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Nutzen Sie den kleinen Unterschied…

Dass sich Männer und Frauen beim Einkaufen unterschiedlich verhalten, ist bekannt. Doch viele Geschäftsinhaber oder -betreiber lassen die Vorteile geschlechtsspezifischer Kundenansprachen ungenutzt, während andere mit plumpen Geschlechter-Klischees arbeiten und damit die Kunden verärgern.

Bremsen Sie die Männer aus

Männer wirken auf Frauen als Verkaufsbremsen: Begleitet ein Mann seine Frau beim Einkauf, verbringt diese in der Regel weniger Zeit im Ladenlokal, als wenn sie es alleine, mit Kindern oder einer Freundin aufsucht. Entsprechend sinkt der Umsatz je Einkauf. Verkürzen Sie deshalb den Männern die Wartezeit, zum Beispiel durch einen Sitzbereich mit Magazinen oder einem Terminal mit Internetzugang. Weil sich Männer oft für die Machart von Produkten interessieren, können Sie hier auch Produktvideos präsentieren.

Respektieren Sie das männliche Autonomiestreben

Männer orientieren sich in der Regel lieber alleine, als um Rat zu fragen. So streben viele zum Beispiel beim Kauf von Unterhaltungselektronik nicht unbedingt zum nächsten freien Verkäufer, sondern studieren in Ruhe verschiedene Produktbeschreibungen. Sorgen Sie deshalb für aussagekräftige schriftliche Produktinformationen und hängen Sie, wo es passt, Testergebnisse und technische Details aus. Ihre Verkäufer sollen sich in dieser Situation nicht aufdrängen, sondern in Ruhe abwarten, bis sich der Kunde ein Angebot ausgesucht hat, mit dem er sich intensiver beschäftigt. Erst dann soll ein Beratungsangebot formuliert werden, möglichst konkret bezogen auf das Objekt des Interesses: „Sie interessieren sich für…“.

Männer kaufen teurer

Männer kaufen zielstrebiger als Frauen ein: Sie halten sich eher an einen Einkaufsplan und lassen sich nicht so häufig zu Spontankäufen hinreißen. Denn für Männer ist das Einkaufen weniger Erlebnis als vielmehr Notwendigkeit. Dabei wird sogar der Preis manchmal sekundär: Männer vergleichen weniger Preise als Frauen. Fragt ein männlicher Kunde nach einer Ware, sollen die Verkäufer durchaus zunächst teurer anbieten. Hohe Preise werden häufig auch dann von Männern besser akzeptiert, wenn die Gelegenheit besteht, das Angebot zu testen.

Frauen wollen sich wohl fühlen

Für Frauen hat das Einkaufen in der Regel einen anderen Stellenwert als für Männer: Es soll auch Spaß machen. Zwar sind auch Frauen häufig unter Zeitdruck. Aber wenn sich Frauen in einem Geschäft nicht wohl fühlen, dann kann der Einkauf auch entfallen oder das Ladenlokal in Zukunft gemieden werden. Das Ambiente spielt dabei eine große Rolle: Wie hell ist der Verkaufsraum? Wie riecht es dort? Wie eng oder geräumig sind die Gänge? Macht alles einen sauberen Eindruck? Prüfen Sie, ob Ihr Shop genügend Platz bietet.

Gerade Frauen schätzen es nicht, wenn sie sich an anderen vorbeiquetschen müssen, von anderen Käufern berührt oder angerempelt werden. Überlegen Sie außerdem, ob Sie Ihre Regalanordnung auflockern können: Bilden Sie mit Hilfe von Vitrinen, Regalen oder Sitzecken kleine Oasen, die eine Rückzugsmöglichkeit bieten. Hier können Ihre Kundinnen zum Beispiel Produkte in Ruhe anschauen und die Texte auf Verpackungen lesen.

Frauen kaufen deutlich spontaner

Viel mehr als Männer kaufen Frauen spontan und mehr, als sie ursprünglich planten. Nutzen Sie dies aus, in dem Sie regelmäßig Sonderangebote bieten und bestimmte Angebotsgruppen besonders hervorheben. Platzieren Sie vor der Kasse nochmals Artikel für Impulskäufe, die vor allem Frauen ansprechen: zum Beispiel kleine Geschenke, Dekorationsartikel, Blumen oder Grußkarten.

Frauen kaufen auch für andere

Frauen kaufen generell mehr für andere als Männer. Sorgen Sie deshalb dafür, dass der Zugang zu Angebotsbereichen für männliche Kunden nicht psychologisch erschwert wird. Außerdem sollen weibliche Kunden in Männerabteilungen auf Verkäuferinnen stoßen, die sie „von Frau zu Frau“ beraten. Erweitern Sie reine Frauensortimente durch eine kleine „Herrenecke“, in der sie attraktive Mitbringsel für Ihren Partner findet.

Fünf Tipps für den kleinen Unterschied in Ihrem Geschäft

  • Frauen legen mehr Wert auf eine ausführliche Beratung als Männer und lassen sich am liebsten von Frauen beraten. Männer lassen sich von beiden Geschlechtern gerne beraten, ziehen in technischen Fragen allerdings männliches Verkaufspersonal vor.
  • Gestalten Sie das Sortiment für männliche Kunden logisch, übersichtlich und selbsterklärend. Das erspart es autonomiebewussten Männern, fragen zu müssen.
  • Konzentrieren Sie sich bei der Erklärung des Angebots auf die Frau – sie müssen Sie inhaltlich überzeugen. Im Abschlussgespräch richten Sie sich mehr an den Mann – das respektiert ihn als Entscheider.
  • Findet ein männlicher Kunde in Ihrem Shop nicht gleich, was er sucht, droht die Gefahr, dass er es schnell wieder verlässt. Bieten Sie deshalb speziell für Schnellkäufer Orientierungshinweise an, die einen Abbruch des Kaufs verhindern.
  • Richten Sie eine Spielecke ein – mit ein paar Kinderstühlen, Schaukelkissen, Bilderbüchern, Kinderzeitschriften und einfachem Spielzeug. So können die Kinder sich beschäftigen, während die Mutter in Ruhe auswählt.

Es lohnt ich also immer wieder, sich den Kopf des Kunden zu zerbrechen und insbesondere auch auf die geschlechtsspezifischen Merkmale und Unterschiede Rücksicht zu nehmen. Ein herzliches Dankeschön an Martin Buttenmüller für diesen Artikel.

 

Mit wem flirten Ihre Kunden denn noch?

Diesen Kunden haben wir sicher – dies denken Verkäufer oft bei Kunden, zu denen eine jahrelange Geschäftsbeziehung besteht. Die Folge: Der Verkäufer zeigt im Kontakt mit dem Stammkunden weniger Elan als im Kontakt mit Neukunden. Das spürt auch der Kunde. Also flirtet er zunehmend mit Mitbewerbern. Das sollte der Verkäufer verhindern, indem er dem Kunden mehr Wertschätzung zeigt und auf seine Wünsche eingeht.

Der Kunde und der Verkäufer kennen sich seit Jahren. Die Beziehung ist gut, die Atmosphäre angenehm. Doch plötzlich kauft der Kunde bei der Konkurrenz. Und der enttäuschte Verkäufer fragt sich fassungslos: „Wie konnte das geschehen? Es war doch alles wie immer.“ Richtig, und genau hier lag das Problem.

Für Liebesbeziehungen gilt: Wenn alles wie immer läuft, haben „Nebenbuhler“ leichtes Spiel. Ähnlich verhält es sich bei Kunden. Denn ganz gleich, wie gut die Beziehung zwischen einem Käufer und einem Verkäufer ist, insgeheim stellt jeder Kunde für sich immer wieder die Kosten-Nutzen-Rechnung an: Was bringt mir das Ganze, und was muss ich dafür bezahlen? Stellt er dann fest: In unserer Beziehung sind zwar alle Abläufe eingespielt, aber neue Impulse gehen von ihr nicht aus, dann macht sich in ihm eine latente Unzufriedenheit breit. Dann ist der Gedanke an ein „Fremdgehen“ nicht mehr weit – insbesondere dann, wenn „Nebenbuhler“ mit neuen Ideen und mehr Schwung vor der Tür stehen.

Nicht in der Routine erstarren

„Same procedure as every year.“ Dieser Satz im Film „Diner for one“ erheitert in der Silvesternacht regelmäßig die Fernsehzuschauer. Schleicht er sich jedoch in die Gedanken eines Kunden ein, ist die Beziehung zu ihm schnell vergiftet. Und oft merken Verkäufer die Vergiftung erst, wenn der Kunde bereits eine tödliche Dosis geschluckt hat. Doch wie können Verkäufer eingefahrenen Kundenbeziehungen neues Leben einhauchen? Durch aufwändige Kundenbindungsprogramme? Hier ist Vorsicht angesagt! Vielleicht kennen Sie die Geschichte von der jungen Frau, die von drei Männern umgarnt wird: Der erste Verehrer lädt sie zu einer Opernpremiere ein, der zweite in ein Sterne-Restaurant zu Champagner und Kaviar. Und der dritte? Er verbringt mit der Angebeteten den Abend im Kino – bei Popcorn und Cola. Und für welchen Verehrer entscheidet sich die junge Frau? Richtig, den dritten. „Denn nur er fragte mich nach meinen Wünschen.“

Wunschdetektiv werden

Fragen Sie also Ihre Kunden nach ihren Wünschen. Denn sie sollen sich wohlfühlen. Sie sollen zufrieden und begeistert sein. Wenn Sie wissen, was Ihre Kunden begeistert, können Sie Schritt für Schritt darauf hinarbeiten, dass sich eine immer engere, auch emotionale Beziehung zwischen Ihnen und Ihren Kunden entwickelt.

Schritt 1: Tun, was der Kunde erwartet

Vielleicht sagen Sie: Woher soll ich wissen, was mein Kunde erwartet? Dann stellen Sie sich einfach folgende Fragen:

  • Was haben wir dem Kunden versprochen – zum Beispiel in unserer Werbung? Bei unseren Treffen? Unter anderem hinsichtlich Produkt, Service, Konditionen?
  • Wie hat er unsere (Werbe-)Aussagen verstanden?
  • Was erachtet er als selbstverständlich? Zum Beispiel, weil dies auch die Mitbewerber tun?
  • Welche Erwartungen erfüllen wir nicht? Wo haben wir Schwachstellen? Zum Beispiel bei der telefonischen Erreichbarkeit? Beim Einhalten von Zusagen?

Vielleicht denken Sie: „Welch’ Banalitäten“. Doch Vorsicht! Prüfen Sie, ob alles, was Sie als „gut“ erachten, von Ihrem Kunden auch so erlebt wird. Denn aus Ihrem Privatleben wissen Sie: Ist eine Beziehung erst einmal angeknackst, genügt es nicht, dem Partner eine Rose zu überreichen, um diese wieder zu kitten. Hierfür ist mehr Zeit und Engagement nötig. Dasselbe gilt für Kundenbeziehungen. Das Erfüllen der Erwartungen ist „Pflicht“. Das wissen auch Ihre Mitbewerber. Warum soll der Kunde also Ihnen treu bleiben, wenn Sie nur Ihre Pflicht erfüllen? Was macht ihn dann immun gegen die „Verlockungen“ der Konkurrenz? Spulen Sie also nicht nur das Pflichtprogramm ab. Gönnen Sie Ihrem Kunden die „Kür“.

Schritt 2: Tun, was der Kunde sich wünscht, aber nicht erwartet

Erfüllen Sie die unausgesprochenen, geheimen Wünsche Ihrer Kunden. Diese Forderung ist leicht gestellt. Doch wie kann man diese Wünsche erkunden? Fragen Sie sich zunächst selbst, was Sie als Kunde „spitze“ fänden. Dann kommen Ihnen gewiss neue Ideen, wie Sie Ihre Kunden eventuell beglücken könnten? Doch Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Fragen Sie sich deshalb nach der Ideensammlung:

  • Worüber freut sich der Kunde x oder y, gerade weil er es nicht erwartet?
  • Welche (Zusatz-)Leistungen bieten ihm einen (geldwerten) Vorteil und „kosten“ uns (fast) nichts?
  • Für welche Leistungen ist der Kunde eventuell sogar bereit, Geld zu bezahlen, weil sie ihm das Leben erleichtern?

Sie haben alle Erwartungen Ihres Kunden erfüllt. Und zudem haben Sie ihm zum Beispiel aufgrund Ihrer Serviceleistungen einen unerwarteten Zusatznutzen geboten. Dann denken Sie vielleicht: Wunderbar, jetzt ist alles in Butter. Das ist gefährlich! Denn Menschen gewöhnen sich schnell an „schöne Dinge“. Und rasch betrachten Sie deren Besitz als normal. Die Folge: Wenn Sie dem Kunden beim nächsten Mal denselben Service bieten, ist er nicht mehr überrascht. Er erachtet ihn als normal – und erwartet ihn ganz selbstverständlich. Deshalb kann zu viel Service schnell zu einer Falle werden.

Schritt 3: eine persönliche, emotionale Beziehung aufbauen

Was ist der Ausweg, wenn stets mehr (kostenloser) Service letztlich meist in eine, auch betriebswirtschaftliche Sackgasse führt? Um auf diese Frage eine Antwort zu finden, sollten Sie sich zum Beispiel fragen: Was denke ich, wenn in einem Kaufhaus ein Verkäufer, während er mich berät, immer wieder mit einem Kollegen plappert? Vermutlich: Kann der mir nicht einmal fünf Minuten seine volle Aufmerksamkeit schenken? Und was denken Sie, wenn ein Vertreter Sie zwar umgarnt, aber immer wieder zum Beispiel vergisst, dass Sie verheiratet sind und drei Kinder haben? Vermutlich: Allzu groß scheint sein Interesse an meiner Person nicht zu sein.

Und was denken Sie, wenn Sie sich mit einem Problem an den Kundendienst eines Unternehmens wenden, und dieser Sie zunächst nach Ihrer Kundennummer fragt und Sie anschließend mit irgendwelchen allgemeinen Informationen, die Ihnen kaum weiterhelfen, abspeist? Vermutlich: Bei denen bin ich nur eine Nummer unter vielen; ich sollte den Anbieter wechseln. So reagieren die meisten Menschen. Denn wenn wir das Gefühl haben, eine Person oder Organisation, interessiert sich nicht auch für uns als Mensch, kratzt dies an unserem Selbstwertgefühl.

Ebenso ist dies bei Ihren Kunden. Auch sie wollen nicht nur als Umsatzbringer gesehen und behandelt werden. Sie wollen als Mensch wahr- und ernstgenommen werden. Deshalb suchen sie die Nähe von Verkäufern, der ihnen die gewünschte Anerkennung und Aufmerksamkeit schenken. Daraus folgt: Sie dürfen als Verkäufer kein „Beziehungstechnokrat“ sein, der die Beziehungen zu seinen Kunden nur verwaltet. Sie müssen die persönlichen Beziehungen pflegen und den Kontakt mit ihnen bewusst gestalten. Fragen Sie sich einmal:

  • Was wünsche ich, wenn ich ein Geschäft betrete? Wann bin ich von einem Verkäufer total begeistert?
  • Wann habe ich das Gefühl, dass ein Verkäufer mich nicht nur als Umsatzbringer betrachtet, sondern mich auch als Mensch wahrnimmt?
  • Wann bin ich bereit, meine Wünsche und Bedürfnisse, Sorgen und Nöte einer anderen Person anzuvertrauen und ihren Empfehlungen zu folgen?

Die Antworten auf diese Fragen müssen Sie nur auf Ihre Kundenbeziehungen übertragen! Doch erneut Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Deshalb können die Faktoren, an denen der Kunde zum Beispiel misst,

  • ob Sie ihm Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit schenken,
  • ob Sie ihn auch als Person wertschätzen,
  • ob Sie ihn mit seinen, auch emotionalen Bedürfnissen ernst nehmen,

durchaus andere als Ihre sein.

Der aktivste und attraktivste „Verehrer“ sein

Beinahe jedes Unternehmen hat heute Mitbewerber. Also haben Sie als Verkäufer auch „Nebenbuhler“, die Ihre Kunden umgarnen. Schauen Sie nicht zu, wie Ihr Kunde mit ihnen flirtet. Werden Sie vielmehr aktiv und geben Sie Ihrer Beziehung regelmäßig neue Impulse, damit Sie ein attraktiver Partner bleiben. Danke an Ingo Vogel für diesen Artikel.

Strategisch verkaufen – warum sollte ich?

Es ist hin und wieder nützlich, sich auch mal Gedanken über eine erfolgreiche Verkaufsstrategie zu machen und diese anschließend und nachhaltig zu nutzen. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zeigt sich: erfolgreiche Verkaufsstrategien sorgen dafür, Vertriebsressourcen effizient einzusetzen. Wenn Ihre Verkäufer vor allem die pflegeleichten, aber wenig ertragsstarken Kunden intensiv betreuen, dann sollten Sie möglichst schnell zur Gegenstrategie greifen. Setzen Sie Ihre Mitarbeiterleistungen dort ein, wo sie besseren Nutzen bringen. Die Voraussetzung dafür ist ein tief greifendes Umdenken in Ihrer gesamten Vertriebsorganisation. Die wichtigsten Regeln für diese erfolgreiche Verkaufsstrategie:

  • Die Vertriebsleistung ist eine Investition. Gehen Sie entsprechend sorgsam damit um.
  • Legen Sie Zahlen und Daten zugrunde, wenn Sie über die Verteilung entscheiden.
  • Ausschlaggebend dafür ist nicht mehr, wie anspruchsvoll ein Kunde ist. Was für Sie zählt ist, wie viel der Kunde zum wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens beiträgt.

Der lauteste ist nicht unbedingt der beste Kunde! Das typische Beispiel aus der Praxis ist der Kunde, der Ihnen dauernd mit dem Lieferantenwechsel droht. In der Regel wird er von Ihren Mitarbeitern deswegen besonders aufwändig betreut. Ob seine Ertragszahlen diesen Aufwand rechtfertigen, steht auf einem anderen Blatt. Im Extremfall könnten große Umsätze sogar gleichbedeutend sein mit großen Verlusten; das ist wahrlich keine erfolgreiche Verkaufsstrategie. Bauen Sie stattdessen wirklich attraktive Geschäftsverbindungen aus. Oder knüpfen Sie neue, viel versprechende Kundenbeziehungen. Und zwar mit System. Und am besten hat sich dafür die „ABC-Analyse“ bewährt.

Klassifizieren Sie Ihre Kunden nach objektiven Gesichtspunkten

Die ABC-Analyse kann aber auch für Sie zu einem starken Arbeitsinstrument im Rahmen Ihrer erfolgreichen Verkaufsstrategien werden. Denn mit ihr können Sie noch zusätzlich

  • Märkte,
  • Geschäftsfelder und
  • Zielgruppen

klassifizieren und dann Ihre Vertriebsressourcen entsprechend verteilen. Wenn Sie beispielsweise feststellen, dass Sie – wie es nach dem so genannten „Pareto-Prinzip“ in Unternehmen die Regel ist – etwa 80 % Ihres Umsatzes nur etwa 20 % Ihrer Kunden zu verdanken haben. Mit der Analyse sind Sie in der Lage, die 20 % „A-Kunden“ von den restlichen 80 % Ihrer „B“- und „C“-Kunden zu trennen und gesondert zu betreuen. Beispielsweise, indem Sie den 20 % Top-Kunden 80 % Ihrer Vertriebsleistung zuteilen. Und den übrigen 80%“Restkunden“ eben nur 20%.

Orientieren Sie sich nicht am Umsatz, sondern am Ertrag

Die Frage ist allerdings, ob der Umsatzanteil für Sie wirklich der beste Schlüssel zur Kundenklassifizierung ist. Umsatz ist ja nicht Gewinn. Und ein Umsatz-Riese kann, ohne dass es deutlich wird, ein Ertrags-Zwerg sein. Das ist sogar häufig der Fall, wenn Sie an die horrenden Rabattforderungen Ihrer Großkunden denken. Oder wenn Sie sich vor Augen führen, welche teuren Sonderwünsche sie äußern. Auch hier können Sie davon ausgehen, dass nur etwa 20 % Ihrer Umsatz-A-Kunden auch Ertrags-A-Kunden sind. – Weil sie eben für etwa 80 % Ihrer Erträge gut sind.

Zugunsten erfolgreicher Verkaufsstrategien ist es wesentlich, in Erfahrung zu bringen, welche Kunden die „Rosinen in Ihrem Kuchen“ sind. Hierfür sollten Sie ihre Controlling-Abteilung mit einschalten. Oder Sie nehmen selbst die Arbeit auf sich, Kunde für Kunde Umsatz und die jeweils ihm zurechenbaren Kosten gegenüberzustellen.

Erfolgreiche Verkaufsstrategien lassen Sie weit in die Zukunft blicken

Noch besser ist es allerdings, wenn Sie herausfinden können, welcher Ihrer bestehenden oder potenziellen Kunden erst noch zur „Rosine“ heranreifen wird. Je eher Sie dies wissen, umso sorgfältiger können Sie ihn an sich binden und umso weniger werden Sie dabei von Ihren Konkurrenten gestört. Für Ihre Kundenklassifizierung gilt jetzt das gleiche Prinzip wie bei ihrem Produkt-Portfolio, hier angelehnt an der Matrix der Boston Consulting Group:

  • Der A-Kunde ist hier der aufgehende Stern, der „Star“, weil er für die Zukunft hohe Erträge verspricht. Im Privatkundengeschäft ist dies beispielsweise der erfolgreiche Berufseinsteiger oder der künftige Erbe. Im Geschäftskundenbereich der Existenzgründer in einer viel versprechenden Wachstumsbranche. Kunden, die dieser Gruppe angehören, sollten Sie den größten Teil Ihrer Vertriebsleistung widmen. Nicht nur, weil sie die Zukunft Ihres Unternehmens sichern. Sondern weil es für Ihre Mitarbeiter einen besonders großen Aufwand bedeutet, Strategien zu entwickeln, mit denen sie das Wachstum dieser Kunden begleiten, sie gegen Wettbewerbsaktivitäten resistent machen und ihr wachsendes Ertragspotenzial erschließen.
  • Der B-Kunde stellt die „Cash Cow“ dar, weil er den Höhepunkt seines Wachstums erreicht hat und die vollen Erträge bringt. Diese sind allerdings auch nicht mehr steigerungsfähig. Bei dieser Kundengruppe müssen Ihre Mitarbeiter auch keine besonders aufwändige Vertriebsleistung mehr erbringen. Hier beschränken sich die strategischen Aufgaben darauf, die Ertragskraft der betreffenden Kunden zu sichern und sie als Stammkunden zu erhalten.
  • Der C-Kunde wird auch als „Poor Dog“ bezeichnet. Entweder weil er Wachstumsschwierigkeiten hat oder weil seine Ertragskraft wieder abnimmt. Bei solchen Kunden kann sich die Vertriebsleistung Ihrer Mitarbeiter auf die rein operativen Aufgaben beschränken: nämlich Angebote zuzusenden und Aufträge abzurufen.

Beispiel für die quantitative Verteilung Ihrer Vertriebsleistung

  • Bei A-Kunden: Besuchsrhythmus monatlich, Anrufrhythmus zweiwöchentlich, Mailrhythmus wöchentlich.
  • Bei B-Kunden: Besuchsrhythmus halbjährlich, Anrufrhythmus monatlich, Mailrhythmus wöchentlich.
  • Bei C-Kunden: Mailrhythmus wöchentlich.

Beispiel für die qualitative Verteilung Ihrer Vertriebsleistung

  • Bei A-Kunden: Betreuung durch einen Key Account Manager oder ein Selling-Team, kundenspezifische Erschließungsstrategien, Kundenkooperationen.
  • Bei B-Kunden: Betreuung durch den Außen- und Innendienst, Einbeziehung in Kundenbindungskonzepte.
  • Bei C-Kunden: Betreuung über Direktmarketingmaßnahmen, Telefon und das Internetportal.

Meinen herzlichen Dank an Günther Stein für diesen hilfreichen Artikel.

Mit Kundenbewertung die richtigen Kunden fokussieren

Aus Kosten- und Zeitgründen können in den meisten Unternehmen nicht alle Kunden gleichermaßen optimal betreut werden. Deswegen ist es sinnvoll die Kunden zu bewerten und in verschiedene Gruppen einzuteilen, je nachdem wie wichtig sie für den Unternehmenserfolg sind. Doch genau diese Kundenbewertung nehmen die meisten Unternehmen nicht regelmäßig vor.

Vorteile der Kundenbewertung

Wie schon erwähnt, mangelt es meist an Personal und Zeit um alle Kunden optimal zu betreuen. Damit die für das Unternehmen besonders wichtigen Kunden trotzdem perfekt bedient werden, müssen genau diese identifiziert werden. Ein schöner Nebeneffekt wenn ständig die Kundendatenbank durchgegangen und analysiert wird ist, dass die Daten regelmäßig kontrolliert und vervollständigt werden, sowie dass die Kundenberater dadurch gezwungen sind den Markt genau zu beobachten. Umso mehr Kunden ein Unternehmen hat, umso höher ist meist auch der Verwaltungsaufwand. Dabei sind es oft die kleinen Kunden die viel Zeit rauben, wodurch die Großen vernachlässigt werden. Dies wird hingegen vermieden, wenn die Kunden für alle sichtbar in verschiedene Gruppen eingeteilt werden und damit nicht zu viel Zeit für die Betreuung kleiner Kunden investiert wird. Wenn in einem Unternehmen nicht eindeutig festgelegt ist, welchen Kunden die meiste Zeit gewidmet werden soll, tendieren Mitarbeiter dazu, die Kunden die die höchsten Provisionen bringen auch am besten zu betreuen. Doch diese sind nicht immer auch für das ganze Unternehmen besonders relevant.

Auf welcher Grundlage sollte die Kundenbewertung stattfinden?

Eine funktionierende Kundeneinteilung ist gut und schön, doch wie findet man die passenden Kriterien für diese? Noch heute beurteilt ein Großteil der Unternehmen seine Kunden nach dem Umsatz. Auf dieser Grundlage werden diese dann in A-,B- oder C-Kunden eingeordnet. Diese Vorgehensweise berücksichtigt jedoch nicht andere wichtige Faktoren wie Potential oder Attraktivität. Besser ist eine Einteilung, die viele verschiedene Faktoren berücksichtigt. Auch zum Beispiel die Kundenzufriedenheit kann entscheidend sein. Denn umsatzstarke Kunden die momentan unzufrieden und wechselbereit sein, brauchen zunächst mehr Aufmerksamkeit, als Großkunden die sehr zufrieden sind.

Besonders bedeutend ist auch das Wachstumspotential der einzelnen Kunden. Kunden mit hohem Umsatz sowie hohem Wachstumspotential sind ganz klar A-Kunden. Und auch C-Kunden lassen sich schnell identifizieren mit niedrigem Umsatz und geringem Wachstumspotential. Bei B-Kunden hingegen muss man unterscheiden. Die einen bringen großen Umsatz verfügen aber über ein geringes Potential, die anderen hingegen haben einen geringen Umsatz, hingegen aber ein hohes Potential. Welchen sollten Sie nun mehr Aufmerksamkeit schenken? Solche B-Kunden die kein Potential mehr haben, können Sie nur versuchen zu halten. Die anderen B-Kunden mit hohem Wachstumspotential hingegen gilt es aus der Reserve zu locken, damit diese noch mehr bei Ihrem Unternehmen kaufen.
(vgl. AVBC-Blog)

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