Bewährte Wege zur Verkaufsstrategie

Die Krise hat es uns aufgezeigt: schnelles Reagieren verhindert allzu großes Federnlassen, aber gerade große Konzerne tun sich oft schwer damit. Viele Unternehmen halten an ihrem einmal eingeschlagenen Kurs auch dann noch fest, wenn sich das Umfeld und dessen Bedingungen schon längst geändert haben. Es wird zum Beispiel auch dann noch neues Personal eingestellt, wenn die Auftragskurven schon längst einen Abwärtstrend aufweisen. Es wird weiterproduziert, obwohl das Stocken des Absatzes schon deutlich zu spüren ist. Das muss so nicht sein. Die Steigerung der Reaktionsfähigkeit ist auch für weltumspannende Konzernriesen möglich. Die klassische Unternehmensplanung weist folgendes Kerndilemma auf: In der Regel wird nur auf eine mögliche Zukunft gesetzt. Wenn nun jedoch, wie in der Krise vorgekommen, die realen Entwicklungen stark von den Prognosen abweichen, dann bedarf es zunächst eines neuen Planungsprozesses, aus dessen Ergebnis sich dann – natürlich mit entsprechender Verspätung – neue Maßnahmen ableiten lassen.

Es gibt jedoch Alternativen: zumindest für strategische Planungen. Vorab ist es in erster Linie nötig, der Falle der eindimensionalen Zukunft zu entrinnen. Wer in seiner Schublade Aktionspläne für mehrere denkbare (und vielleicht sogar ein paar undenkbare) Zukünfte hat, der kann in jedem Falle schnell reagieren. Controllern mögen bei dem Gedanken an die Zusatzaufwendungen, die so entstehen, die Haare zu Berge stehen. Doch keine Angst, längst bewährte Methoden können, eingebunden in computerunterstützte Instrumente, erstaunliche Ergebnisse zu vernünftigen Kosten einbringen.

Als Mittel der strategischen Planung entwickelte sich in den sechziger und siebziger Jahren die Szenariotechnik, das „Spielen“ mit alternativen Zukunftsbildern, das nach einer Phase zunehmender Beliebtheit allerdings wieder rasch an Bedeutung verlor. Gegenwärtig erlebt diese Planungstechnik, gereift zum Szenario-Management und zum noch komplexeren Multi-Szenarien-Management, ihr Comeback. Es ist nicht unrentabel mit mehreren Wahrscheinlichkeiten zu arbeiten, machen uns dies nicht die Pokerspieler in Las Vegas und auf der ganzen Welt vor? Manch einer mag den Vergleich zu Businessplanungen zunächst für verkehrt halten, weil es dabei um Sicherheiten gehen soll und Poker ja zu den Glücksspielen gehört. Aber seien wir ehrlich, nichts ist zu 100% planbar, es spielt immer ein Quäntchen Ungewissheit mit. Pokerspieler vertrauen auch nicht auf ihr Glück, sie sind sich zwar dessen bewusst, das diese Variable ein Bestandteil des Spieles ist, jedoch kommt es vielmehr auf Strategie an. Der Multi-Szenarien-Ansatz kann helfen in komplizierten Konzernstrukturen schwierige Fragen zu beantworten. Zum Beispiel: Welchen Preis und welche Konditionen können wir ansetzen, um ein Unternehmen zu erwerben, ohne unser Rating zu gefährden? Wie werden unser Börsenkurs, unsere Steuerposition, unsere Verschuldung und andere Kennzahlen durch die Akquisition beeinflusst?

Spezielle Computer-Werkzeuge erleichtern diese Arbeit. Sie sind in der Lage, unterschiedliche und geschäftsspezifische Unternehmensmodelle abzubilden, diese mit Unternehmensdaten zu füllen, mit Kennzahlen zu hinterlegen und mit den genannten Einfluss- und Ergebnisgrößen zu vernetzen.

Eines kann allerdings auch die beste Technik nicht: Dem Manager die Entscheidungen abnehmen. Er braucht auch in Zukunft gesunden Menschenverstand, Erfahrung, Pragmatismus und immer wieder den richtigen Riecher.
(aus no-big-deal, G. Blum)

Kommentieren

Kategorien
Das Archiv