Die folgenschwersten Führungsfehler, Teil III

Einer der gravierendsten, teuersten und unternehmensschädigendsten Führungsfehler ist die falsche Mitarbeiterauswahl. Dafür kann es viele Ursachen geben: Stellen- oder Funktionsbeschreibungen sind nicht vorhanden, veraltet oder falsch. Insbesondere bei Schaffung einer neuen Position im Unternehmen wird oft schon gesucht ehe noch der Aufgabenumfang definiert wurde. Worauf sollte man also achten:

Kritische Persönlichkeitsfaktoren sind nicht oder nicht ausreichend definiert.

Es lohnt sich, Zeit darauf zu verwenden und niederzuschreiben, was der neue Mitarbeiter jedenfalls mitbringen muss und was er keinesfalls mitbringen darf. Einkäufer, Verkäufer, Controller verlangen bestimmte Persönlichkeitsbilder. Sowohl  Fit-Kriterien zu den engsten Kollegen als auch die Chemie mit Vorgesetzten und Mitarbeitern lassen sich mit einiger Mühe vordefinieren.

Zeitnot

Sowohl bei Besetzungen aufgrund hoher Dringlichkeit als auch bei den Auswahlgesprächen selbst. Auswahlgespräche in gestörter Atmosphäre, zwischen Tür und Angel geführt, schlecht vorbereitet (Studium des Lebenslaufs, Fragen dazu, etc..), zu kurz (Minimalerfordernis bei möglicher Eignung: nicht unter 45 Minuten ! ) führen bestenfalls zu Zufallserfolgen.

Einsame Entscheidungen

Es ist klar, dass nicht jeder Kandidat für eine offene Stelle einem Hearing, einem Assessment oder einem Audit zugeführt werden kann. Sechsaugengespräche sollten aber selbstverständlich sein. Ein Kennenlernen der Abteilung (en) durch den Kandidaten (und vice versa ) und eine nachfolgende (gegenseitige) Eindrucksabfrage kann hilfreich sein. Keinesfalls darf daraus eine basisdemokratische Abstimmung entstehen. Mitarbeiterauswahl ist nicht delegierbar, die Führungskraft sollte sich aber kritisch mit dabei entstehenden Stimmungsbildern auseinandersetzen.

Einstellungserfolge haben in vielen Unternehmen keinen Stellenwert

Dabei sind Einstellungserfolge leicht messbare Qualitätsmerkmale für Führungskräfte. Die regelmäßige Beobachtung des Verlaufs von Neuzugängen und Abgängen sollte eine Selbstverständlichkeit sein und  in jedem Mitarbeitergespräch Thema sein. Führungskräfte mit Einstellungserfolgen gehören als Vorbilder ins Schaufenster gestellt.

Referenzen werden nicht eingeholt.

Wenn ich den Bewerber schon auf den Zahn fühlen will, dann macht es auch Sinn, die angebotenen oder angefragten Referenzen auch zu nutzen. Natürlich muss klar sein, dass kein Bewerber jemand als Referenz angibt, der schlecht über ihn sprechen würde, aber meist bekommt man von den weiteren Personen zumindest interessante Nebenaspekte zur Persönlichkeit des Bewerbers geliefert.

Die im Einstellungsgespräch erweckte Erwartungshaltung deckt sich nicht mit der Realität.

Eine bewusst schwärzere Zeichnung von Aufgabe und Umfeld senkt die Erwartungshaltung, deckt Persönlichkeitsmuster auf, fördert die spätere Loyalität und beschleunigt die Vertrauensbildung. Mit Beschönigungen erreicht man das Gegenteil. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

Welcher Verkäufertyp bin ich?

Möglicherweise kennen Sie diesen Spruch: „Verkaufen – das könnte ich nie. Dazu muss man doch geboren sein …“. Tatsächlich schrecken viele Menschen vor dieser Tätigkeit des Verkaufens mit einem großen Sprung zurück. „Verkaufen kann halt nicht jeder“ oder „dazu braucht man Talent“ hört man dann oft. In Wirklichkeit ist jeder ein Verkäufer und jeder muss sich auf irgendeine Art und Weise verkaufen, und wenn es nur beim Vorstellungsgespräch ist. Aber das ist auch ein ganz eigenes Thema. Wir wollen uns in diesem Beitrag eher mit der Frage beschäftigen, ob Verkäufer vielleicht nur an der richtigen Stelle eingesetzt werden müssen.

In der klassischen Persönlichkeitsstrukturanalyse gibt es Persönlichkeiten die eher emotional sind oder eher rational orientiert sind. Es gibt Verkäufer die eher extrovertiert sind oder eher introvertiert. Aufgrund dieser unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen ist nicht jeder Verkäufer für alles geeignet. Über diese etwas vereinfachte Persönlichkeitsstruktur hinaus, gibt es außerdem bestimmte Eigenschaften oder Softskills die Verkäufer in unterschiedlichen Bereichen benötigen. Es gibt Produkte oder auch Vertriebsformen, da ist ein besonderes Fachwissen gefragt. Eine der wichtigsten Eigenschaften im Verkauf, ist die Fähigkeit zu kommunizieren. Darin eingeschlossen sind Dinge wie Fragetechniken, Pausentechniken, Körpersprache, Mimik, Gestik und so weiter. Deshalb finde ich eine Beurteilung der verschiedenen Vertriebsformen nach dem erforderlichen Grad der Kommunikationsfähigkeit für sinnvoll.

Verschiedene Vertriebsformen erfordern verschiedene Verkäufer

Beispiele großer Versandhäuser zeigen, dass das was gestern im Vertrieb lange Jahre funktioniert hat, heute nicht mehr funktionieren muss. Die Zeiten in denen ein Versandhändler nur einen Katalog brauchte, den er fleißig verteilte, waren irgendwann vorbei. Das Erfolgsgeheimnis vieler Vertriebe liegt heute im Multi-Channel-Marketing. Es reicht also nicht mehr aus, nur einen einzigen Absatzkanal zu haben. Somit ist es heute zwingend, sich darüber Gedanken zu machen, welchen Verkäufer man wo einsetzt. Grundsätzlich würde ich folgende Vertriebsformen unterscheiden:

  • Direktvertrieb im Außendienst
  • Telefonvertrieb Inbound
  • Telefonvertrieb Outbound
  • Einzelhandel
  • „Marketingvertrieb“ (Mailings, Anzeigen, Kataloge usw.)

Direktvertrieb im Außendienst

Diese Vertriebsform ist die wohl anspruchsvollste. Keine andere Vertriebsform erfordert so viele kommunikative Fähigkeiten wie der Außendienst, und hier ganz besonders der Direktvertrieb. Mitunter nennen sich allerdings auch bloße Berater im Außendienst Verkäufer. Auch ein Berater muss natürlich gut kommunizieren können, der Bereich Abschlusssicherheit und Einwandbehandlung ist hier jedoch nicht ganz so wichtig. Welche Fähigkeiten braucht also ein klassischer Außendienstler? Zunächst natürlich ein hohes Maß an Organisationstalent. Nicht jeder einzelne Schritt wird diesem Verkäufer vorgegeben. Er muss selbst planen, wie er die ihm vorgegebenen oder selbst aufgestellten Ziele erreicht. Es gibt zwei besonders große Vorteile für den Verkaufsprozess beim Außendienstbesuch. Zum einen ist es im Direktkontakt möglich, für den Verkauf relevante Dinge zu erkennen und zum anderen kann der Außendienstler sein Angebot viel besser präsentieren. Das Präsentieren eines Angebotes physisch, live und vor Ort erfordert natürlich besondere Fähigkeiten von Seiten des Verkäufers. Der Vertriebskanal Außendienst stellt für mich den anspruchsvollsten Job für einen Verkäufer dar.

Telefonvertrieb Inbound

Diese Form des Verkaufens wird häufig gar nicht als Verkaufen wahrgenommen. Ruft ein Kunde in der Firma an, hat er ein Problem oder will etwas bestellen. Häufig werden Kunden am Telefon auch nur beraten. Letztendlich haben auch so genannte Inbound-Calls nur ein Ziel: Verkaufen! Auch wenn der Verkäufer sich hier nur als „Bestellannahme“, „Servicehotline“ oder „Beratungstelefon“ sieht, geht es doch in Wirklichkeit nur darum, den Kunden am Telefon so gut zu bedienen, dass er kauft, weiterhin kauft und eine Kundenbeziehung entsteht. Die Hemmschwelle, einen solchen Job zu übernehmen, ist bei vielen Menschen geringer als einen Job im Außendienst zu übernehmen. Das liegt vor allem am Rollenverständnis eines Inbound-Verkäufers. Und genau deshalb, weil der Verkäufer sich häufig nicht als Verkäufer sieht, liegt hier das größte Potenzial für Vertriebsfirmen. Stellen Sie sich mal vor, wenn hier all die netten Telefonistinnen und Telefonisten plötzlich zu Verkäufern werden und aus ihrem Dornröschenschlaf erwachen! Die meisten der hier eingesetzten Verkäufer, erfüllen auch die Voraussetzung etwas aktiver zu verkaufen. Wenn nicht sollte die Personalentwicklung vielleicht mal genau dort ansetzen.

Telefonvertrieb Outbound

Diese Vertriebsform, bei der ein Kunde aktiv angerufen wird, ist im Gegensatz zu den Inbound-Gesprächen etwas anspruchsvoller. Zumindest denken das viele Verkäufer. Wie schon oben erwähnt, sollte es eigentlich keinen Unterschied geben, ob der Kunde anruft oder angerufen wird. Verkauft wird schließlich immer! Der Unterschied in den Anforderungen ist daher nur ein fiktiver Unterschied. Anders ist dies vielleicht bei Outbound-Gesprächen die nur der Kaltakquise dienen. Was braucht ein Verkäufer bei der Kaltakquise am Telefon? Vor allem braucht er ein dickes Fell. Ablehnung, ein Nein und ausfallende Gesprächspartner sollten ihn nicht emotional umbringen. Wer das nicht erträgt, ist hier tatsächlich falsch im Job. Es ist die persönliche Einstellung, die in diesem Job am meisten wiegt. Ein hohes Maß an Eigenmotivation ist hier ebenfalls gefordert.

Verkauf im Einzelhandel

Mit „Verkäufer“ sind hier natürlich nicht die Kassierer gemeint, sondern die Verkäufer an den Point of Sales. Also jene Verkäufer die beraten, Bedarf wecken und dem Kunden empfehlen das Produkt zu kaufen. Im Einzelhandel gibt es sehr viele verschiedene Formen, zu verkaufen.  Die leider häufigste Form ist die des passiven Verkäufers, der darauf wartet vom Kunden angesprochen zu werden, oder sich vielleicht auch freut wenn er nicht angesprochen wird. Verstärkt wird dieser Effekt häufig dadurch, dass eine Barriere in Form eines Verkaufstresens zwischen Kunde und Verkäufer aufgebaut wird. Ein großes Problem aus Sicht der Kunden ist häufig die große Produktvielfalt in den Regalen. Und genau dafür braucht der Kunde einen Verkäufer. Produktkompetenz gehört deshalb im Einzelhandel auch zu den wichtigsten Voraussetzungen. Es reicht nicht dem Kunden eine Auswahl zu präsentieren. Der Kunde möchte vom Verkäufer wissen, was für ihn persönlich das Beste ist.

Verkaufen über Marketing

In den letzten 50 bis 60 Jahren hat der Stellenwert des Marketings im Verkauf rasant zugenommen. Viele Firmen sind daher marketingsüchtig und marketinggläubig geworden. Ohne Marketing geht gar nichts mehr, glaubt man. Bis zu einem gewissen Grad ist dies wohl auch richtig, schließlich gibt es in vielen Bereichen ein Überangebot und den Verkauf macht der, der das beste Marketing hat und am lautesten schreit. Häufig wird der Begriff des Marketings jedoch mit dem des Verkaufens vertauscht oder als Synonym benutzt. In Wirklichkeit geht Verkauf nicht ohne Marketing und umgekehrt. Die Anforderungen an den Verkäufer, der Mailings, Kataloge und Anzeigen nutzt, sind vor allem Kenntnisse und Fähigkeiten im Bereich des Marketings. Allerdings sollten immer Verkaufsaspekte mit einfließen. Denn auch über diese Medien verkaufen Sie schließlich an Menschen. Die Mechanismen des Verkaufs sind hier die gleichen.

Fazit: Wer im Außendienst gut ist, muss am Telefon noch lange nicht gut sein. Wer in den klassischen Vertriebsformen keinen Erfolg hat, ist vielleicht in marketinglastigen Bereichen erfolgreicher. Meine Beobachtung ist übrigens, dass gute Telefonverkäufer meistens im Außendienst nicht so gut sind. Gute Außendienstler dagegen allerdings häufig auch gut am Telefon sind. Herzlichen Dank an Tobias Ain, www.verkaufsspasstrainer.de für diesen Artikel.

Die folgenschwersten Führungsfehler, Teil II

Wie schon im letzten Artikel aus dieser Reihe angesprochen, setzt sich Führung aus vielen verschiedenen Tätigkeiten zusammen, die sauber abgestimmt zu einer Führungspersönlichkeit führen, der die Mitarbeiter gerne folgen. Wenn nicht, dann wird es allerdings schwierig,  insbesondere dann, wenn die Führungskraft nicht delegieren kann, alles an sich reißt oder delegiert und nicht anschließend kontrolliert.  Greifen wir dieses heiße Thema mal heraus:

Delegieren

  • Erster Fehler: Führungskräfte sehen häufig die Zielsetzung von Delegation völlig falsch. Es gilt nicht Arbeit zur Eigenentlastung weiterzugeben! Wichtigstes Ziel von Delegation ist: Mitarbeiter in die Selbständigkeit wachsen zu lassen, handlungssicherer und risikofreudiger werden zu lassen.
  • Zweiter Fehler: Die Delegation ist nicht mit ausreichenden Kompetenzen und Verantwortung verbunden. Die für die Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen fehlen oder sind nicht ausreichend.
  • Dritter Fehler: Der Mitarbeiter ist mit der delegierten Aufgabe überfordert.
  • Vierter Fehler: Rückdelegation wird nicht als solche erkannt, bzw. erkannt und trotzdem akzeptiert.
  • Fünfter Fehler: Es gibt keine Feedback-Schleifen
  • Sechster Fehler: Die Fehlerkultur im Unternehmen ist krank bzw. nicht vorhanden

Auch hierzu ein paar hilfreiche Tipps:

  • Machen Sie dem Mitarbeiter Ihr Delegationsverständnis klar
  • Machen Sie dem Mitarbeiter die Zielsetzung der delegierten Aufgabe klar und stellen Sie die Eignung fest
  • Statten Sie Ihren Mitarbeiter mit ausreichenden Informationen, Kompetenzen und Verantwortung aus
  • Delegieren Sie Anordnungs- und Entscheidungsbefugnisse möglichst nahe an das Geschehen
  • Lassen Sie Rückdelegation niemals zu. Ersticken Sie jeden Rückdelegationsversuch im Keim ( insbesondere bei neuen Mitarbeitern)
  • Analysieren Sie die Motive der Rückdelegation und sprechen Sie Ihren Mitarbeiter möglichst zeitnah darauf an
  • Geben Sie ausreichendes aktives Feedback
  • Schaffen Sie eine Fehlerkultur, die Fehler als Orientierungshilfen  akzeptiert, Angst abbaut und Risikofreude fördert.
  • Geben Sie vor allem Vertrauen

Beachten Sie bitte, dass es auch eine Reihe von nicht delegierbaren Führungsaufgaben gibt, z.B. die Auswahl und Einstellung unmittelbarer Mitarbeiter oder das Trennungsgespräch! Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

Spaß im Vertrieb? Die richtige Führung macht’s!

Seit über 100 Jahren beschäftigt sich die Wissenschaft mit Führungsmodellen, die Menschen in Unternehmen effektiver, leichter und erfolgreicher machen sollen. In der Managementlehre gibt es daher unterschiedlichste Modelle der Führung. Im Mittelpunkt dieser Prozesse steht die Führungskraft als Garant für Erfolg und Wachstum. Nach Kurt Lewin gibt es zum Beispiel folgende Führungsstile:

  • autoritärer Führungsstil (der Vorgesetzte ist der „Boss“, er entscheidet und hat das Sagen)
  • kooperativer Führungsstil (hier wird der Mitarbeiter weitgehend mit eingebunden in den Entscheidungsprozess)
  • Laissez-faire Führungsstil (der Mitarbeiter macht was er will und hat volle Entscheidungsfreiheit)

Von der Führungsperson selbst kann man auch noch die Führungsstile nach Max Weber einteilen. Da wären der patriarchalische Führungsstil, der charismatische Führungsstil, der autokratische und der Bürokratische Führungsstil. Dies sind nur zwei Beispiele aus der Vielzahl der Führungsstile. In jüngster Zeit hat sich mehr und mehr die Einstellung durchgesetzt der „situative Führungsstil“ wäre der beste. Also ein Führungsstil der sich nach der jeweiligen Situation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft richtet.

Die Schwächen der Führungsmodelle

Wie so oft in der Verkaufspsychologie handelt es sich bei allen Führungsstilen um Modelle. Das wichtigste an einem Modell ist, dass es sich nie um die Wirklichkeit und die absolute Wahrheit handelt. Ein Modell versucht einen komplexen Sachverhalt möglichst einfach und schematisch darzustellen. Betrachten Sie den Führungsstil von Führungskräften, können Sie deshalb schwer sagen: „der ist so oder so“. Viele Führungskräfte vereinen mehrere Führungsstile. Ob jemand autoritär oder kooperativ führt, hört sich schließlich auch sehr nach Schwarz-Weiß-Malerei an. Die Wirklichkeit ist oft viel Bunter.

Häufig schwingt bei der Diskussion von Führungsstilen die Frage nach dem Richtig oder Falsch mit. Man möchte begreifen, was funktioniert und was nicht. Die schlechte Nachricht: So einfach ist das nicht. Auch der „situative Führungsstil“ schließt nicht alles ein, was gute Führung bedeutet. Hier geht es nur um die jeweilige Situation. In der Führung spielen jedoch noch andere Parameter eine Rolle, zum Beispiel die Persönlichkeit des Mitarbeiters.

Führung führt zum Ziel

Führung bedeutet nach meinem Verständnis alles, was eine Führungskraft tun muss um mit dem Mitarbeiter ein Ziel zu erreichen. Wie komplex Führung ist zeigt ein einfaches Beispiel, nämlich die „Führung“ von Kindern in der Kindererziehung. Jeder der Kinder hat, kann bestätigen dass es keinen idealen Erziehungsstil gibt. Auch hier ist vielleicht eine Erziehung je nach Situation das Beste. Erfolgreiche Kindererziehung bedeutet immer wieder seinen „Führungsstil“ zu überdenken, anzupassen und in Frage zu stellen.

Der Zweck heiligt übrigens nicht die Mittel. Führung sollte sich auch immer an Werten orientieren. Auch im Vertrieb werden Werte in der Führung immer bedeutender. Die Macht auf Kundenseite hat schon so manche Führungskräfte zum Überdenken ihres Führungsstils gebracht. Dazu kommt oft noch der Mangel an geeigneten Mitarbeitern, gerade im Vertrieb.

Führen als Vorbild

Vorgesetzte führen übrigens am besten durch Vorbild. Wie in der Kindererziehung ahmen Menschen gerne nach. Es ist die einfachste und effektivste Art Menschen zu führen. Vorbild heißt nicht, dass der Vorgesetzte alles vormachen muss. Der Vorgesetzte muss noch nicht einmal alles können, vielmehr sollte er Werte vorleben und die richtige Einstellung zeigen. Ein guter Vorgesetzter zeigt also nicht unbedingt was gemacht werden muss, sondern vielmehr wie und mit welcher Einstellung. Möchte ein Vorgesetzter zum Beispiel dass seine Vertriebler fleißig sind, muss er nicht ständig vormachen wie verkauft wird. Er zeigt jedoch in seinem Arbeitsbereich, was Fleiß bedeutet.

„Wer fragt führt“

Ein äußerst wichtiges Instrument in der Kommunikation und Führung, ist hauptsächlich Kommunikation, ist für mich der Einsatz von Fragen. Wie heißt es so schön? – „Wer fragt, führt!“. Was in Verkaufsgesprächen funktioniert, lässt sich auch auf die Vertriebsführung übertragen. Stellen Führungskräfte so genannte „offene Fragen“, fordern Sie ihren Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln heraus. Ein Beispiel: „Herr Meier, wie würden Sie mit diesem Kunden verfahren?“. Die Frage bewirkt, dass der Mitarbeiter mit einbezogen wird und später das Gefühl hat, er tut das, was er selbst für richtig hält. Im Idealfall tut er jedoch das, was die Führungskraft möchte. Alle Arten von Fragetechniken sind wirksame Instrumente in der Führung. Rhetorische Fragen zum Beispiel sind ideal um an die Werte oder das Gewissen des Mitarbeiters zu appellieren.

Führen Sie mit Spaß

Möchten Sie motivierte Mitarbeiter darf der Spaß nicht zu kurz kommen. Die Arbeit muss Spaß machen. Sind Mitarbeiter wirklich mit Freude bei der Sache kann man auch viel von ihnen verlangen. Denken Sie also bei aller Führungstechnik nicht nur daran wie Sie Ihre Ziel durchsetzen, sondern vor allem wie Sie Mitarbeiter dazu bringen engagiert bei der Sache zu sein. Humor macht so manches ernste Mitarbeitergespräch einfach überflüssig. Herzlichen Dank an Tobias Ain, www.verkaufsspasstrainer.de für diesen Artikel.

Dienst nach Vorschrift im Außendienst?

Losgetreten durch das Bekanntwerden des sogenannten „Brandbriefes“ eines gewissen Reinhold Würth an seine Außendienstmitarbeiter, entstanden interessante Diskussionen über die Art und Weise im Umgang mit Außendienstlern. In eben diesem Brief waren Worte zu lesen, wie etwa: „die Geduld der Zentrale solle nicht überfordert werden“ oder „ein großer Teil des Außendienstes nutzt seine Arbeitszeit nur zu 60%“. Ein gewisser Frust über das schwache Umsatzwachstum war in den Zeilen zu erkennen. Eine so direkte Ansprache der Verkäufer im Unternehmen ist heute schon so selten, dass ein solcher „Brandbrief“ hohe Wellen schlägt. Natürlich gibt es auch eine Verantwortung der Führungskräfte im Unternehmen, denn schließlich haben auch ihre Führungsschwächen dazu geführt, dass das Berufsverständnis der Verkäufer im Außendienst verschoben ist.

Dienst nach Vorschrift

Wie in vielen Unternehmen ist die allgemeine Arbeits(un)zufriedenheit ein großes Problem. Jährlich wiederkehrende Studien belegen es immer wieder: nur ein Drittel der deutschen Arbeitnehmer ist engagiert bei der Sache. Man kann die Schuld natürlich einfach auf die Arbeitnehmer schieben, oder man macht sich bewusst, dass in vielen Unternehmen eine Führungsschwäche existiert.

Gerade in Außendienstorganisationen existiert ein ausgeprägtes Hire-and-Fire-Prinzip. Häufige Fluktuation der Außendienstler und häufiger Wechsel der Führungskräfte tragen nicht gerade zu mehr Identifizierung mit dem Unternehmen bei. Frust und Druck von allen Seiten führt nicht selten dazu, dass nur noch „Dienst nach Vorschrift“ abgeliefert wird. „Warum soll ich mich anstrengen?“, „Was hab`ich davon?“ lauten dann die Ausreden der Außendienstler.

Hauptsächlich gibt es zwei Gründe nur Dienst nach Vorschrift abzuliefern:

  • keine klaren Vorgaben
  • fehlender Antrieb

Hört sich einfach an, ist es auch, wenn man es richtig macht. Denn sowohl auf der Seite der Führungskräfte, als auch auf der Außendienstseite ist der Schlüssel zum Erfolg das jeweilige Rollenverständnis.

Klare Vorgaben führen zum Ziel

Wer nicht weiß wohin er will, muss sich auch keine Mühe geben. Nach diesem Prinzip wird leider häufig auch in Außendienstorganisationen verfahren. Dabei sind Außendienstler bereit einiges zu tun, wenn sie wissen wo die Reise hingehen soll. „Das ist ja einfach …“ könnte man jetzt einwenden, „… also einfach ein Umsatzziel vorgeben und schon laufen die Verkäufer wie von Geisterhand zu Höchstleistungen auf.“ Das wäre in etwa so, als wenn man einem Kochlehrling sagt, er solle einfach besser kochen dann schmeckt es auch. Jeder Meister würde seinem Lehrling genau zeigen WIE es geht und nicht einfach nur sagen, was am Ende herauskommen soll.

Dem Außendienstler also einfach nur zu sagen er solle mehr Umsatz machen, bringt ihn nicht wirklich weiter. Klare Vorgaben was zu tun ist, um ein solches Ziel zu erreichen, sind da schon besser. Was könnte das sein? Das könnten konkrete Zielvorgaben sein die zusammen genommen einen höheren Umsatz zur Folge haben. Zum Beispiel Erhöhung der Neukundenbesuche um Anzahl x pro Tag, Erhöhung der Verkaufseinheiten pro Kunde, Verkürzung der Fahrzeiten durch bessere Tourenplanung, Potenzialanalyse der Kunden, mehr Produktpräsentationen pro Kunde und vieles mehr.

Je konkreter die Zielvorgaben, also je mehr auch Ziele in Teilbereichen vorgegeben werden, desto verbindlicher klingen die Ziele in den Ohren der Außendienstler. Außerdem gibt es dem Verkäufer eine gewisse Sicherheit, wenn er weiß dass es nicht nur eine Stellschraube für seinen Erfolg gibt, an der er schrauben kann. Der Verkäufer hat das Gefühl er kann seinen Umsatz tatsächlich beeinflussen. Dieses Gefühl ist übrigens nicht nur ein Gefühl.

Das richtige Rollenverständnis – ein starker Antrieb

Die Identifizierung, oder besser die richtige Identifizierung mit dem Job, führt meist zu besseren Ergebnissen. Schauen Sie doch mal auf die Visitenkarten von Außendienstmitarbeitern. Da lesen Sie alles Mögliche außer etwas über die wirkliche Tätigkeit, mit der sie sich identifizieren sollten. Sie lesen dann Bezeichnungen wie Gebietsverkaufsleiter, Key-Account-Manager, Sales Representative, Kundenbetreuer, Kundenberater und was sonst noch alles. Was lesen Sie eigentlich nie? Ich habe noch nie eine Visitenkarte mit der Bezeichnung „Verkäufer“ gesehen. Dabei wäre das doch die richtige Tätigkeitsbeschreibung. Wenn ich als Firma meinen Außendienstlern „Kundenberater“ aufs Kärtchen schreibe, brauche ich mich nicht zu wundern, wenn sie genau das tun. Berater beraten und Verkäufer verkaufen.

Auch die Kommunikation zwischen Führungskraft und Außendienstler führt zum falschen Rollenverständnis. Wenn immer nur die Rede von Kundenbetreuung, Kundengewinnung und Produktberatung ist, brauch sich keiner zu wundern, wenn all das getan wird, nur nicht verkauft.

Sowohl Führungskraft, als auch Außendienstler müssen also die Rolle des Außendienstes als das einordnen was es ist, nämlich Verkaufen. Wird dieses Verständnis immer wieder geschärft wird auch alle Anstrengung auf das eine Ziel gerichtet: zu verkaufen. Dann werden Touren effizient geplant, dann werden Potenziale der Kunden ausgeschöpft, dann werden neue Kundengruppen erschlossen und vieles mehr. Das ist so ähnlich wie beim Fußballspielen, wenn man weiß, dass der Ball ins Tor muss, wird man alles versuchen ihn genau dorthin zu bekommen.

Reinhold Würth schloss seinen Brief an seine Außendienstmitarbeiter mit den Worten: „Bitte vergessen Sie nicht, dass Sie die schönste Zeit Ihres Lebens im Beruf verbringen. Deshalb gehört hobbyhafte Freude und unbändiger Spaß am Erfolg dazu. Andernfalls empfehle ich, sich einen anderen Job zu suchen.“ Herzlichen Dank an Tobias Ain, www.verkaufsspasstrainer.de für diesen Artikel.

Die folgenschwersten Führungsfehler

Führung ist eine vielfältige Sammlung von Tätigkeiten wie Ziele setzen, Kontrollieren, Entscheiden, Koordinieren,  Delegieren und noch vieles mehr. In jedem dieser Bereiche gibt es typische, immer wieder beobachtbare Fehler der Führungskräfte, die – wenn sie vermieden werden – die Qualität der Führungsarbeit spürbar steigern können. Greifen wir mal ein Thema heraus:

Entscheiden

Bei vielen Führungskräften ist eklatante Entscheidungsschwäche beobachtbar. Diese kann viele Gründe haben. Beispielsweise:

  • De facto limits: Besonders ausgeprägt in eigentümergeführten Betrieben: Der Eigentümer dreht getroffene Entscheidungen der Führungskraft häufig um und schwächt damit sein Standing und seine Entscheidungsfreude. Häufig auch bei Führungskräften beobachtbar, die Mitarbeitern zu wenig zutrauen und/oder glauben, alles nur selbst richtig zu machen.
  • Fehlende Risikofreude: Eine schlechte, nicht definierte oder gar nicht vorhandene Fehlerkultur im Unternehmen senkt die Risikobereitschaft von Führungskräften stark ab.
  • Bequemlichkeit: Erfahrungsgemäß erledigen sich viele Dinge von selbst, warum sollte sich die Führungskraft frühzeitig exponieren?
  • Suche nach der 100%-Information: Führungskräfte verstecken sich regelrecht unter dem Vorwand, noch nicht die notwendige Dichte an Informationen für eine richtige Entscheidung zu haben.
  • Angst: vor Sanktionen (bis zum Arbeitsplatzverlust), Versagensangst (insbesondere in einer Misserfolgsspirale)
  • Interessenskollision: zwischen Unternehmenszielen, Abteilungen und Eigeninteressen.

Dazu ein paar Tipps:

Zu De facto limits: „Erziehen“ Sie Ihre Führungskraft durch laufende Thematisierung (unter vier Augen!).Weisen Sie möglichst zeitnah auf die für beide Seiten abträgliche Situation hin. Steter Tropfen höhlt den Stein!

Zur fehlenden Fehlerkultur: Fehlerkultur ist eine Bringschuld des Unternehmens. Wird dies vom Unternehmen nicht erkannt, wandeln Sie diese in eine Holschuld. Aber Achtung: Kulturthemen sind im Alleingang schwer lösbar. Schaffen Sie Allianzen zur Beschleunigung.

Zur Interessenskollision: Der Klarheit des Ziels folgt die Entscheidung über den Weg. Ordnen Sie alles dem Motto unter: “ The company first! “ Wenn Sie Abteilungsinteressen verfolgen wollen, dann bitte mit offenem Visier und klar als Führungsmittel erkennbar. Vergessen Sie Eigeninteressen: diese werden leicht durchschaut und schaden letztendlich nur!

Fliehen Sie aus dem Regelkreis der „Belastungsflucht“: Setzen Sie sich selbst Zeitlimits, bilden Sie allenfalls Teilziele, bereiten Sie Ihre Entscheidungen immer unter Ursache/Wirkungsüberlegungen auf ( worst/best case Szenario nach der Entscheidung), antizipieren Sie Reaktionen des Umfeldes , setzen Sie Prioritäten , zeigen Sie Konsequenz , erheben Sie Führungsanspruch durch rasche und klare Entscheidungen und verbannen Sie den Irrglauben , dass die letzten Prozente fehlender Informationen Ihre Entscheidung sicherer machen. Oft ist eine falsche Entscheidung besser als gar keine!

Und vergessen Sie niemals: Entscheidungsfreude wird von den Mitarbeitern nicht nur erwartet, sondern hoch geschätzt. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

Wer ist schon zum Führen geboren?

Was bilden Manager sich nicht alles ein, warum sie das sind, was sie sind. Die Fähigkeit zu Führen wurde ihnen entweder in die Wiege gelegt oder sie glauben, sie könnten sich Führung einfach aneignen. Doch nur die ihnen von ihren Mitarbeitern übertragene Führung ist wahre Führung.  Denn Chef ist man nicht einfach so. Wer führt, muss seine Handlungen vor der Instanz verantworten, die ihm die Führungsvollmacht verliehen hat. Wer oder was diese Instanz ist, darüber haben Führungskräfte aber ihre eigenen Ansichten, in denen sich das Bewusstsein spiegelt, aus dem heraus sie führen. Vier Haupttypen lassen sich unterscheiden. Es gibt Führungskräfte, die meinen, sie seien zum Führen geboren. Der Vorstand eines großen Konzerns hat mir einmal gesagt:

„Ach wissen Sie, Führen kann man nicht lernen, das hat man oder hat man nicht.“

Als ob ihn der Blitzstrahl seliger Erkenntnis bereits in der Wiege getroffen hätte. Diesen Führungsanspruch nennt man „Potestas divina“, die göttlich gegebene Macht. Entscheidungen sind nicht zu hinterfragen, es gilt, wie beim Papst, das Dogma der Unfehlbarkeit. Aber selbst die katholische Kirche hat diesen Anspruch nicht für jede Frage zugelassen. Ursprünglich war es ohnehin eher ein heidnischer Glaube, dass jemand von Gottes Gnaden zum Führen erkoren sei. Alles halb so wild, könnte man sagen. Wer jedoch in diesem Bewusstsein führt, lässt sich von niemandem kritisieren, außer vom lieben Gott. Einem Sterblichen fühlt er sich nicht verantwortlich.

Eine zweite Sorte Chef fühlt sich aufgrund von Besitz zur Führung berufen. Es handelt sich um die „Potestas paternalis“, die väterliche Herrschaft. Ein Brauereibesitzer sagte einmal zu mir im Brustton der Überzeugung:

„Ich habe mein Geschäft allein aufgebaut.“

Als ob es da nicht einmal einen Pförtner gegeben hätte, der ihm wenigstens ab und zu die Tore aufgeschlossen hat. Ein Chef mit solch einem Führungsbewusstsein sagt auch Dinge wie: „Der Laden gehört mir, also kann ich damit machen, was ich will.“ Juristisch betrachtet hat er Recht. Ethisch betrachtet jedoch hat auch jeder Mitarbeiter seinen Anteil am Erfolg des Unternehmens. Führungskräften aber, die sich allein auf ihren Besitz berufen, sind in der Regel alle Formen der Mitarbeiterbeteiligung lästig. Das Ergebnis ist ein Führungsstil nach Gutsherrenart.

Eine dritte Legitimation zur Führung besteht darin, dass ich sie mir einfach aneigne. Jeder Diktator hat dies getan. „Potestas occupata“ nennt man das. Hier wird willkürlich geführt. Es gibt niemanden, dem ich Verantwortung schulde, nur mir selbst. Manche feindliche Übernahmen folgen diesem Prinzip. Es wird nicht gefragt, ob das übernommene Unternehmen einverstanden ist, sondern es wird einfach gemacht – und dabei übersehen, dass sich Menschen am besten von jemandem regieren lassen, den sie auf legale Weise wieder loswerden können.

Ein vierter Typ Führungskräfte glaubt, Führungsvollmacht deshalb zu besitzen, weil ihre Mitarbeiter sie ihnen übertragen haben, indem sie einen Arbeitsvertrag unterschrieben. Wer nach dieser so genannten „Potestas delegata“ führt, verantwortet seine Entscheidungen folglich den Mitarbeitern gegenüber, nicht dem Kapitaleigner. Wer so führt, begründet seine Entscheidungen und hat Respekt vor seinen Leuten, weil er weiß, dass Führungserfolg nur durch ihr Engagement möglich ist. Tatsächlich suchen sich Mitarbeiter nicht nur durch ihre Unterschrift ihren Chef selbst aus. Sie lassen auch nicht zu, von jemandem geführt zu werden, von dem sie nicht geführt werden wollen.

Im gewerblichen Bereich ist das oft noch sehr unverstellt erkennbar. Wenn der Meister als Chef nicht akzeptiert wird, kann er noch so sehr Überstunden am Samstag fordern. Dann schauen alle auf den Gesellen, und erst wenn der nickt, kommen alle. Wenn nicht, ist eben bei allen die Oma krank. Für die Frage nach ethischer Legitimation ist es wichtig zu wissen, mit welcher Einstellung man seine Mitarbeiter führt. Denn die Einstellung liefert letztlich die Argumente, ob Entscheidungen okay sind oder nicht. Ein Chef mit der Haltung einer „Potestas delegata“ rechtfertigt seine Entscheidungen nicht nur anders als jemand, der sich für gottberufen oder allmächtig hält. Er steht auch vor der Instanz gerade, auf die es im ethischen Sinne am meisten ankommt: dem Mitarbeiter. Herzlichen Dank an Ulf D. Posé, Posétraining für diesen Artikel.

Sieben Tipps für junge Verkaufstrainer

Es ist soweit: Sie haben sich für den Weg als Verkaufstrainer entschieden und auch schon entsprechende Ausbildungen oder Weiterbildungen erfolgreich absolviert. Dennoch bleibt der Erfolg gerade am Anfang noch lange Zeit aus, die Gewinnzone in diesem durchaus harten Business scheint oft unerreichbar. Und oft genug ist damit verbunden auch der Traum von der selbständigen Existenz in Gefahr. Doch das muss nicht sein, wie dieser Praxistipp zeigt:

Tipp 1: Protektion durch einen starken Partner

Verabschieden Sie sich vom Einzelgängertum. Der Trainer als einsamer Wolf hat endgültig ausgedient. Suchen Sie nach einem starken (Vertriebs-)Partner, der Sie von Beginn an protegiert. Vielleicht stellt die Übernahme eines Trainingskonzeptes nach dem Franchiseprinzip eine Alternative für Sie dar? Wichtig dabei ist: Achten Sie bereits bei der Wahl des Ausbildungsinstituts darauf, ob und inwiefern Sie bei Ihren Akquisitionsaktivitäten tatkräftig unterstützt werden. Bei manchen Ausbildungsunternehmen wird bereits während der Ausbildung darauf Wert gelegt, dass die Trainer-Azubis erste Kontakte zu potenziellen Kunden knüpfen. Andere legen wiederum gar keinen Wert auf Ihren eventuellen Erfolg  und somit bleibt Ihre Förderung auch total auf der Strecke.

Tipp 2: Netzwerken an jedem Ort

Wo immer Sie auch sind, ob im Seminarraum, auf der Messe, im Internet, im sozialen Netzwerk oder auf der Party eines Bekannten: Sie sind darauf vorbereitet, mit einigen wenigen Sätzen Ihre Trainingsphilosophie, Ihre Trainingsmethodik und Ihre wichtigsten Trainingsinhalte und Ziele darzustellen. Rechnen Sie immer und überall damit, dass Sie sich präsentieren und Ihre Dienstleistung verkaufen dürfen. Potenzielle Auftraggeber lauern überall. Sie wollen allerdings rasch und zügig wissen, welchen Nutzen Sie ihnen bieten können. Das bedeutet: Beschreiben Sie auf Ihrer Visitenkarte in wenigen Worten Ihren Trainingsnutzen!

Tipp 3: Mit Kostenlos-Nutzen einsteigen

Damit sind keine Geschenke, etwa Give-Aways, gemeint. Der Grundgedanke: Mit Hilfe einer kostenlosen, aber qualitativ anspruchsvollen Potenzialanalyse können Sie Ihren Erstkunden Engpassfaktoren, brachliegende Wachstumspotenziale und Kompetenzlücken nachweisbar aufzeigen – und ihnen dann anbieten, das Problem zu lösen. Prüfen Sie dabei, ob Ihr Ausbildungsinstitut oder Ihr Franchisepartner über ein solches Tool zur Potenzialanalyse verfügt und Sie es nutzen können! Alternativ: Schaffen Sie Ihr eigenes Tool, mit dem Sie die grundlegenden Erfolgsfaktoren in Ihrer Zielbranche analysieren können

Tipp 4: Akquisitionsstrategien und -tools nutzen

Jeder Verkaufstrainer muss die Mühsal der Akquisition auf sich nehmen, und zwar mit Lust und Freude, mit Optimismus und Selbstsicherheit. Sind Sie erst einmal am Markt etabliert, leben Sie mehr und mehr von der Weiterempfehlung und der Mund-zu-Mund-Propaganda. Doch zu Beginn Ihrer Selbstständigkeit benötigen Sie professionelle Akquisitionsstrategien und Akquisitionstools. Entscheidend dabei ist die strategisch intelligente Kombination der Tools. Wie schon im vorigen Punkt erwähnt: Achten Sie darauf, dass Ihnen Ihr Ausbildungsinstitut eine handfeste Unterstützung, insbesondere im Bereich Akquise anbietet!

Tipp 5: Auch große Unternehmen ansprechen

Selbst etablierte Trainer trauen sich oft nicht an die ganz großen Unternehmen heran: Zuweilen ist es ein Trugschluss, dass diese mit festen, internen Trainern oder Partnern zusammenarbeiten. Sie sollten über das Selbstvertrauen verfügen, auch die Top-Firmen anzusprechen. Oft können sich diese mehr Wagemut und Innovationsfreudigkeit leisten als die kleinen Unternehmen. Überzeugen Sie die Top-Firmen mit überraschenden und innovativen Trainingsideen! Streben Sie zunächst einen Kleinauftrag an – Hauptsache, Sie bekommen den Fuß in die Tür.

Tipp 6: Erfolge nachweisen

Entscheidend im heutigen Trainingsmarkt ist, zu jedem Zeitpunkt und zu jeder Komponente von Weiterbildungsmaßnahmen über geeignete Messkriterien zu verfügen, um Auftraggeber Erfolge nachzuweisen:

  • Geht es in dem Training um die Kompetenzentwicklung der Verkäufer? Dann ist ein Tool hilfreich, das eben diesen Kompetenzzuwachs nachweist.
  • Geht es dem Unternehmen um die Verbesserung der Kundenzufriedenheit? Dann sollte diese auch gemessen werden können.

Stellen Sie nicht allein die quantitative Messung in den Mittelpunkt – etwa die Umsatzzahlen, die verkauften Stückzahlen, die erhöhten Telefonkontakte, die Cross-Selling-Rate oder die Terminvereinbarungsquoten. Ebenso bedeutsam ist die qualitative Messung wie Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterfluktuation oder die Qualität der unternehmensinternen Kommunikation. Auch dazu stellt Ihr Ausbildungspartner vielleicht entsprechende Tools zur Verfügung.

Tipp 7: Mit Leidenschaft Vertrauen gewinnen

Engagieren Sie sich gerne für die Lernfortschritte Ihrer Teilnehmer? Macht es Ihnen Spaß, anderen Menschen beim Lernen zu helfen und sie bei ihrer persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen? Dann haben Sie den Grundstein dafür gelegt, um schnell in die Gewinnzone zu kommen. Denn Ihre Auftraggeber und Ihre Teilnehmer spüren es, wenn Sie mit Herzblut und Emotionalität bei der Sache sind. Und dann trauen sie Ihnen zu, mit Ihrer Leidenschaft andere anzustecken und Menschen zu motivieren, Unternehmensziele und persönliche Zielsetzungen zu erreichen. Bauen Sie blühende Trainings-, Seminar- und Coachingoasen auf, in denen der Kunde der einzige Mensch ist, der Sie stören darf: mit seinen Wünschen und Erwartungen, mit seinem Lob und seiner Kritik, mit seinen Anforderungen und Visionen, bei deren Verwirklichung Sie als Verkaufstrainer Unterstützung bieten. Herzlichen Dank an Helmut Seßler, INtem Trainergruppe Seßler & Partner für diesen Artikel.

Langweilen Sie Ihre Kunden?

Kinder kommen oft zu ihren Eltern und beschweren sich „Mir ist so langweilig!“ Was für gestresste Zeitgenossen wie ein Traum klingt, ist für unsere Kleinen oft der schlimmste Albtraum. Zum Desaster wird es allerdings, wenn Kunden sich langweilen. Verstehen Verkäufer es nicht, ihre Kunden zu begeistern, aktiv zu verkaufen, wird die Geschäftsbeziehung nur von kurzer Dauer und in dieser Zeitspanne sicherlich nicht von Erfolg gekrönt sein. Warum also langweilen Verkäufer ihre Kunden?

In einer Beziehung gibt es nichts Schlimmeres als Monotonie und Gleichgültigkeit. Liebe oder Hass, beides ist besser als sich irgendwann miteinander zu langweilen, nichts mehr Spannendes oder Neues am Anderen zu entdecken und nur noch im alten Trott nebeneinanderher zu leben. Was für eine Beziehung im Privaten Gültigkeit hat, gilt ebenso im geschäftlichen Bereich und ganz besonders im Verhältnis zwischen Unternehmen/Verkäufern und Kunden. Viele Verkäufer wurden jahrelang regelrecht „dressiert“, ihnen wurden Verkaufstechniken beigebracht und sie trainierten ausgiebig Kommunikationsstrategien. Und nun wundern sich Unternehmen, dass diese „dressierten“ Verkäufer alle nach dem gleichen Muster vorgehen. Was aber kann ein langweiliger Verkäufer unter langweiligen Verkäufern anderes tun, als seine Kunden zu langweilen?

Die eigene Gewissensberuhigung reicht nicht aus

Ist ein Kontakt vorhanden, haben Verkäufer zumindest die Chance, den Kunden zu langweilen. Von einem qualitativ hochwertigen Kontakt kann allerdings nicht die Rede sein. Da werden 08/15-Angebote abgegeben, nervige E-Mails verschickt und mit langweiligen Newslettern mehr das eigene Gewissen beruhigt als dem Kunden tatsächlich nützliche Informationen zur Verfügung gestellt. Doch nicht die Marketingabteilung mit noch so schönen Anzeigen oder die EDV-Abteilung mit der Gestaltung eines Newsletters verkauft, sondern der bewegliche Verkäufer, der Kunden immer wieder aktiv angeht, überrascht und final verkauft!

Leidenschaft siegt

Lange Jahre im Verkauf… das kann irgendwann zur Langeweile führen. Abläufe schleifen sich ein. Aus vertrauten Ritualen, die Sicherheit geben, wird abgestumpfte Routine. Der Kunde wird bedient, mehr aber auch nicht. Private Beziehungen beweisen es: Aus Langeweile kann auch wieder Leidenschaft werden. Wenn der Mut da ist, an längst vergangene Gefühle anzuknüpfen, alte Wege zu verlassen und neue Möglichkeiten zuzulassen.

Leidenschaft und Erfolg sind zwei Faktoren, die sich im Verkauf unmittelbar beeinflussen: Kein Verkaufserfolg ohne Leidenschaft und keine Leidenschaft ohne Verkaufserfolg. Wenn ein Verkäufer also nur mit Misserfolgen konfrontiert ist, wird er für seinen Beruf eher selten eine Leidenschaft entwickeln. Wenn eine Leidenschaft sich wirklich umsetzbar zeigt, ist dies meist der Fall, weil der Verkäufer in der Vergangenheit bereits Erfolge generiert hat. Leidenschaft wächst durch Siege, die man ohne Leidenschaft wahrscheinlich nie erreicht hätte. Bewahren Sie sich also – auch in Durstphasen – in jedem Fall den Spaß an der Sache, denn nur so können Sie die positive Spirale aus Erfolg und Leidenschaft immer wieder neu in Schwung brin­gen.

Proaktives Verkaufen ist gefragt

Veränderungen finden bekanntlich nur statt, wenn man selbst zu der Erkenntnis gelangt, dass sich etwas ändern muss. Verkäufer können also die Langweiligkeitsspirale nur dann bewenden, wenn Sie erkennen, wie wichtig Handeln ist. Dann erkennt auch der Kunde im Verkaufsgespräch: Hier ist ein Verkäufer, der sich selbst aktiv in das Gespräch einbringt, der mich immer wieder überrascht, mit dem es nicht langweilig wird.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Einkäufer in einem großen Unternehmen erlebt im Schnitt am Tag acht bis zehn Verkaufsgespräche. Und jeder Verkäufer, der ihn besucht, hat eine ähnliche Vorgehensweise. Genau da sollten Verkäufer, die mehr wollen, ansetzen: „Jetzt verändere ich meine Vorgehensweise im Verkaufsgespräch so, dass der Einkäufer die Möglichkeit hat, sich am Ende des Tages auch wirklich an mich zu erinnern. Ich werde in der Masse der Verkäufer der eine sein, der diesem Einkäufer durch eine aktive Verkaufsstrategie auffällt, der nicht nur beraten, sondern tatsächlich verkaufen will und wird.“

Natürlich gibt es die bequeme Art und Weise durch ein Verkäuferleben zu gehen. Aufträge tröpfeln so herein, die Anstrengung hält sich in Grenzen, ebenso jedoch der Spaß an der Sache. Zugegeben, manchmal ist der andere Weg verbunden mit Anstrengungen, gepflastert mit Schweiß, Blut und Tränen. Allerdings führt dieser direkte Weg auch zu unbändiger Leidenschaft, die sich – ganz nebenbei bemerkt – nicht nur auf Ihr Leben als Verkäufer im Business, sondern auch im Privatbereich positiv auswirken wird. Also: Move ist – make it – sell it! Geben wir der Langeweile im Verkauf keine Chance! Herzlichen Dank an Sascha Bartnitzki, IPT Innovatives Personaltraining für diesen Artikel.

Herausforderung Kunde 3.0

Im Vertrieb stehen alle Zeichen auf Veränderung. Grund: Es gibt einen neuen Kundentypus. Der Kunde 3.0 hat nur noch wenig gemein mit dem Kunden, den wir bisher kannten. Er nutzt Internet, Social Media und Smartphone, ist stark vernetzt und will dort angesprochen werden, wo er sich aufhält. Unternehmen müssen darauf angemessen reagieren. Wie, verrät dieser Beitrag. Selbstbewusst, individualistisch veranlagt, wertebewusst, informiert, kritisch im Umgang mit Konsum – das charakterisiert den Kunden 3.0. Es ist ein Kunde, der sich im Zuge der Social Economy entwickelt hat. Als neuer Kundentypus steht er für sich. Wie manch einer vielleicht vermutet, gehört er nicht automatisch der Generation der so genannten „Digital Natives“ an, und er lässt sich auch nicht auf Alter, Einkommen oder Bildungsniveau reduzieren.

Klar ist aber: Der Kunde 3.0 ist anders als die Kunden früher. Er geduldet sich zum Beispiel nicht wochenlang, bis eine bestellte Ware lieferbar ist, und er gibt sich auch nicht zufrieden, wenn ein Produkt nur in einer bestimmten Ausführung angeboten wird. Stattdessen will er nach eigener Facon mitgestalten.

Von allem wendet sich der Kunde 3.0 von allem ab, was an alte Rollenschemata erinnert: Marken, die sich auf ihrem ehemaligen Erfolg ausruhen, Unternehmen, die darauf vertrauen, dass der Kunde alten Produkten gegenüber loyal ist, und Manager, die nach dem Motto „Das haben wir immer schon so gemacht“ führen. Der Kunde 3.0 ist nicht nur König, er ist die neue Prinzessin. Er will verwöhnt und umworben werden. Damit erreichen Kundenorientierung und Vertrieb eine neue Dimension. Agieren die Unternehmen weiterhin so wie bisher, laufen sie Gefahr, ihren Kunden in naher Zukunft hinterher zu laufen. Die Herausforderung besteht für sie in Zukunft darin, den Kunden 3.0 zu erreichen, zu überzeugen und zu begeistern, um in Sachen Vertrieb nicht den Anschluss zu verlieren. Um dafür die richtigen Strategien entwickeln zu können, ist Folgendes zu beachten:

Der Kunde 3.0 lässt sich nicht kaufen

Den Kunden 3.0 kennzeichnen Selbstverwirklichung statt Schnäppchenjagd. Ob er ein Angebot annimmt, hängt nicht allein vom Preis ab. Vielmehr spielen immer mehr der Mehrwert eines Produkts sowie das Image des Unternehmens eine Rolle. Für Verkäufer bedeutet dies unter anderem Abschied nehmen vom Preis-Leistungs-Argument. Vertrieb muss der neuen Werteorientierung Rechnung tragen und auf ehrliche Angebote sowie auf Qualität, Nachhaltigkeit und Political Correctness setzen. Zuverlässigkeit des Unternehmens, Qualität von Produkt und Leistung und die Ehrlichkeit des Verkäufers sind die wichtigsten Faktoren bei der Kaufentscheidung.

Der Kunde 3.0 setzt auf Mitmach-Vertrieb

„I-designed-it-by-myself“ – so lautet die Losformel für den Kunden 3.0. Sein Wunsch nach Individualität, nach der Mitgestaltung unserer Welt, hat auch die Alltagsprodukte erreicht. Das heißt: Der Dialog mit den Kunden wird immer wichtiger, um von deren Ideen zu profitieren. Mitmach-Aktionen sind hierbei ein erfolgreicher Weg. Sie verschaffen dem Kunden das Gefühl, seine Meinung habe Gewicht, und sie entsprechen seinem Wunsch nach Individualität und Mitgestaltung.

Beispiel für einen Mitmach-Vertrieb:

Für ihre Eigenmarke „Balea“ ließ die Drogeriemarktkette dm kürzlich ein neues Duschgel entwickeln und die Kunden auf Facebook bei dessen Entwicklung teilhaben. Dafür konnten sie in einem ersten Schritt das Motto festlegen. Anschließend bekamen die 750 aktivsten Teilnehmer ein Paket, indem alle Zutaten für das neue Duschgel vorhanden waren. Jeder konnte nun nach eigenen Wünschen Duft und Farbe mixen und das Ergebnis den anderen Community-Mitgliedern vorstellen. Nachdem sich die Teilnehmer für einen Vorschlag entschieden hatten, stimmten sie über den Namen und die Verpackung ab. Als Dankeschön bekamen die aktivsten Teilnehmer das Duschgel nach Hause geschickt.

Grenzen von Vertrieb und Marketing verschwimmen

Einer aktuellen Studie der Managementberatung Detecon Consulting zufolge kommen die Firmen nicht mehr umhin, Social Media als Servicekanal zu integrieren. Denn Vertrieb heute findet nicht mehr ausschließlich im persönlichen Gespräch statt, sondern auch über neue, digitale Kommunikationsformen – und das quasi rund um die Uhr von jedem Ort aus. Der Kunde 3.0 holt sich Infos über das Internet und tauscht sich via Social Media mit anderen Nutzern über Produkte aus. In wenigen Jahren wird es daher ganz selbstverständlich sein, Kundenanfragen über Blogs zu beantworten sowie Produkte und ihre Nutzung via Podcast zu erklären. Erfolgreiche Unternehmen wie Otto, Carglass, Coca Cola, Starbucks und Adidas machen das schon heute.

Wichtig ist, dass die Unternehmen sich genau überlegen, wie sie offene Kommunikation in Echtzeit organisieren. Fest steht: Kundenanfragen dürfen nicht erst morgen, sie müssen sofort beantwortet werden. Mit kritischen Beiträgen muss professionell umgegangen werden. Und nicht zuletzt ist die richtige Ansprache via Facebook und Co wichtig. Zudem sollten Vertriebsmitarbeiter sich mit den Möglichkeiten von Check-In- und Location-Diensten auseinandersetzen. Über solche Dienste können den Kunden nämlich gezielt Produktinfos zugespielt werden. Die Grenzen von Marketing und Vertrieb verschwimmen somit immer mehr.

Nicht zuletzt durch die Möglichkeiten von Social Media werden Kunden zunehmend zu Botschaftern für andere (potenzielle) Kunden. Das heißt: Kunden machen Unternehmen zu Umsatz-Maschinen – wenn es sich für sie lohnt. Entscheidend heute und in Zukunft ist also, Kunden zu Fans zu machen. Aus loyalen Kunden sollen begeisterte Kunden werden, die als „Botschafter” der Marke auftreten und diese dann aktiv weiterempfehlen. Customer Experience Management lautet hierbei ein weiteres wichtiges Stichwort. Das heißt: positive Kundenerfahrungen zu schaffen und so eine emotionale Bindung zwischen Kunden und Unternehmen herzustellen. Kunden müssen begeistert werden. Wichtig dabei: Nur wer Fan seines eigenen Unternehmens, des eigenen Produkts oder der eigenen Dienstleistung ist, kann als Vertriebsmitarbeiter auch Kunden zu Fans machen. Vertriebsmitarbeiter müssen als positive Botschafter in eigener Sache auftreten.

Kundenvertrauen durch Authentizität aufbauen

Zu Fans werden Kunden vor allem dann, wenn sie sich als Mensch wahrgenommen fühlen. Eines ist ganz wichtig: Der Kunde 3.0 erwartet Respekt. Es sind nicht mehr die großen Wortschwinger, die punkten, sondern diejenigen, die gut mit Menschen umgehen und Vertrauen aufbauen können – und dabei authentisch bleiben. Vertriebsintelligent handeln heißt aber vor allem auch, dem Menschen weiterhin gerecht zu werden. Denn bei allen Vorzügen der neuen Technik bleibt eines bestehen: Menschen vertrauen Menschen, gerade in Führung und Vertrieb. Wie die Kunden früher, kauft auch der Kunde 3.0 von denjenigen, die ihm sympathisch sind. Von Verkäufern, die ehrlich und vertrauenswürdig sind und auch kompetent sind. Sympathische Verkäufer mit Kompetenz werden künftig wohl den größten Erfolg haben.

Schneller auf Megatrends reagieren

Letztlich müssen Vertriebsleiter und -mitarbeiter mehr denn je bereit sein, über den Tellerrand hinauszuschauen. Nur wenn sie sich mit den Megatrends und ihrer Bedeutung für die Kunden beschäftigen, haben sie die Chance, neue, zielgruppengerechte Produkte zu entwickeln und langfristig erfolgreich zu sein. Nur so können sie auf maßgebliche Entwicklungen wie die des Kunden 3.0 reagieren. Herzlichen Dank an Andreas Buhr, go! Akademie für Führung und Vertrieb AG für diesen Artikel.

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