Ist Kontrolle wirklich besser?

In Führungskreisen von Unternehmen ist Kontrolle ein wichtiges Thema, wenn nicht das wichtigste überhaupt. Denn die landläufige Meinung besagt, dass Führungskräfte, die mehr Kontrolle ausüben können, sich weniger gestresst fühlen. Doch ist das wirklich zielführend? Laut dem Managementberater Reinhard K. Sprenger schließen Vertrauen und Kontrolle einander nicht aus, sondern bedingen einander vielmehr. Insofern gehört zur Führungsaufgabe immer auch Kontrolle. Zu reden ist darüber, was kontrolliert werden muss, wann oder wie oft und wie groß der rechtfertigungsverschonte Raum ist. Wenn ein Unternehmer Kontrollsysteme spürbar abbaut, wie sollte er seine Führungsmannschaft darauf vorbereiten, dass sie mehr Stress fühlen wird? Gibt es ein ideales Minimum an Kontrollkultur oder wäre Kontrolle in der normalen Führungsaufgabe enthalten? Diese Entscheidungen sind ausschließlich kontextbezogen zu treffen. Und sie wird einen Manager mit einem hohen Selbstvertrauen anders treffen als einen Manager mit einem geringen. Denn es ist unmöglich, jemandem zu vertrauen, wenn man an seiner Stelle das Vertrauen gebrochen hätte.

Es geht also um positive Kontrolle, dabei werden gerne folgende Fehler gemacht:

  • Regelwerke und Erwartungshaltungen sind nicht vorhanden oder nicht ausreichend kommuniziert.
  • Die Führungskraft kontrolliert nie, kontrolliert spontan und emotionell oder ineffizient.
  • Das Kontrollergebnis bleibt unbesprochen und/oder ist an keine Konsequenzen geknüpft.

Dazu hier ein paar praktische Tipps:

  • Gestalten Sie ein transparentes Kontrollregelwerk (Mitarbeiter lehnen zwar vordergründig Regelwerke ab, gleichzeitig besteht aber eine große Sehnsucht nach „Leitplanken“, weil Regelwerke auch dazu geeignet sind, Sicherheit zu geben).
  • Machen Sie die Kontrollgründe klar und verständlich. Jeder Mitarbeiter, vor allem die „Kontrollbetroffenen“ fühlen sich oft persönlich angegriffen, empfinden Kontrolle als Misstrauen und sind aus diesem Titel schnell demotiviert.
  • Machen Sie negative und positive Kontrollergebnisse öffentlich und leiten Sie daraus Maßnahmen ab.
  • Kontrollieren Sie immer die Gesamtprozesse von vorne bis hinten – und bitte keinesfalls nur die Stichproben von Stichproben.
  • Halten Sie das Kontrollintervall bei neuen Mitarbeitern kürzer und kommunizieren Sie das auch im gesamten Team.
  • Definieren Sie immer klar : Kontrollstil (Regelwerk), Ziel, Grund und Konsequenz
  • Dokumentieren Sie Ihre Kontrollen nachvollziehbar und nachprüfbar.
  • Gewähren Sie den Mitarbeitern auch bei Interesse Einblick in diese Unterlagen (sofern sich diese inhaltlich personenbezogen trennen lassen).

So gut wie kein Unternehmen kommt ohne Vertrauen aus. Nur ist meist das dort herrschende Verhältnis gegenüber dem Misstrauen anders zu kalibrieren als beispielsweise bei der Heilsarmee. In dem einen wie dem anderen Fall darf es aber einfach nicht möglich sein, dass ein Angestellter mit einem Streichholz den ganzen Laden in die Luft sprengt. Und diese Grenze verläuft in einer Pommesbude anders als in einem Atomkraftwerk. Ein Problem mit der Kontrolle gibt es meist nur, wenn sich jede Pommesbude an der Gefahrenklasse eines Atomkraftwerks orientiert. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich sowie an Reinhard K. Sprenger für die Anregungen zu diesem Artikel.

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