlichen, dass sich das Verhalten der Konsumenten in den letzten Jahren verändert hat. Der moderne, emanzipierte Kunde akzeptiert nicht mehr länger stillschweigend als reiner Konsument seinen Platz am Ende der Wertschöpfungskette, sondern nutzt vor allem das Internet aktiv für seine neue Rolle als Entwickler, Produzent und Kritiker von Produkten. Auf diese neue Macht des Kunden müssen sich Unternehmen einstellen und ihr begegnen, wollen sie wettbewerbsfähig bleiben.“

Die Bedeutung von Customer Energy und die Chancen, die sich aus deren Nutzung ergeben, haben viele Unternehmen zwar bereits erkannt – das damit verbundene Potenzial jedoch in den wenigsten Fällen bereits ausgeschöpft. Die A.T. Kearney-Studie zeigt, dass bereits heute etwa jedes fünfte Unternehmen (17 Prozent) der Customer Energy einen erfolgskritischen Stellenwert beimisst und dieser weiter signifikant steigen wird.

Für 2010 halten 43 Prozent und für 2015 sogar 75 Prozent der befragten Unternehmen das Nutzen der Kundenenergie für sehr wichtig. Insbesondere der Handel, Unterhaltungselektronik-, Telekommunikations- und Medienindustrie erwarten, dass Customer Energy immer mehr an Bedeutung gewinnt, während für die Energie- und Versorgungswirtschaft, die Automobilindustrie und den Bereich Banken die Bedeutung geringer eingeschätzt wird.

Die Studie macht deutlich, dass sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette Kostenoptimierungen durch die Nutzung der Customer Energy realisieren lassen. Für jede einzelne Stufe belaufen sich diese auf durchschnittlich 5 bis 7 Prozent. Für den Handel ergibt sich beispielsweise durch die Einbindung der Kunden in den Bereich Innovation und Sortimentsbildung ein Kostenverbesserungspotenzial von 17 Prozent.

Branchenübergreifend sehen die Unternehmen bis 2015 insbesondere in den Bereichen Customer Care und Marketing das größte Potenzial und rechnen bis 2013 mit einer Umsatzsteigerung von durchschnittlich 7 beziehungsweise 4 Prozent. Die Kunden selbst wünschen allerdings bereits viel früher in den Wertschöpfungsprozess einbezogen zu werden. Dies gilt insbesondere für Innovation, in die 39 Prozent einbezogen werden möchten, und den Bereich Qualitätsmanagement (47 Prozent).

Defizite im Managen der Kundenbeziehungen

Laut Fabel zeige die Studie, dass die Unternehmen ihre aktiven und kreativen Kunden vielfach gar nicht erreichen. 54 Prozent der befragten Unternehmen kennen ihre Kunden nicht, die über eine hohe Customer Energy verfügen und bieten weder einen Kanal noch einen Prozess an, um mit ihnen in Interaktion zu treten. Im Bereich Banken und Versicherungen sowie in der Telekommunikationsindustrie ist der Anteil mit 80 beziehungsweise 70 Prozent noch viel höher. Fabel führt weiter aus:

„Dieses Ergebnis ist umso erstaunlicher, da insbesondere Branchen wie Banken und Versicherungen, Telekommunikation, Travel und Transportation sowie Energie- und Versorgungswirtschaft durch ihre Vertragskundenstruktur und Customer Relationship Management (CRM) ihre Kunden besser kennen müssten.“

Diese Ergebnisse decken sich mit der Einschätzung der Konsumenten und offenbaren enorme Defizite im Management der Kundenbeziehungen: Vier von fünf der befragten Endverbraucher sind der Meinung, dass 81 Prozent der Unternehmen ihr produktives Potenzial noch nicht erkannt haben. 60 Prozent der Konsumenten ist schlicht nicht bekannt, wie sie zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen können. Vor allem die Medienindustrie scheint auf den Austausch und den Dialog mit den Kunden noch nicht vorbereitet zu sein: Hier wissen 80 Prozent der befragten Konsumenten nicht, über welche Kanäle sie Kontakt zu den Unternehmen aufnehmen können. Lediglich 11 Prozent der Befragten gaben an, zu wissen, dass ihre Anregungen und Beiträge auch angenommen wurden. Fabel stellt fest:

„Welche Folgen es haben kann, die Bedürfnisse und Fähigkeiten seiner Kunden nicht zu kennen und ihnen nicht auf Augenhöhe zu begegnen, hat die Musikindustrie in den letzten Jahren leidvoll erfahren müssen und letztlich mit einem enormen Umsatzeinbruch bezahlt. Die Musikindustrie hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt und es versäumt, die Energie ihrer Kunden in ihre eigenen Geschäftsprozesse einzubinden. Die bessere digitale Vernetzung hat es den Kunden ermöglicht, eigene Wege bei der Produktion und dem Vertrieb von Musik zu beschreiten.“

Immerhin 5 Prozent aller Konsumenten sind bereit, eine Stunde oder mehr ihrer Zeit für „ihr“ Unternehmen zu investieren – unter den ganz aktiven potenziellen Content-Lieferanten sind es sogar 11 Prozent. Die Motivation hierfür ist insbesondere Neugier, die über 50 Prozent der befragten Konsumenten als Hauptgrund angeben. Aber auch soziale Anerkennung (30 Prozent) und finanzielle Motive (31 Prozent) sowie Spaß (26 Prozent) spielen eine große Rolle. In dieser Frage überschätzen sich die meisten Unternehmen allerdings: Sie sehen vor allem die Identifizierung mit der Marke und Verbraucherfreundlichkeit als zentrale Beweggründe an.

Eine wichtige Erkenntnis für viele Unternehmen: Ohne gezielte Aktivierung der Content-Ersteller bleibt eine Web 2.0-Plattform eine IT-Investitionsruine. Erst wenn die Angebote für die eigene Einbringung auch ausreichend genutzt werden, entsteht auf einer Internetseite Traffic, der sehr schnell für das Unternehmen wirtschaftlich bedeutsam wird. Herzlichen Dank an Dr. Martin Fabel bei A.T. Kearny für diesen Artikel.

Vorsicht: Aggressiver Kunde!!!

Kein Verkäufer wünscht sich diese Situation, aber jeder hat sie bestimmt schon einmal erlebt: Ein Kunde ist verärgert und beschwert sich. Im günstigsten Fall erläutert er sein Problem auf ruhige, sachliche Weise. Im schlimmsten Fall geht er mit lauter Stimme und aggressivem, drohendem Tonfall auf den Verkäufer los und streitet auf persönlich verletzender, unsachlicher Ebene. Um den Kunden nicht zu verlieren, sollten Verkäufer versuchen, eine Eskalation zu vermeiden. So können sie aus verärgerten Kunden sogar zufriedene Kunden machen.

Dass aggressive Kunden dem Harmoniebedürfnis von Menschen – und Verkäufer sind auch nur Menschen – alles andere als entgegenkommen, versteht sich von selbst. Verkäufer sollten diese Kunden jedoch nicht als lästige Störenfriede ansehen, denn sie lassen sich wenigstens noch auf eine Form der Kommunikation ein. Zwar ist diese Kommunikation mit „hitzigen“ Kunden nicht ganz einfach zu bewältigen, aber eine Herausforderung, die gemeistert werden kann. Vorausgesetzt, das Unternehmen nutzt die Chance auf Verbesserung und dem Verkäufer steht ein ausreichendes Wissen im Umgang mit aggressiven Kunden beziehungsweise der Lösung von Konfliktsituationen zur Verfügung.

Erfahrungen auf Kundenseite

Viele verärgerte Kunden machen in Deutschland ähnliche Erfahrungen: Beschwerden werden oft völlig ignoriert, es gibt keine festen Ansprechpartner dafür, sie müssen sich durch das Unternehmen fragen und endlos lange telefonieren, bis sie endlich jemanden gefunden haben, der ihnen ein Ohr leiht. Zudem müssen sie damit rechnen, zuerst angemeckert zu werden und dann auch noch damit, dass ihre Beschwerde ergebnislos im Sande verläuft. Das liegt hauptsächlich an zwei Gründen:

  • Zum einen ist die persönliche Einstellung der Verkäufer und auch der Geschäftsinhaber zu Konflikten oft so, dass sie Auseinandersetzungen als Störung betrachten anstatt als Chance zur Weiterentwicklung. Sie vermeiden, ignorieren und flüchten so lange, bis es eskaliert.
  • Zum anderen haben Unternehmer deshalb auch oft keine konkreten Handlungsanweisungen oder Richtlinien entworfen, die den Umgang von Verkäufern mit Kunden im Streitfall in ihrem Unternehmen regeln.

Typische Konfliktsignale

Erste Signale sendet der Kunde durch einen veränderten Tonfall in der Stimme oder durch seine Körpersprache. Bevor er seinen Ärger artikuliert und kommuniziert, drückt er ihn meist schon durch nonverbale Signale aus: Im Gesicht tritt eine gerunzelte Stirn auf, er rümpft die Nase oder zieht die Augenbraue hoch und er presst die Lippen zusammen (damit die Wut nicht von selbst in Form von Worten herausdringt). Mit angespannten Schultern und halb abgewandten Körper droht er vielleicht noch mit dem Zeigefinger, den er wie eine Pistole auf den Verkäufer richtet. Verschränkt er vielleicht auch seine Arme vor dem Körper und schüttelt den Kopf – dann sind die Anzeichen eindeutig.

Manche Kunden gehen dann sehr schnell und aggressiv auf den Verkäufer zu und vergessen jegliche Distanz, indem sie ihn berühren. Gleichzeitig wird die Stimme lauter, der Tonfall aufmüpfig, rechthaberisch und dickköpfig. Der Kunde kann sich in der Wortwahl vergreifen und den Verkäufer persönlich verantwortlich machen, er wird unsachlich und nimmt keine Argumente mehr wahr.

Strategien zur Deeskalation

Hilfreich ist, wenn im Unternehmen ein roter Faden für Reklamationsgespräche erarbeitet wird. Meist hat sich schon Wut aufgestaut, wenn sich ein Kunde beschwert. Ein wichtiges Ventil ist, wenn er seine Luft erst einmal ablassen kann. Lassen Sie ihn reden – und hören Sie genau zu. Fragen Sie nach und wiederholen Sie seine Vorwürfe in eigenen Worten: Erstens können Sie sich damit sicher sein, ihn richtig verstanden zu haben, zweitens soll er aussprechen dürfen, was ihn aufregt. Übernehmen Sie als Empfänger der Reklamation Verantwortung, auch wenn Sie nicht der Verursacher waren. Verweisen Sie nicht auf den Zulieferer XY  oder Kollegen „Meier“, die am Malheur schuld sind (oder sein sollen). Sie repräsentieren in diesem Moment für den Beschwerdeführer das Unternehmen und sollten sich sofort um die Erledigung kümmern.

Versetzen Sie sich in die Situation des Kunden. Die emotionale Seite einer Auseinandersetzung ist nicht zu unterschätzen. Deshalb: Bringen Sie Verständnis für seine Lage auf! Er fühlt sich dann nicht so alleine gelassen. Bleiben Sie ruhig und vor allem: Geben Sie nicht dem Kunden die Schuld. Besser ist, das Problem zu lösen, anstatt die Schuldfrage klären zu wollen. Das trägt nur zur weiteren Eskalation bei.

Wenn die Ware eindeutig fehlerhaft ist, dann entschuldigen Sie sich. Wenn der Kunde verlangt, den Verkäufer zu sprechen, der ihm das fehlerhafte Produkt verkauft hat oder den Chef, weil er mit seiner Forderung nicht durchkommt, dann verleugnen sie den Kollegen oder Chef nicht. Ziehen Sie die Mitarbeiter ruhig hinzu. Der nächste Schritt ist, eine gemeinsame Lösung zu finden, die für beide Seiten annehmbar ist. Wird neben der Behebung der sachlichen Mängel dem Kunden vor allem auf der emotionalen Ebene gezeigt, dass man sein Anliegen ernst nimmt und ihn wertschätzt, so können aus unzufriedenen sogar begeisterte Kunden werden.

Ein paar Tipps für Konfliktgespräche

  • Lassen Sie Ihren Kunden ausreden, hören Sie aufmerksam zu und signalisieren Sie Zustimmung.
  • Unterstellen Sie Ihrem Kunden nichts: „Haben Sie die Gebrauchsanweisung nicht befolgt?“
  • Bleiben Sie bei den Fakten und kommunizieren Sie klar: Auch an der Körperhaltung und Mimik kann der Kunde erkennen, wenn Sie ihn nicht ernst nehmen.
  • Senden Sie Ich-Botschaften: Vermeiden Sie das Wörtchen „man“ – wer ist das?
  • Verschränken Sie nicht die Arme vor Ihrem Kunden oder wenden sich klar von ihm ab.
  • Bleiben Sie ruhig im Tonfall und sachlich in der Wortwahl.
  • Verzichten Sie auf Verallgemeinerungen: Bei dem Produkt war noch nie etwas kaputt!
  • Vermeiden Sie Gegenanschuldigungen: Das hätten Sie gleich erzählen müssen, dann…!

Eigene Einstellung ist ein Teil der Lösung

Wenn eine Situation kurz vor der Eskalation steht und der Käufer barsch wird, ist es menschlich verständlich, in Abwehrhaltung zu gehen. Wie sich viele Fachverkäufer dann verhalten, hängt von ihrer Persönlichkeit ab:

  • selbstbewusste Händler verteidigen die eigene Position,
  • harmoniebedürftige versuchen, sich aus der Affäre zu ziehen und
  • Verkäufer ohne Selbstvertrauen schieben die Gründe für den Ärger auf andere.

Diese Reaktionen beruhen auf der Vorstellung, dass Konflikte grundsätzlich negativ und damit überflüssig sind. Konflikte sind aber naturgegeben und sollten deshalb offen angegangen werden, damit eine Lösung erreicht werden kann. Zunächst sollten sich Verkäufer über ihre innere Einstellung zu Konflikten klar werden. Wichtig ist dabei, dass Mitarbeiter eine Reklamation niemals persönlich nehmen, auch wenn ein Kunde aggressiv und emotional auftritt.

Chefs müssen ein Vorbild sein

Grundsätzlich ist Konfliktmanagement auf der Ebene der Führungskräfte angesiedelt. Chefs sind in diesem Zusammenhang für ihr Verkaufsteam verantwortlich – als Ansprechpartner im Krisenfall und als Vorbild im Alltag. Eine gute Konfliktkultur kann also nicht nur verordnet werden, Mitarbeiter können und sollten sie lernen – vom Unternehmer ebenso wie von den Führungskräften beziehungsweise Teamleitern. Leben Sie Ihnen also vor, wie Sie mit Auseinandersetzungen fertig werden. Beschwerden zu vermeiden oder unter den Teppich kehren zu wollen, ist illusorisch, denn selbst wenn die Kundenzufriedenheit insgesamt hoch ist, kann es vorkommen, dass dies in Einzelfällen anders ist. Kunden müssen sich beschweren können. Mit einem kleinen, aber ausdrücklichen Hinweis, dass jede Reklamation bearbeitet wird, gibt ein Unternehmen den Kunden zu verstehen, dass es deren Wünsche ernst nimmt. Sehen Sie es positiv! Herzlichen Dank an Ralf R. Strupat, Strupat. KundenBegeisterung für diesen Artikel.

Kunden im Kommunikationsnirwana

Ihr Telefon steckt voller Tücken? Kein Kunde entdeckt ausgerechnet Ihre Website? Niemand findet dort, was er sucht? Klingelt Ihr Handy auf dem Klo oder gar nicht? Die Flut von E-Mails lässt sich kaum beherrschen? Call Center und CRM kosten mehr, als sie einbringen? Das Computer-Netz treibt Sie in die Verzweiflung?

Das muss nicht sein: Verhindern Sie, dass die Erreichbarkeitsfalle zuschnappt und lassen Sie Ihre Kunden nie wieder im Kommunikationsnirwana verschwinden! Die vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte INCCA-Studie belegt: Mehr als zwei Drittel aller verlorenen Kunden wechseln nicht etwa aus Unzufriedenheit mit dem Produkt den Lieferanten. Selbst aggressives Abwerben durch den Wettbewerb spielt eine untergeordnete Rolle. Nein, der Hauptgrund, sich der Konkurrenz zuzuwenden, ist mangelnder Kundenservice!

Immer wieder decken Kundenzufriedenheits-Analysen einen ewigen Mangel auf: die ungenügende Erreichbarkeit des Unternehmens. Die Rede ist von undurchsichtigen Websites, falschen Kundendaten, schlecht informierten Mitarbeitern und schleppenden Reaktionen auf Telefonate, E-Mails oder Faxe. Umfragen haben ergeben, dass mehr als 70 Prozent aller geschäftlichen Anrufer ihren gewünschten Gesprächspartner nicht oder wenigstens nicht auf Anhieb erreichen!

Zehn Thesen zur Erreichbarkeitsfalle

  1. Sie sägen an den Nerven Ihrer Kunden, weil sich niemand in Ihrer Firma für Anfragen zuständig fühlt
  2. Kunden lassen sich ungern mit falsch verwendeten Telefonfunktionen zum Narren halten
  3. Kunden tappen in einen Hinterhalt, wenn sie sich auf die Mailbox Ihres Handys verlassen
  4. In der Flutwelle von E-Mails gehen die Nachrichten Ihrer Kunden jämmerlich unter
  5. Angesichts Milliarden spannender Websites halten Kunden Ihre Homepage für eine Bagatelle
  6. Ihr Kommunikationsnetz ist ein Maschenwirrwarr, in dem Ihre Kunden sich hoffnungslos verheddern
  7. Ihr Kunde glaubt sich im Tollhaus, wenn Ihre CRM-Lösung ihn in eine Zwangsjacke steckt
  8. Ihr Call Center erinnert an einem Tatort, weil Ihre Kunden den Aussagen nicht trauen mögen
  9. Gleich einem Husarenstück überrennt Ihr Computer-Telefon jeden Kunden mit Fragen und Antworten
  10. Anrufe, Faxe und E-Mails von Kunden verdampfen spurlos in der Hexenküche Ihrer Messaging-Lösung

(Quelle: „Die Erreichbarkeitsfalle – Lassen Sie Ihre Kunden nicht im Kommunikationsnirwana verschwinden“ Publicis, Erlangen, 2003, ISBN 3-89578-207-6, 244 Seiten, 29,90 Euro.

Leider umschiffen Sie das Kommunikationsnirwana (das ist ungefähr dort, wo Sie nie wieder von Ihrem Kunden hören) nicht mit einseitigen Maßnahmen wie neuer Technik hier, Telefon-Schulungen da oder Standard-eMails dort. Denn für sich genommen, erweisen sich deren Stärken längst als ausgereizt: Die Technik macht Fortschritte, ist aber allein kein Allheilmittel. Marketing gilt als unverzichtbar, verpufft aber ohne Ergebnis, wenn die Resonanzen teurer Maßnahmen kein Gehör finden im Unternehmen. Personal zu qualifizieren scheint ein Königsweg. Indes führt auch der in die Sackgasse, wenn das Unverständnis Einzelner Maßstab für den Stellenwert des Kunden bleibt.

Vielmehr ist eine besondere Strategie gefragt, die den diversen Anliegen von potenziellen und wirklichen Auftraggebern ebenso gerecht wird wie Ihren unternehmerischen Interessen und den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter. So erwartet jeder einzelne Geschäftspartner, im persönlichen Gespräch, aber zum Beispiel auch per Telefon, E-Mail, Internet, Fax oder Brief ebenso schnell wie kompetent bedient zu werden.

Gleichzeitig wird Ihr Unternehmen getrieben von Fragen des Wachstums, der Marktanteile und des zu erwirtschaftenden Profits; dabei möchte es in der Kunden-Kommunikation alle wichtigen Dinge tun und alle unwichtigen lassen. Schließlich hat jeder Mitarbeiter eigene Vorstellungen hinsichtlich seiner Möglichkeiten, effizient zu arbeiten, private Freiräume zu genießen und die Anerkennung seiner Leistung zu spüren.

Vor dem Hintergrund dieser Vielzahl offenbar sehr unterschiedlicher Ziele, Vorstellungen und Erwartungen zeichnen sich Anforderungen an die Kundenkommunikation ab, die sich mit einer Strategie der »zielorientierten Erreichbarkeit« bedienen lassen. Dabei wird keineswegs Erreichbarkeit »um jeden Preis« angestrebt. Vielmehr geht es um Formen von Erreichbarkeit, die die jeweils individuellen Absichten der Kunden und Geschäftspartner, des Unternehmens sowie der Mitarbeiter so gut wie irgend möglich miteinander in Einklang bringen. Daraus ergeben sich Anforderungen an die genannte Strategie, die sich in vier Dimensionen fassen lässt:

  • Die persönliche Dimension

Um die Eigenverantwortlichkeit Ihrer Mitarbeiter zu stärken, könnten Sie über einen »Kommunikationsrahmen« nachdenken, der in Form von Leitlinien beschreibt, wie Sie und alle anderen Menschen im Unternehmen mit den verfügbaren Kommunikationsmitteln (vor allem aber: mit den Kunden!) umgehen wollen.

  • Die Unternehmens-Dimension

Nicht alles, was technisch oder organisatorisch machbar ist, werden Sie in Ihrem Unternehmen gleich und sofort umsetzen können oder wollen. Aber das, was Ihnen wichtig erscheint, sollten Sie mit Nachdruck vorantreiben. Kümmern Sie sich dabei nicht allein um Fragen der Technik, sondern auch um Fragen des Miteinanders in Ihrer Firma.

  • Die zeitliche Dimension

Legen Sie fest, wann Sie oder Ihre Mitarbeiter auf den Kunden zugehen. Aber klären Sie vor allem, zu welchen regelmäßigen Zeiten Ihr Unternehmen für Kunden, Interessenten und Geschäftspartner wie und wo erreichbar ist – gegebenenfalls separat für verschiedene Abteilungen oder Bereiche Ihres Hauses. Berücksichtigen Sie aber auch die Interessen Ihrer Kunden, die möglicherweise anders »ticken« und eigene Terminwünsche haben.

  • Die Medien-Dimension

Entscheiden Sie, welche Kunden wann und wie auf Ihr Unternehmen zugreifen sollen. Beispielsweise könnten Sie Ihren Firmenkunden ein Internet-Bestellwesen nebst Auftragsverfolgung über Ihre Website anbieten, während Privatkunden vielleicht eine Telefon-Hotline offen steht.

Für eine fundierte Strategie, mit der Sie die »zielorientierten Erreichbarkeit« Ihres Unternehmens ansteuern können, sind umfassende Analysen und eine kompetente Planung unabdingbar: Fragen Sie Ihren Berater oder Anbieter nach Vorschlägen, die neben dem technischen Konzept die Gestaltung der Geschäftsprozesse im Unternehmen, die Schulung und Mitverantwortung der Mitarbeiter sowie vor allem die Sichtweisen Ihrer Geschäftspartner einbeziehen.

Im Ergebnis sollte Ihr Unternehmen dem Kunden stets präsent sein, während seine Kaufentscheidung reift. Schöpfen Sie persönliche Kontakte aus, nutzen Sie Call Center, E-Mail, Internet und was immer Ihrem Geschäft angemessen ist. Kombinieren Sie diese Kanäle so, dass sie hohen Nutzen im Sinne effizienter Kundenbindung und Kundengewinnung versprechen. Und bleiben Sie vor allem erreichbar! Herzlichen Dank an Jan de Vries, Systemischer Coach und Supervisor für diesen Artikel.

Heute: Ungewöhnliche Verkaufstipps

Die Hirnforschung belegt, dass alles, was keine Emotionen auslöst, für unser Gehirn wertlos ist (Neuromarketingexperte Hans-Georg Häusel). Die Vertriebsleiter und ihre Verkäufer müssen daher die Kunden an den emotionalen Hörnern packen und die gesamte Wertschöpfungskette des Verkaufsprozesses emotionalisieren.

Tipp 1: Vergraulen Sie Ihre Kunden – um sie für immer und ewig zu gewinnen

Überlegen Sie im Team einmal grundsätzlich, wie Sie Ihre Kunden nachhaltig und möglichst rasch in die Arme der Konkurrenz treiben können. Zum Beispiel: Immer schön sachlich bleiben, immer nur die Produktinformationen aufzählen und in trockener Punktaufzählung daher beten. Der Kunde ist eine Rationalitätsmaschine und benötigt vernünftige Argumente, um eine Kaufentscheidung fällen zu können. Und jetzt vollziehen Sie die 180°-Wende – denn natürlich ist es genau umgekehrt: Kunden treffen Entscheidungen zunächst einmal emotional und intuitiv, die Ratio liefert nachträglich die entsprechende Begründung für die emotionale Entscheidung. Und darum sollten Sie die Verkaufsprozesse für den Kunden zu emotionalen Einkaufserlebnissen entwickeln.

Tipp 2: Scheren Sie alle Kunden über einen Kamm – indem Sie individuell auf sie eingehen

Jeder Kunde ist gleich, jeder Kunde will ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis. Das mag noch stimmen. Ansonsten aber ist die Kundenwelt bunt wie ein Kaleidoskop. Der eine Kunde will wissen, ob der Nutzen eines Produkts wissenschaftlich belegt werden kann. Den Zweiten interessiert es brennend, ob ihm der Kauf einen immateriellen Vorteil verschafft. Der dritte Kunde möchte Infos darüber, ob er mit dem Produkt seinen Verantwortungsbereich erweitern kann. Wohl gemerkt: Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung muss den Nutzen, den Sie versprechen, natürlich auch bieten. Allerdings: Den Controller-Kunden interessiert es herzlich wenig, ob sich so seine Freiheitsspielräume zum Positiven verändern. Und den innovativen Pionier ist es im Autohaus fast schon egal, ob der Neuwagen ausreichend Platz bietet, um mit Kind und Kegel an die ligurische Küste zu fahren. Argumentieren Sie darum strikt zielgruppenorientiert. Dazu müssen Sie aber wissen, mit welchen Kundentypen Sie zu tun haben.

Tipp 3: Gehen Sie unter die Ermittler – und erkennen Sie das emotionale Profil Ihrer Kunden

Kundentypologien führen zu unzulässigen Verallgemeinerungen. Beurteilungen, die mithilfe einer Typologie vorgenommen worden sind, verfestigen sich schnell zu Etiketten; es entstehen „Schubladen“, in die man Menschen einsortiert – und in denen sich diese nicht immer wohlfühlen. Mit Recht argumentieren die Gegner der Typologien, es sei unmöglich, mit einer einfachen Typologie die Vielfalt aller möglichen Verhaltensweisen zu beschreiben. Sie sollten sich darum nie auf dieses Raster allein verlassen: Eine Beurteilung mithilfe einer Typologie ist jedoch eine sinnvolle Ergänzung zu persönlichen Gesprächen und individuellen Eindrücken und ein unterstützendes Hilfsinstrument bei der Einschätzung eines Kunden. Solange Sie und Ihre Mitarbeiter sich der Tatsache bewusst bleiben, dass Typologien nicht die Landschaft „Mensch“ selbst abbilden, sondern eher eine Landkarte, sind sie sehr nützlich. Darum: Versuchen Sie das emotionale Profil Ihrer Kunden zu erkennen und Ihre Argumentation darauf abzustimmen.

Tipp 4: Schieben Sie die Kunden in die Röhre

Moderne Technik gestattet den Blick ins Gehirn mithilfe eines Hirnscanners und zeigt, welche Informationen, Argumente und Nutzenbeschreibungen beim Kunden eine starke Emotion auslösen. Die Computertomographie beweist nun wissenschaftlich, was Spitzenverkäufer bisher aufgrund ihrer Erfahrung und Intuition ohnehin wussten – dass etwa die Zahlen-Daten-Fakten-Kunden durch eine Rentabilitätsrechnung begeistert und die dominanten Performertypen emotionalisiert werden, indem der Verkäufer ihnen zeigt, dass der Produktkauf ihre Überlegenheitsgefühle anspricht. Umgekehrt gilt: Vermeiden Sie es, beim Kunden negative Gefühle auszulösen. Auch hier gibt es Unterschiede: Der Verkäufer darf den erlebnisorientierten Kunden, dessen bestimmendes Emotionssystem das „Stimulanzsystem“ ist und der darum gerne Neues entdecken und neue Fähigkeiten erlernen möchte, nicht durch das bloße Herunterleiern der Vorteilsargumente langweilen. Beim Bewahrerkunden hingegen, der es liebt, dass „alles beim Alten“ bleibt, muss er tunlichst Gefühle wie Angst und Stress vermeiden.

Tipp 5: Vergessen Sie Ihren Gesprächsleitfaden

Warum sollten Ihre Verkäufer den bewährten Gesprächsleifaden über Bord werfen und sich auf unbekanntes Terrain einlassen? Ganz einfach: Weil „der Köder dem Fisch schmecken muss, nicht dem Angler“. Verschiedene Kundentypen brauchen verschiedene Gesprächsleitfäden. Dabei kann die Struktur des klassischen Leitfadens erhalten bleiben – doch in einigen Phasen wird die Argumentation erweitert. Ihre Verkäufer schnüren verschiedene Argumente-Bündel, die sie individuell einsetzen.

Tipp 6: Arbeiten Sie mit nur drei Fragen

Die Fragekompetenz gehört zu den Kernkompetenzen Ihrer Verkäufer. Das wissen die meisten Außendienstler – und Fragen Ihren Kunden Löcher in den Bauch. Manchmal ist weniger mehr. Besser ist es, mit einem System zu arbeiten, das zugleich die Einschätzung des beherrschenden Emotionssystems erlaubt und aus den folgenden drei Fragen besteht:

  • Zielfrage: „Was ist Ihnen wichtig?“ – so lernen Sie die Ziele und Wünsche des Kunden kennen.
  • Prioritätenfrage: „Was davon ist Ihnen am wichtigsten?“ Der Kunde gewichtet seine Ziele, Wünsche und Anforderungen. Sie können punktgenau argumentieren.
  • Motivfrage: „Weshalb ist das so wichtig?“ So erfahren Sie die Beweggründe des Kunden, die ihn zur Kaufentscheidung führen. Und Sie können das vorherrschende Emotionssystem erkennen und die Kundenbeziehung auf sichere emotionale Füße stellen.

Tipp 7: Setzen Sie sich mit Ihren Verkäufern an den Frühstückstisch

Wird ein kuscheliger und äußerst erfolgreicher Kleinwagen-Verkäufer beim Verkauf von Luxus-Limousinen ebenso großen Erfolg haben? Wahrscheinlich nicht. Anders ausgedrückt: Ein Verkäufer mit stark ausgeprägtem Balancesystem wird kaum Dominanz-Produkte verkaufen können – wer balanceorientiert ist, hat zum Beispiel Schwierigkeiten, hohe Preise durchzusetzen. Wenn sich die Persönlichkeitsprofile des Kunden und des Verkäufers sehr voneinander unterscheiden, dann finden Denken, Wahrnehmung und Kommunikation auf völlig verschiedenen Ebenen statt. Darum ist es Ihre Aufgabe, Ihre „Pappenheimer“ genau zu kennen, das Persönlichkeitsprofil Ihrer Verkäufer festzustellen und zusammenzuführen, was zusammengehört, sprich: Achten Sie darauf, dass die Emotionssysteme des Kunden und des Verkäufers zusammenpassen. Herzlichen Dank an Helmut Seßler, INtem Trainergruppe Seßler & Partner für diesen Artikel.

30% mehr Umsatz – und es ist so einfach!

Es ist erstaunlich, wie leicht Verkäufer mithilfe des Zusatzverkaufs innerhalb kürzester Zeit ihren Umsatz um 30 bis auf sogar 50 Prozent (je nach Produkt/ Branche) steigern können. Zum Zusatzverkauf gehört zum einen das Cross Selling, bei dem Zusatzprodukte angeboten werden und zum anderen Up-Selling, mit dem eine Veredelung des gekauften Produktes erreicht werden soll. Doch es gibt einiges zu beachten und nur wer wirklich weiß, welche Schritte für einen eleganten und souveränen Zusatzverkauf nötig sind, kann punkten.

Manchmal merkt man bereits während des Verkaufsgesprächs, dass neben dem Produkt, um das es aktuell geht, noch weitere Zusatzprodukte oder -dienstleistungen für den Kunden interessant sein könnten. So ist es zum Beispiel im Friseurbereich durchaus üblich, nach dem Färben eine Kur (statt der günstigeren Spülung) angeboten zu bekommen oder nach dem fertigen Styling eine Empfehlung für ein Shampoo oder ein Pflegeprodukt zu erhalten. Beim Autokauf sind (teurere) Zusatzausstattungen inzwischen Normalfall und beim Zahnarzt darf es vielleicht eine gründliche (und privat bezahlte) Zahnreinigung sein. Kunden sind meistens bereit, mehr Geld auszugeben, wenn sie in Kauflaune sind – unter der Voraussetzung, dass der Verkäufer überzeugende Argumente bringt und keine Angst hat, das Thema Zusatzprodukte oder -dienstleistungen überhaupt anzusprechen.

Die Angst des Verkäufers vor …

Viele Verkäufer reagieren in der Situation, wenn es um einen möglichen Zusatzverkauf geht, nicht adäquat. Sie sind ängstlich, aber nicht nur, weil sie dem Kunden eventuell noch etwas anbieten sollen, sondern weil sie unsicher sind, ob sie das Verkaufsgespräch überhaupt zum Abschluss bringen können. Sie wollen sich erst einmal auf den Abschluss konzentrieren, frei nach dem Motto „Lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach“.

Natürlich ist diese Angst nachvollziehbar, aber sie ist unbegründet. Hat der Verkäufer jede Phase des Verkaufsprozesses durchgeführt, ist es eine selbstverständliche Konsequenz, dass der Abschluss eingeleitet wird. Hat der Verkäufer bislang seinen Fokus auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet und stets im Hinterkopf behalten, dass es um den Kunden und dessen größtmöglichen Vorteil geht, dann gibt es keinen Grund, vor dem Abschluss den umsatzsteigernden Zusatzverkauf nicht einzuleiten.

Der Weg zum Kunden durch …

Oft steht dem Verkäufer die eigene Vorstellung im Weg. Er denkt, dass dieser oder jener Kunde es sich vielleicht nicht leisten kann (oder will). Dass er oder sie für das Produkt doch sowieso schon (zu) viel ausgibt. Vielleicht sollten es Verkäufer viel öfter ihren Kunden überlassen, diese Entscheidung zu treffen. Schließlich bieten sie mögliche Zusatzprodukte ja nur an und dieses Angebot sollte, anhand einer zuvor stattfindenden Bedarfsanalyse, bereits eine bedarfsgerechte Auswahl umfassen. Eines ist klar: Werden dem Kunden zu diesem Zeitpunkt keine Zusatzprodukte angeboten, die, basierend auf der Bedarfsanalyse, interessant für ihn sein könnten, wird er diese zu einem späteren Zeitpunkt bei einem anderen Anbieter erwerben.

Die verschiedenen Arten des Zusatzverkaufs

1. Cross Selling/Querverkauf

Der Einzelhandel hat das Potenzial, das im Zusatzverkauf steckt, bereits erkannt und bietet Kunden, wenn sie etwas kaufen, mögli­che Zusatzprodukte an. Im Supermarkt stehen bei der Packung Spaghetti verschiedene Soßen gleich griffbereit daneben. Zum Smoking gibt es in der gleichen Abteilung das passende Hemd, eine schöne Fliege oder weitere passende Accessoires. Dabei handelt es sich um einen senkrechten Querverkauf. Beim waagerechten Cross Selling geht es um den Verkauf von ergänzenden, jedoch nicht verwandten Produkten. Zusätzlich zu Software-Produkten könnte ein Unternehmen zum Beispiel Schulungen anbieten. Im Autohaus könnte es zusätzlich noch eine Autoversicherung oder ein Rund-um-die-Uhr-Pannenservice sein. Beim waagerechten Cross Selling bietet es sich an, Kooperationen mit Partnern aus anderen Branchen einzugehen und dadurch den Kunden vollkommen zu begeistern. Ein Finanzdienstleister, auf Versicherungen spezialisiert, hat in seinem Netzwerk sicher einen Spezialisten für den Bereich Investments und einen anderen für An- und Verkäufe von Immobilien. Natürlich macht ein solcher Aufbau von Kooperationen erst einmal Arbeit, doch es lohnt sich, denn allein durch diese Strategien lässt sich der Umsatz enorm erhöhen.

2. Up-Selling/Veredelungsverkauf

Eine weitere Form des Zusatzverkaufs ist das Up-Selling, eine Veredelung des Produkts, eine Produkterweiterung. Die Menge eines Produkts kann erhöht werden, die Qualität kann verbessert werden und es kann zusätzliche Erweiterungen des Produktes durch Extras aller Art geben.

Beim Up-Selling wird dem Kunden also nicht die günstigste Variante angeboten, sondern der Verkäufer offeriert vielmehr ein hochwertigeres Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung, die in einer höheren Preisklasse angesiedelt ist. Verdeutlichen wir das Prozedere des Up-Sellings anhand eines Autokaufs: Der Kunde hat sich für einen spezifischen Autotyp entschieden, der Verkäufer bietet ihm dieses Modell jetzt allerdings nicht in der Basisvariante an, sondern offeriert ihm eine Premium-Variante dieses Wagens, der bereits mit zahlreichen besonderen Extras ausgestattet ist. Wichtig ist hier, dass der Verkäufer nicht für den Kunden entscheidet.

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Up-Selling ist eine sehr gute Analysephase, damit der Verkäufer präzise Kenntnisse davon hat, welchen Bedarf und welches Potenzial der Kunde tatsächlich hat. Ist dies während der Analysephase nicht genau deutlich geworden, helfen vor der Einleitung eines Zusatzverkaufs folgende Fragen:

  • In welcher Umgebung wird das Produkt eingesetzt?
  • Welchen Belastungen muss das Produkt in der Praxis gewach­sen sein?
  • Wie könnten die Abläufe durch die neue Dienstleistung noch optimiert werden?

Zusatzverkauf einfach realisieren

Um einen Zusatzkauf rhetorisch auf hohem Niveau präsentieren zu können, bieten sich beispielsweise die Zusatznutzenkette (Produktstärke – Kundenutzen – Beweisführung – Kontrollfrage) oder die Zusatzargumentationskette (Standpunkt – logisches Argument – Kun­dennutzen – Kontrollfrage) an.

Es ist wirklich erstaunlich, wie einfach der Zusatzverkauf ist, wenn man weiß, worauf man achten muss. Schließlich gibt es gute Gründe, warum Verkäufer den Zusatzverkauf einleiten und diese Technik in den Ablauf ihres Verkaufsgesprächs als ganz normalen Schritt eingliedern sollten: Neben einer deutlichen Umsatzsteigerung, je nach Branche, von 20 bis 50 Prozent, hat es auch positive Auswirkungen auf die vorhandene Kundenbeziehung. Durch das Angebot einer Rundum-Versorgung entsteht eine noch bessere Kundenbindung. Einen weiteren Punkt dürfen wir ebenfalls nicht außer Acht lassen: Der Kunde vertraut dem Verkäufer bereits, es ist also absolut natürlich, ihm über den ersten Abschluss hinaus noch ein Zusatzprodukt anzubieten. Würde dies nicht geschehen, merkt der Kunde vielleicht erst einige Zeit nach dem Abschluss, dass ihm etwas fehlt. Ob er dann noch zu Ihnen kommt, obwohl Sie verpasst haben, ihn auf dieses Zusatzprodukt aufmerksam zu machen? Wenn jemand seine Bedürfnisse kennen sollte, dann sind das doch Sie, oder nicht? Herzlichen Dank an Marc M. Galal für diesen Artikel.

Mit wem flirten Ihre Kunden denn noch?

Diesen Kunden haben wir sicher – dies denken Verkäufer oft bei Kunden, zu denen eine jahrelange Geschäftsbeziehung besteht. Die Folge: Der Verkäufer zeigt im Kontakt mit dem Stammkunden weniger Elan als im Kontakt mit Neukunden. Das spürt auch der Kunde. Also flirtet er zunehmend mit Mitbewerbern. Das sollte der Verkäufer verhindern, indem er dem Kunden mehr Wertschätzung zeigt und auf seine Wünsche eingeht.

Der Kunde und der Verkäufer kennen sich seit Jahren. Die Beziehung ist gut, die Atmosphäre angenehm. Doch plötzlich kauft der Kunde bei der Konkurrenz. Und der enttäuschte Verkäufer fragt sich fassungslos: „Wie konnte das geschehen? Es war doch alles wie immer.“ Richtig, und genau hier lag das Problem.

Für Liebesbeziehungen gilt: Wenn alles wie immer läuft, haben „Nebenbuhler“ leichtes Spiel. Ähnlich verhält es sich bei Kunden. Denn ganz gleich, wie gut die Beziehung zwischen einem Käufer und einem Verkäufer ist, insgeheim stellt jeder Kunde für sich immer wieder die Kosten-Nutzen-Rechnung an: Was bringt mir das Ganze, und was muss ich dafür bezahlen? Stellt er dann fest: In unserer Beziehung sind zwar alle Abläufe eingespielt, aber neue Impulse gehen von ihr nicht aus, dann macht sich in ihm eine latente Unzufriedenheit breit. Dann ist der Gedanke an ein „Fremdgehen“ nicht mehr weit – insbesondere dann, wenn „Nebenbuhler“ mit neuen Ideen und mehr Schwung vor der Tür stehen.

Nicht in der Routine erstarren

„Same procedure as every year.“ Dieser Satz im Film „Diner for one“ erheitert in der Silvesternacht regelmäßig die Fernsehzuschauer. Schleicht er sich jedoch in die Gedanken eines Kunden ein, ist die Beziehung zu ihm schnell vergiftet. Und oft merken Verkäufer die Vergiftung erst, wenn der Kunde bereits eine tödliche Dosis geschluckt hat. Doch wie können Verkäufer eingefahrenen Kundenbeziehungen neues Leben einhauchen? Durch aufwändige Kundenbindungsprogramme? Hier ist Vorsicht angesagt! Vielleicht kennen Sie die Geschichte von der jungen Frau, die von drei Männern umgarnt wird: Der erste Verehrer lädt sie zu einer Opernpremiere ein, der zweite in ein Sterne-Restaurant zu Champagner und Kaviar. Und der dritte? Er verbringt mit der Angebeteten den Abend im Kino – bei Popcorn und Cola. Und für welchen Verehrer entscheidet sich die junge Frau? Richtig, den dritten. „Denn nur er fragte mich nach meinen Wünschen.“

Wunschdetektiv werden

Fragen Sie also Ihre Kunden nach ihren Wünschen. Denn sie sollen sich wohlfühlen. Sie sollen zufrieden und begeistert sein. Wenn Sie wissen, was Ihre Kunden begeistert, können Sie Schritt für Schritt darauf hinarbeiten, dass sich eine immer engere, auch emotionale Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Kunden entwickelt.

Schritt 1: Tun, was der Kunde erwartet

Vielleicht sagen Sie: Woher soll ich wissen, was mein Kunde erwartet? Dann stellen Sie sich einfach folgende Fragen:

  • Was haben wir dem Kunden versprochen – zum Beispiel in unserer Werbung? Bei unseren Treffen? Unter anderem hinsichtlich Produkt, Service, Konditionen?
  • Wie hat er unsere (Werbe-)Aussagen verstanden?
  • Was erachtet er als selbstverständlich? Zum Beispiel, weil dies auch die Mitbewerber tun?
  • Welche Erwartungen erfüllen wir nicht? Wo haben wir Schwachstellen? Zum Beispiel bei der telefonischen Erreichbarkeit? Beim Einhalten von Zusagen?

Vielleicht denken Sie: „Welch’ Banalitäten“. Doch Vorsicht! Prüfen Sie, ob alles, was Sie als „gut“ erachten, von Ihrem Kunden auch so erlebt wird. Denn aus Ihrem Privatleben wissen Sie: Ist eine Beziehung erst einmal angeknackst, genügt es nicht, dem Partner eine Rose zu überreichen, um diese wieder zu kitten. Hierfür ist mehr Zeit und Engagement nötig. Dasselbe gilt für Kundenbeziehungen. Das Erfüllen der Erwartungen ist „Pflicht“. Das wissen auch Ihre Mitbewerber. Warum soll der Kunde also Ihnen treu bleiben, wenn Sie nur Ihre Pflicht erfüllen? Was macht ihn dann immun gegen die „Verlockungen“ der Konkurrenz? Spulen Sie also nicht nur das Pflichtprogramm ab. Gönnen Sie Ihrem Kunden die „Kür“.

Schritt 2: Tun, was der Kunde sich wünscht, aber nicht erwartet

Erfüllen Sie die unausgesprochenen, geheimen Wünsche Ihrer Kunden. Diese Forderung ist leicht gestellt. Doch wie kann man diese Wünsche erkunden? Fragen Sie sich zunächst selbst, was Sie als Kunde „spitze“ fänden. Dann kommen Ihnen gewiss neue Ideen, wie Sie Ihre Kunden eventuell beglücken könnten? Doch Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Fragen Sie sich deshalb nach der Ideensammlung:

  • Worüber freut sich der Kunde x oder y, gerade weil er es nicht erwartet?
  • Welche (Zusatz-)Leistungen bieten ihm einen (geldwerten) Vorteil und „kosten“ uns (fast) nichts?
  • Für welche Leistungen ist der Kunde eventuell sogar bereit, Geld zu bezahlen, weil sie ihm das Leben erleichtern?

Sie haben alle Erwartungen Ihres Kunden erfüllt. Und zudem haben Sie ihm zum Beispiel aufgrund Ihrer Serviceleistungen einen unerwarteten Zusatznutzen geboten. Dann denken Sie vielleicht: Wunderbar, jetzt ist alles in Butter. Das ist gefährlich! Denn Menschen gewöhnen sich schnell an „schöne Dinge“. Und rasch betrachten Sie deren Besitz als normal. Die Folge: Wenn Sie dem Kunden beim nächsten Mal denselben Service bieten, ist er nicht mehr überrascht. Er erachtet ihn als normal – und erwartet ihn ganz selbstverständlich. Deshalb kann zu viel Service schnell zu einer Falle werden.

Schritt 3: eine persönliche, emotionale Beziehung aufbauen

Was ist der Ausweg, wenn stets mehr (kostenloser) Service letztlich meist in eine, auch betriebswirtschaftliche Sackgasse führt? Um auf diese Frage eine Antwort zu finden, sollten Sie sich zum Beispiel fragen: Was denke ich, wenn in einem Kaufhaus ein Verkäufer, während er mich berät, immer wieder mit einem Kollegen plappert? Vermutlich: Kann der mir nicht einmal fünf Minuten seine volle Aufmerksamkeit schenken? Und was denken Sie, wenn ein Vertreter Sie zwar umgarnt, aber immer wieder zum Beispiel vergisst, dass Sie verheiratet sind und drei Kinder haben? Vermutlich: Allzu groß scheint sein Interesse an meiner Person nicht zu sein.

Und was denken Sie, wenn Sie sich mit einem Problem an den Kundendienst eines Unternehmens wenden, und dieser Sie zunächst nach Ihrer Kundennummer fragt und Sie anschließend mit irgendwelchen allgemeinen Informationen, die Ihnen kaum weiterhelfen, abspeist? Vermutlich: Bei denen bin ich nur eine Nummer unter vielen; ich sollte den Anbieter wechseln. So reagieren die meisten Menschen. Denn wenn wir das Gefühl haben, eine Person oder Organisation, interessiert sich nicht auch für uns als Mensch, kratzt dies an unserem Selbstwertgefühl.

Ebenso ist dies bei Ihren Kunden. Auch sie wollen nicht nur als Umsatzbringer gesehen und behandelt werden. Sie wollen als Mensch wahr- und ernstgenommen werden. Deshalb suchen sie die Nähe von Verkäufern, der ihnen die gewünschte Anerkennung und Aufmerksamkeit schenken. Daraus folgt: Sie dürfen als Verkäufer kein „Beziehungstechnokrat“ sein, der die Beziehungen zu seinen Kunden nur verwaltet. Sie müssen die persönlichen Beziehungen pflegen und den Kontakt mit ihnen bewusst gestalten. Fragen Sie sich einmal:

  • Was wünsche ich, wenn ich ein Geschäft betrete? Wann bin ich von einem Verkäufer total begeistert?
  • Wann habe ich das Gefühl, dass ein Verkäufer mich nicht nur als Umsatzbringer betrachtet, sondern mich auch als Mensch wahrnimmt?
  • Wann bin ich bereit, meine Wünsche und Bedürfnisse, Sorgen und Nöte einer anderen Person anzuvertrauen und ihren Empfehlungen zu folgen?

Die Antworten auf diese Fragen müssen Sie nur auf Ihre Kundenbeziehungen übertragen! Doch erneut Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Deshalb können die Faktoren, an denen der Kunde zum Beispiel misst,

  • ob Sie ihm Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit schenken,
  • ob Sie ihn auch als Person wertschätzen,
  • ob Sie ihn mit seinen, auch emotionalen Bedürfnissen ernst nehmen,

durchaus andere als Ihre sein.

Der aktivste und attraktivste „Verehrer“ sein

Beinahe jedes Unternehmen hat heute Mitbewerber. Also haben Sie als Verkäufer auch „Nebenbuhler“, die Ihre Kunden umgarnen. Schauen Sie nicht zu, wie Ihr Kunde mit ihnen flirtet. Werden Sie vielmehr aktiv und geben Sie Ihrer Beziehung regelmäßig neue Impulse, damit Sie ein attraktiver Partner bleiben. Danke an Ingo Vogel für diesen Artikel.

Stehen Ihre Kunde auch Schlange?

Kunden stehen für ein Produkt oder eine Dienstleistung Schlange, bezahlen fast jeden Preis dafür, lassen die Konkurrenzangebote links liegen und verzeihen fast jeden Fehler. Gibt es das? Ja. Apple macht es vor. Seine Produkte sind so begehrt, dass die Kunden sogar mehrwöchige Wartezeiten in Kauf nehmen, nur um in deren Besitz zu gelangen. Der Erfolg von Apple steht für einen Paradigmenwechsel im Vertrieb: Weg vom Verkaufen, hin zum „Kaufen lassen“.

Die Firma von Steve Jobs erreicht das vor allem durch permanente bahnbrechende Innovationen, außergewöhnliches Design und eine hohe Produktqualität. Aber auch jedes andere Unternehmen – selbst im B2B-Geschäft – kann diesen Effekt erzielen. Beispielsweise durch eine strikte Kundenorientierung. Der Verkäufer sollte dabei nur im Sinn haben, dass der Kunde die für sich beste Lösung bekommt. Er sollte im Umkehrschluss nicht alles daran setzen, sein Produkt zu verkaufen, denn dadurch vertreibt er letztendlich den Kunden. In einem solchen Fall werden dann alle Begriffe wie Verkaufsprozess, Verkäufer, Abschlusswahrscheinlichkeit, „Proof of concept“ oder Abschluss obsolet.

Kunden möchten heute viel stärker selbst entscheiden, ob und wann sie etwas kaufen. Niemand möchte etwas verkauft bekommen, aber jeder kauft gerne. Eine Überredungstaktik, die früher das Geheimnis eines guten Verkäufers war, führt deshalb immer seltener zum gewünschten Erfolg. Vielmehr gilt es, systematisch alle notwendigen Informationen über den Kaufprozess, die Kaufwahrscheinlichkeit und die Kaufwilligkeit zu sammeln, um dann den richtigen Hebel ansetzen zu können. Der Verkäufer wird also zum Kaufberater.

Verkaufschancen Schritt für Schritt analysieren

Eine „Kaufen-Lassen-Methode“, die mit Hilfe von Checklisten oder auch per Softwareunterstützung die verschiedenen Aspekte untersucht, kann dabei Hilfestellung geben. An erster Stelle stehen die „Needs“ des Kunden – also seine Probleme oder Herausforderungen, sein Leidensdruck oder auch seine Gewinnabsicht. Wichtig sind auch die „Uniques“, die eigenen Alleinstellungsmerkmale, die des potenziellen Kunden und die dahinter stehende Frage, wie diese mit den eigenen Stärken optimiert werden können. Denn nur wer als Anbieter dem Kunden glaubhaft darstellt, dass er die richtige Lösung für sein Problem nur bei ihm bekommt, hat eine realistische Chance, sich durchzusetzen, etwa gegenüber Billiganbietern. Hinzu kommt der Zeitrahmen für die Kaufentscheidung: Bestehen Leidens- und Zeitdruck, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Kunde etwas kaufen muss.

Über den Punkt „Budget“ wird oft gerne diskret hinweggesehen. Doch die Budgetsituation beim Kunden beeinflusst wesentlich die Kaufwahrscheinlichkeit. Ebenso das Thema „Authority“, wo es um Fragen geht wie:

  • Welche Personen in welchen Rollen sind an einer Entscheidung beteiligt?
  • Wer sollte wann angesprochen werden?
  • Welche Information ist wann einzuholen?
  • Wie ist der Zugang dazu geregelt?

Wer das weiß, kann angemessen reagieren und konzentriert sich im Kaufprozess nicht auf die falschen Leute. Denn ein realistischer Forecast lässt sich nur erstellen, wenn die wahrscheinlichen Entscheidungsprozesse beim Kunden berücksichtigt werden. Die weitgehende Übereinstimmung der angebotenen Lösung („Solution“) mit dem Bedarf des Kunden ist eine Grundvoraussetzung für die Kaufwilligkeit. Denn niemand lässt sich heute mehr, selbst von einem cleveren Verkäufer, etwas aufschwatzen, was ihm nicht bei der Lösung seiner Probleme hilft. Schließlich sollten auch die Wettbewerber („Enemy“), intern oder extern, sowie das Beziehungsnetzwerk („Relationship“) an den Schlüsselpositionen des Kunden genau analysiert werden. Denn neben den offiziellen Entscheidern auf den verschiedenen Ebenen spielen oft auch noch weitere Personen, die inoffiziellen Entscheider im Hintergrund, eine Rolle.

Ein guter Kaufberater sollte diese Personen kennen. Seien es externe Berater oder Spezialisten mit ausgeprägtem Fachwissen, die vor einer wichtigen Entscheidung zu Rate gezogen werden – eine dieser Personen ist der so genannte „Dobermann“, den es in jeder Fachabteilung gibt und der in allen wichtigen Entscheidungen mit einbezogen wird. Deshalb ist es für einen erfolgreichen Kaufberater wichtig, diese Person frühzeitig zu identifizieren, einzubinden und sich seiner Unterstützung zu versichern, bevor ein Wettbewerber dies tut. Die Zukunft im Verkauf liegt also in Systematik, Struktur und Methode. Nur damit wird Nachhaltigkeit im Verkauf erreicht.

Durch detailliertes Wissen überzeugender verkaufen

Wer sich die Zeit nimmt und im Vorfeld einer Präsentation diese Punkte beantwortet, verbessert seine Chancen beim Verkaufen und kann überzeugender auftreten. Doch nicht nur das: Es lässt sich auch viel besser einschätzen, ob eine Kaufchance wirklich erfolgversprechend ist. Denn erfolgreich im Verkauf zu sein heißt, sich von Anfang an nur auf die Fälle mit einer entsprechend hohen Erfolgswahrscheinlichkeit zu konzentrieren. Eine alte Indianerweisheit bringt dies auf den Punkt: „Effizient zu sein bedeutet auch zu wissen, wann man ein totes Pferd reitet und dann schnell abzusteigen.“ Im Ergebnis lässt sich so mehr aktive Verkaufszeit gewinnen und die Blindleistung, die heute oft die Produktivität hemmt, vermindern.

Im Verkauf hat das Prinzip Hoffnung ausgedient. Es ist keine zielführende Strategie mehr. Zum Bauchgefühl des Verkäufers, das im Kontakt zu Menschen sicher auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen wird, muss sich Wissen gesellen. Anhand der beschriebenen Kriterien, die für eine Kaufentscheidung relevant sind, lassen sich die Chancen systematisch qualifizieren und bewerten:

  • Lohnen sich weitere Anstrengungen oder ist die Sache sowieso aussichtslos?
  • Wo müssen welche Maßnahmen ansetzen?
  • Wann ist der beste Zeitpunkt für eine Präsentation oder ein „Kaufen-Lassen-Gespräch“?

Die Qualität der vorhandenen oder eigens recherchierten Informationen bestimmt dabei die Kaufwahrscheinlichkeit beim potenziellen Kunden. Vor allem für Unternehmen mit komplexen Vertriebsprozessen kann ein solches systematisches Vorgehen sinnvoll sein, wenn auf Kundenseite mehrere Personen an der Entscheidung beteiligt sind, der Zyklus drei bis sechs Monate oder länger dauert und ein Projekt-Charakter gegeben ist. Danke an Klaus Amann für diesen Artikel.

Verdammt, was will der Kunde eigentlich?

Während der Kundendialog bei großen Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist dieser wichtige Faktor bei den meisten Kleinen und Mittleren Unternehmen häufig noch unterentwickelt. Gerade in Zeiten schwindender Marketing- und Werbe-Etats ist das eigentlich unverständlich. Seit Jahren ist bekannt, dass die Neukundengewinnung fünf- bis siebenmal so teuer und aufwendig ist, wie die Stammkundenbindung. In manchen Branchen und Zielgruppen muss heute schon mit dem Faktor 12 gerechnet werden. Aktuelle Untersuchungen von verschiedenen Instituten zeigen, dass nur zirka 20 bis 27 Prozent der befragten Mittelständler eine zielgerichtete Vermarktung ihre Serviceleistungen betreiben. Und bei den Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeiter/innen fehlen in der Regel sogar die Produkte und/oder Dienstleistungen, um die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden.

Nichts dem Zufall überlassen

Kundenbindung, Kundentreue, Kundenloyalität, bis hin zur Kundenfaszination, sind – mehr denn je -enorm wichtige Erfolgsfaktoren. Heute stehen wir vor neuen Aufgaben in Märkten, deren Zielgruppen nicht mehr homogen sind, deren Kunden unter einer gewaltigen Informationsflut leiden und deshalb immer schwieriger zu erreichen sind. Gerade aus diesen Gründen ist der Aufbau eines regen Kundendialoges so wichtig. Nur wer seine Kunden und Interessenten ganz genau kennt, kann zielgerichtet Produkte und Dienstleistungen entwickeln, welche ganz eng an den Kundenwünschen ausgerichtet sind und somit eine echten Sogwirkung erzielen. Auf diese Weise wird Empfehlungsmarketing zu einer planbaren Größe und bleibt nicht mehr dem Zufall überlassen.

Segmentierung des eigenen Marktes

Um den eigenen Erfolg zu beschleunigen und auch in Zukunft auf den sich ständig verändernden und immer differenzierter werdenden Märkten bestehen zu können, ist es überlebensnotwendig geworden, sich aus der Flut der Informationen abzuheben. Dazu ist die möglichst genaue Kenntnis der persönlichen Wünsche von anvisierten Zielgruppen und der Segmentierung des eigenen Marktes eine notwendige Voraussetzung. Produkte und Dienstleistungen, zur Erzielung von Folgeaufträgen, aber auch die Gestaltung von Werbemitteln mit Nutzenargumentation, setzen die möglichst genaue Zusammenstellung und Darbietung des Angebots, ausgerichtet auf Bedarf und Wünsche einzelner Zielkunden-Gruppen.

Natürlich implizieren Kunden-Pflege und -Dialog-Programme relativ hohe Ansprüche an die Pflege und Nutzung der Kundendaten. Leider hat sich, auch durch die Werbeversprechen einzelner Softwareanbieter, an dieser Stelle ein großer Irrtum eingeschlichen. Viele Unternehmer/innen glauben durch die Einführung einer mehr oder weniger teureren CRM-Software alleine diese Aufgabe lösen zu können. Nach einer Untersuchung von Roland Berger Strategy Consultants, sind nur 27 Prozent der befragten Unternehmen mit der Umsetzung ihrer CRM-Projekte zufrieden. Die meisten Kundendialog-Projekte scheitern daran, dass man schlichtweg vergessen hat, VOR Einführung einer Software, ein eigenes Kundenbindungssystem zu entwickeln und zu installieren. Zudem wurde meistens vergessen, die Mitarbeiter/innen in diesen Entwicklungsprozess einzubeziehen.

In der Praxis haben sich folgende 7 Schritte bewährt:

Einführung eines Erfolg versprechenden Kundenbindungssystems

1. Kundenbearbeitungsprozesse analysieren und eventuell reorganisieren.

2. Bedarfsanalyse des Produkt- und Dienstleistungsbedarfs zur Kundenbindung.

3. Kapazitäten-Planung der Kundenbindungs-Funktionalitäten.

4. Software Auswahl.

5. Pilotphase

6. Realisierungs-Phase.

7. Controlling und regelmäßige Anpassung an Kundenwünsche.

Ohne eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens und gegebenenfalls eine Neuorientierung oder Optimierung der organisatorischen und technischen Prozesse, ist die Einführung einer CRM-Software herausgeworfenes Geld. Die Einführung eines erfolgreichen Kundenbindungsmanagements (CRM) erfordert in jedem Fall ein strategisch ausgerichtetes Projektmanagement. Danke an Anton Dostal für diesen Artikel.

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