Wie viel Talent braucht ein Key Account Manager?

Der Beruf des Key Account Managers ist nicht für jeden Vertriebsmitarbeiter das Richtige. Um die Schlüsselkunden optimal betreuen zu können und erfolgreich Abschlüsse zu erzielen, ist Talent die Grundvoraussetzung. Die Persönlichkeitsstruktur, Beziehung und Umgang mit anderen sowie spezifische Fachkompetenz sind dabei besonders wichtig. Bevor Sie diese Frage für sich oder andere beantworten, sollten die Begriffe „Talent“ und „Key Account Management“ (KAM) etwas genauer betrachten werden. Der Begriff Key Account Management entstanden in den 70er-Jahren, und wird heute in fast allen Vertriebsbranchen benutzt, in denen es Kunden in Schlüssel­positionen gibt.

Der Key Account Manager (KAM) war zum einen ein Versuch, um den ungeliebten Begriff „Verkäufer“ in Deutschland aufzuwerten, zeugte aber andererseits auch von einer Sonderstellung und Sonderverantwortung dieser Funktionsträger. Zum Beispiel die Anforderung komplexer und mächtiger Schlüsselkunden im Handel der Konsumgüterindustrie erforderten eine intensive und überregionale Betreuung eines sogenannten „KAM“ oder „KAM-Teams“. Auch in der Investitionsgüter- Dienstleistungs- und Pharmaindustrie ist der Begriff bereits fester Bestandteil der Organisationen.

Interessanterweise gibt es diesen Begriff vorwiegend im deutschsprachigen Raum. Sucht man eine klare Definition dieses Titels im Internet, ist die Bandbreite sehr hoch. Die häufigsten Begriffe innerhalb zahlreicher KAM-Definitionen sind jedoch „Betreuung“, „Ertragsverantwortung“ und „Beziehung“. Der heutige Key Account Manager ist also eine Art „Effizienz- und Beziehungs-Manager“ in einem komplexen und wettbewerbsorientierten Umfeld. Er steuert und verantwortet die Umsätze und Erträge der wichtigsten Entscheidungsbeeinflusser beim Key Account, zu denen er eine intakte und tragfähige Beziehung aufbaut.

Talente fördern und kultivieren

Der Begriff Talent hat seinen Ursprung im Altgriechischen „talanton“, seine Bedeutung war damals: Waage und Gewicht. Später wurde es, so wie viele antike Gewichtseinheiten, zu der Bezeichnung für eine Währung. Talente können also direkt mit Vermögen in Verbindung gebracht werden. Es gibt aber auch eine zweite Bedeutung, nämlich die von besonderer „Fähigkeit“. Jemand vermag etwas zu vollbringen und ist damit im Besitz der entsprechenden Fähigkeit. Aus der Erfahrung vieler Trainings und Coachings, basieren diese Fähigkeiten auf persönlichen „Ressourcen“, auch „Persönlichkeitsstruktur“ oder „inneres Team“ genannt. Wenn diese inneren Ressourcen bekannt sind, kann man sie fördern und kultivieren. So entstehen im Sinne beider Definitionen individuelle nutzbare Talente.

Momentan gibt es einen Trend im Weiterbildungs- oder Coaching-Markt sich mehr auf die Bewusstmachung und Förderung von Talenten und persönlichen Stärken zu konzentrieren und weniger auf das „Ausmerzen“ von persönlichen Schwächen oder Defiziten. Die Schwächenbekämpfung ist ein sehr langwieriger und wenig motivierender Weg. Der bekannte Psychoanalytiker C.G. Jung schrieb bereits:

„Kritik hat die Macht, Gutes zu bewirken, wenn etwas vernichtet, verringert oder aufgelöst werden muss, aber sie wird nur Schaden anrichten, wenn etwas aufzubauen ist!“

Wenn fachliche Kompetenzen auf persönliche Talente treffen, findet eine Potenzierung statt und es entstehen überdurchschnittliche anhaltende Ergebnisse. Diesen Effekt kann man bei den Leistungsträgern im Sport, in der Politik und im Wirtschaftsleben immer wieder eindrucksvoll beobachten. Sein berufliches Umfeld muss der KAM als komplexes System begreifen.

Um nun die Eingangsfrage „Wieviel Talent braucht der Key Account Manager?“ zu beantworten, hilft nebenstehendes Modell, welches seine Wurzeln in der themenzentrierten Interaktion von Ruth Cohn hat. Um nachhaltigen Erfolg und Spaß am Beruf des KAM zu haben, hat sich die Balance der Komponenten Person (Persönlichkeitsstruktur), Interaktion (Beziehung und Umgang mit anderen) und Sache (spezifische Fachkompetenzen) bewährt. Sein berufliches Umfeld muss der KAM als komplexes System begreifen, indem er eines von vielen zusammenhängenden und wechselwirkenden Einflussgrößen ist. Kurzfristiges und kausales Ursachen-Wirkungsdenken führt häufig zu ungeliebten „Überraschungen“ und Misserfolgen.

Viele Talente stecken in einer Person.

Basierend auf den Ressourcen (oder auch Grundmotivatoren) einer PERSON lassen sich Talente für die Interaktion mit anderen Personen mehr oder weniger gut entwickeln und kultivieren. Zum Beispiel das wichtige Talent intakte und tragfähige Beziehungen auf und auszubauen, hängt vorwiegend von sozialen Grundmotivatoren einer Person ab. Um in wichtigen Verhandlungssituationen durchsetzungsfähig und präsent sein zu können, benötigt der KAM aber auch eine „machtvolle“ Komponente in der Persönlichkeitsstruktur. Missverständnisse sorgen für Beziehungsstörungen. Für die nachhaltige Entstörung von strapazierten Beziehungen braucht er sowohl sensibles Wahrnehmungsvermögen und Authentizität, als auch den Mut, Dinge offen zu thematisieren. In komplexeren Verhandlungssituationen, wie beispielsweise in einem Jahresgespräch beim Kunden, ist mehr eine logisch rationale Komponente der Persönlichkeit nötig, die Zielorientierung, Struktur und Strategie ermöglicht.

Branchenspezifische Fachkenntnisse dürfen nicht fehlen

Die Sachkompetenzen von Key Account Managern hängen eng mit den Anforderungen und Spezifika der Branche zusammen. Prinzipiell benötigt der KAM aber analytische und logische Ressourcen, um Zahlen sowie deren Zusammenhänge zu verstehen und aufzubereiten, um kaufmännische und strategische Prozesse zu beherrschen und auch Spaß an dieser „faktischen Welt“ zu haben. Zudem muss er auch zeitnah und richtig priorisiert dokumentieren, informieren und kommunizieren können. Bei der Kommunikation schließt sich der Kreis der wichtigen Talente wieder, da der KAM nicht nur überzeugende Konzepte und durchdachte Argumente braucht, sondern auch Gesprächspartner, die ihm gerne zuhören und ihn verstehen wollen. Aber auch die Fähigkeit kommunikativem taktischem Druck stabil, selbstbewusst und konfliktarm zu begegnen, ist essenziell.

Der Key Account Manager benötigt also viele unterschiedliche in sich balancierte Talente, um seiner Verantwortung gerecht zu werden und sich langfristig im Job wohl zu fühlen. Talente für Effizienz und Humanität, für Diversifikation und Integration, für Zielerreichung und Beziehung. Er interagiert ja nicht nur mit den vertriebsorientierten Entscheidern der Schlüsselkunden, sondern moderiert immer interdisziplinärer die Marketing- und EDV-Abteilungen sowie die Logistik beider Unternehmen.

Wenn die Talente nicht entwickelt werden

Bleiben wichtige Ressourcen unentdeckt, oder unentwickelt, fehlen auch die Talente. Der KAM kommt in „Schieflage“, agiert einseitig und versucht mit viel Anstrengung zu kompensieren. Er macht mehr Druck oder manipuliert mehr in Gesprächen als nötig und erntet Distanz, Misstrauen oder Feindschaft. Oder er neigt zur Naivität sowie zielloser Beliebigkeit und wird ausgenutzt oder „brutal über den Tisch gezogen.“

Die Folgen sind Überlastung, Demotivation und „Dünnhäutigkeit“. Erste Symptome der inneren Unausgeglichenheit treten nach außen. Die anspruchsvollen Schlüsselkunden haben dafür wenig Verständnis und wenig Zeit. Die Ergebnisse werden immer kritischer, „Reparaturwerkstätten“ häufen sich und letztlich stehen Entscheidungen an …

In vielen Vertriebsbranchen werden die Key Account Manager immer entscheidender für die Unternehmenszielerreichung. Also bewerben sich auch viele Verkäuferinnen und Verkäufer für diese Schlüsselfunktion. Fehlen jedoch die entsprechenden Talente, oder wurden sie nie nachhaltig und balanciert entwickelt, wird dieser anspruchsvolle Job zum „Spießrutenlauf“. Hier lohnt es sich frühzeitig Zeit und Geld in die Aus- und Weiterbildung zu investieren, die immer bei der Entwicklung der Persönlichkeit und der Talente beginnen sollte! Dann macht Key Account Management anhaltend Spaß und wird auch überdurchschnittlich honoriert. Herzlichen Dank an Bernhard Bartsch, CO-MATRIX GbR für diesen Artikel.

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