Der Pfusch beim Führen

Endlich kann er es schwarz auf weiß lesen: „Herbert M. übernimmt mit sofortiger Wirkung die Leitung der Abteilung EPS.“ Er ist Führungskraft geworden. Hat nun acht Leute unter sich. Man blickt zu ihm auf.

Wie wird man eigentlich Führungskraft?

„Herbert besticht durch seine Fachkenntnisse, da wird ihm auch das Führen nicht schwer fallen“, meint sein zukünftiger Vorgesetzter. „M. kann sich durchsetzen, das merkt man doch“, ergänzt der Personalleiter. Herbert zeigt vermutlich das, was viele Führungsnachwuchskräfte anscheinend auszeichnet. Und was Talentesucher, Paten und Mentoren dazu veranlasst, sie für höhere Weihen vorzuschlagen: Ambivalenz. Auf der einen Seite zeigen sie kulturverträgliches Verhalten. Sie reden gerne und mit vielen, wissen, welche Koalitionen oder Seilschaften beachtet werden müssen, springen gerne ein, wenn Not am Mann ist und haben natürlich nichts dagegen, wenn man sie deswegen öffentlich lobt. Mit dieser Biegsamkeit alleine wird man allerdings kaum Führungskraft. Es muss ein Gegenpol her, es muss Andersartigkeit durchschimmern. Etwa in Form von Ungeduld (gerne als Zeichen von Dynamik interpretiert), Aufmüpfigkeit („Er lässt sich eben nicht einfach abspeisen“) und Kühle (als Resistenz gegen Gefühlsduselei) – alles Zeichen, dass hier nicht bloß ein netter, cleverer Kollege am Werke ist.

Herbert M. wird also führen. Gelernt hat er es nicht.

Ja, bei den Pfadfindern war er voran gegangen, aber das ist erstens schon lange her und zweitens mit diesem Job nicht zu vergleichen. Herbert wird sich ein Vorbild suchen. Sein früherer Chef, Werner P., der konnte führen. Wenn der vor einem stand, die Hände hinter dem Rücken verschränkt, den Körper leicht nach vorne geneigt, auf den Zehenspitzen wippend…., da gab es keine Diskussion. Ja, Herbert würde einfach in die Rolle von P. schlüpfen. Wie wir es alle so gerne tun, wird sich auch Herbert als Laienpsychologe betätigen. Das heißt, er wird sich, ohne es zu merken, Gebrauchstheorien („theories-in-use“) und Drehbücher („scripts“) für den Umgang mit seinen Mitarbeitern zurecht legen. Ebenfalls ohne es zu merken, wird Herbert alle positiven Wirkungen dieser impliziten „Theorien“ und sozialen Schemata als Bestätigung seines Führungsverhaltens auffassen, alle Enttäuschungen hingegen den widrigen Umständen oder der Beschränktheit seiner Mitarbeiter zuschreiben. Auf diese Weise reproduziert er immer wieder das gleiche. Er wird routiniert, er beherrscht sein Metier, und er braucht nicht bei jedem Problem die Welt neu entdecken und eine Lösung dafür suchen. Mit der Zeit wird Herbert M. das sein, was man eine gestandene Führungskraft nennt. Natürlich, er wird sich das eine oder andere Seminar gönnen, aber auch hier merkt er nicht, dass er sich dabei im Wesentlichen das herauspickt, was seine Sicht der Dinge unterstützt.

Ein Problem menschlicher Wahrnehmung?

Mag sein, aber vergleicht man die hohe Verantwortung, die dem Führen von Menschen als sozialem Beruf zukommt, mit jener Schlampigkeit, mit der Menschen in Führungspositionen gehievt und dann dort belassen werden, dann gibt es nur ein Urteil: Es wird gepfuscht beim Führen. Von Ärzten, Rechtsanwälten, Architekten, Handwerkern und so fort, wird ein Berufsethos erwartet. Sie bekennen sich öffentlich (lat. professio) zu ihrem Beruf. Führungskräfte mogeln sich hingegen durch. Der tüchtigste Verkäufer wird Verkaufsleiter, der beste Techniker Betriebsleiter, der kreativste Entwickler F&E Leiter. Mit dem „Führen“ werden sie schon zurande kommen. Führen gerät so zum Nachgedanken. Wer z.B. das Simpelste der Welt, das regelmäßige Gespräch mit den Mitarbeitern, verlangt, bekommt nicht selten zu hören: „Was soll ich denn noch alles tun…“

Ja, und was wäre dann kein Pfusch?

Anders als für den Arzt, Architekten und Handwerker kann es keine Normen und wird es auch niemals eine Standesvertretung für Führung geben. Und Führungsgrundsätze in Unternehmen sind das letzte technizistische Aufbäumen gegen die unabweisbare Tatsache, dass Menschen eben nicht determinierbar sind wie Maschinen. Also weg mit Normen und Grundsätzen hin zu einer einzigen Maxime: „Prüfe tagtäglich welche Bedingungen du in deinem Unternehmen schaffen kannst, damit sich deine Mitarbeiter selber führen.“ Danke an Prof. Dr. Heinz Stahl vom Zentrum für Führungsforschung an der Universität Innsbruck über die Schlampigkeit, mit der Menschen in Führungspositionen gehievt und dann dort belassen werden.

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