Keine Emotionen, kein Umsatz…

Aus Kundensicht sind die meisten Produkte vergleich- und austauschbar. Selbst dann, wenn die Anbieter in ihren Werbebotschaften in der Regel etwas Anderes verkünden. Das einzige für den Kunden erkennbare und relevante Unterscheidungsmerkmal ist zumeist der Preis, zumindest dann, wenn Unternehmen beim Verkauf primär auf die Qualitätsmerkmale ihrer Produkte setzen. Genau dies tun die meisten – und suchen verzweifelt nach Produkten mit USP, also Alleinstellungsmerkmal. Nach Produkten, die sich quasi von selbst verkaufen.

Doch die Konkurrenz ist nicht nur groß, sie schläft auch nicht. Produktkopien sind an der Tagesordnung. Lohnt es sich deshalb, regelmäßig „einzigartige“ Produkte zu produzieren? Unabhängig davon, dass das selbst den innovativsten Unternehmen nicht gelingt, ist dies auch nicht nötig. Denn Unternehmen können viel einfacher gute Umsätze und Renditen erzielen, wenn sie sich auf das besinnen, was im Verkauf wirklich erfolgsentscheidend ist: der Mensch. Der Mensch „Kunde“ und der Mensch „Verkäufer“.

Keine Emotionen, kein Umsatz

Statt krampfhaft nach häufig nicht existierenden USPs zu suchen, sollte der Mensch Verkäufer wieder im Mittelpunkt des Verkaufsgeschehens stehen. Er sollte das einzigartige Merkmal sein, das Kunden begeistert. Denn in Zeiten, in denen es fast nur noch „Spitzen-Angebote“ oder „Top-Konditionen“ gibt, kauft der Kunde stets das Gesamtpaket aus Verkäufer und Angebot! Ob das Produkt am Ende überhaupt interessant für ihn ist, entscheidet sich anhand des Auftretens und Verhaltens des Verkäufers. Dies passiert meist unbewusst.

Neuro-Marketing-Studien bestätigen immer wieder: Menschen kaufen gerne, wenn sie sich in einer positiven Gefühlslage befinden – was nicht ausschließt, dass zuweilen auch der Appell an negative Emotionen verkaufsfördernd ist. So sind zum Beispiel (latente) Angstgefühle beim Verkauf von Versicherungen durchaus förderlich. Denn auch hierbei werden emotionale Hirnareale angesprochen. In beiden Fällen gilt jedoch: Die positiven beziehungsweise negativen Gefühle müssen stärker sein als der „Schmerz“, Geld auszugeben. Ansonsten wird der Kunde sagen: Das ist mir zu teuer.

Oft geben Menschen jedoch mit größter Leichtigkeit viel Geld aus. Dies ist dann der Fall, wenn sie Lust auf ein Produkt haben und sich auf dessen Genuss oder Nutzen freuen. Dabei spielen der Preis beziehungsweise der reale Bedarf nur eine untergeordnete Rolle. Es muss dann ein ganz bestimmtes Produkt sein, koste es (fast), was es wolle. Somit kaufen Kunden auch keine Produkte, sondern den gewünschten (individuellen) Nutzen. Sie kaufen keine „Hard Facts“, sondern die Erfüllung ihrer Wünsche und Träume. Für den Verkaufserfolg bedeutet das: keine Emotionen, kein Umsatz. Oder positiv formuliert: je mehr Emotionen, umso mehr Umsatz.

Kunden mit Emotionen binden

Nur der Verkäufer erzeugt diese Emotionen. In Zukunft wird er der zentrale Faktor für den Vertriebserfolg sein. Denn der Verkäufer kann die Kunden durch Authentizität, Begeisterung und Leidenschaft emotional erreichen. Durch die Art, wie er den Kontakt zu Kunden gestaltet, kann er Produkte emotionalisieren, genau das ist seine Aufgabe. Dieses Ziel erreicht er über sein Auftreten, seine persönliche Ausstrahlung und sein Einfühlungsvermögen. Diese Faktoren entscheiden darüber, wie wohl sich der Kunde im Kontakt mit dem Verkäufer fühlt und ob er ihm und seinem Produkt vertraut.

Emotionales Verkaufen zielt also auf die (zwischen-)menschlichen Bedürfnisse ab und kommt ganz ohne die letztlich das Vertrauen zerstörenden Verkäufertricks und -kniffe aus. Die oberste Maxime lautet: Ehrlichkeit, Vertrauen und viel Persönlichkeit statt den Griff in die Trickkiste. Ein solches Vorgehen schafft nicht nur neue Kunden, sondern bindet diese auch emotional. Eher unwichtig ist dabei, wie Verkäufer ins emotionale Verkaufen einsteigen. Wichtig ist, dass sie es tun und die Einstellung reift: Ohne Emotionen im Verkauf geht es nicht. Herzlichen Dank an Ingo Vogel, Ingo Vogel Seminare für diesen Artikel.

Der Chef…

Ein Mann betritt eine Zoohandlung und möchte gerne einen Papagei kaufen. Der Verkäufer zeigt drei Exemplare, die er vorrätig hat. Der erste Papagei ist herrlich bunt, wunderschön und 50 cm groß.

„Hmm“, denkt der Käufer, „der wird wohl recht teuer sein“. Also fragt er den Verkäufer nach dem Preis: „1.000,- Euro! Aber dafür spricht dieses Exemplar fließend Deutsch und Englisch.“

Das ist schon recht teuer, daher schaut der Kunde sich den zweiten Papagei näher an. Der ist schon nicht mehr ganz so bunt und schön, dafür ist er aber etwas kleiner.
„Könnte also passen“, denkt der Kunde, „Was kostet der hier?“
„2.000,-Euro! Er spricht vier Sprachen fließend und hat bei „Deutschland sucht den Superstar“ teilgenommen.

„Das wird ja immer teurer“, denkt der Käufer und schaut sich daher den dritten Papagei näher an. Dieser sitzt missmutig auf seiner Stange, ist klein, grau, zerrupft und eher unsehnlich.

„Den nehme ich, der wird billig sein“, denkt der Kunde und fragt trotzdem vorsichtshalber nach dem Preis.
“ 5000,- Euro!“ kommt als Antwort.
„Um Himmels willen – was kann der denn alles?“
„Was der kann, weiß keiner so genau, aber die anderen beiden sagen „Chef“ zu ihm…“

Wir waren zu teuer – das war’s dann?!

“Wir waren zu teuer, unser Preis zu hoch.“ Dieser Satz ist ziemlich häufig zu hören, wenn im Vertrieb und Verkauf leider wieder einmal ein Auftrag nicht gewonnen wurde! Wie oft aber wird diese Aussage auch wirklich gründlich und analytisch hinterfragt?

Leider nur selten. Selbst bei größeren Projektgeschäften geht man lieber schnell zur Tagesordnung über. „Wir waren zu teuer“ – ist es wirklich immer so oder ist es die einfachste und scheinbar auch die plausibelste Erklärung, wenn der Auftrag weg ist? Aus Sicht des Verkäufers mag die Erklärung genügen. Er hat hart für den Auftrag gearbeitet. Der Preis war nicht von ihm festgelegt, sondern von „ganz oben“ und ließ ihm auch keinerlei Handlungsspielraum.

Für den Kunden ist es eine bequeme Absage, er braucht nicht in Details zu gehen, welches die wirklichen Gründe für sein „Nein“ waren. Es genügt schließlich mit einem Anflug von Bedauern zu sagen: „Der Preis war zu hoch“.

Genau an diesem Punkt sollte sich jetzt das verantwortliche Vertriebsmanagement Gedanken machen: Woran ist der Auftrag wirklich gescheitert? Welche anderen Gründe, nicht nur die monetären, könnten den negativen Ausschlag gegeben haben? Wurde während der Angebotsphase wirklich eine positive Beziehung zu allen Unterstützern beim Kunden aufgebaut? Waren alle Key-Points, auf die der Kunden Wert legt, bekannt und auch umfassend geklärt? War die Bedeutung dieser Opportunity im Hause allen bewusst und wurde entsprechend gehandelt? Waren alle wichtigen Mentoren beim Kunden überzeugt?

Was den Kunden letztendlich in seiner ablehnenden Haltung beeinflusst hat, gibt er dem Vertriebler, dem Verkäufer oder dem Berater mit seiner Aussage nicht preis. Er muss sich nicht „outen“ und argumentieren, welche Beweggründe er wirklich hatte. Ob die Präsentation und das Auftreten der Verkäufer ihm nicht gefallen haben, ob er sich verstanden und ernst genommen fühlte oder eher nicht… Vielleicht wurde das Angebot auch nur gebraucht, um Druck auf einen anderen Anbieter ausüben zu können. Jedenfalls kann der Kunde mit der kurzen, aber präzisen Botschaft „Der Preis war zu hoch“ jeden Einwand im Keim ersticken, er braucht sich zudem keine weiteren Gedanken über plausible Argumente – oder Gegenargumente – mehr zu machen.

Für die Weiterentwicklung und Verbesserung ist es zwingend nötig, eine solch bequeme Absage zu hinterfragen. Im eigenen Hause, zusammen mit allen Beteiligten aus dem Verkaufsteam, ist eine Analyse unumgänglich. Der Kunde wird es ebenfalls verstehen, wenn die Gründe der Absage, am besten in einem persönlichen Gespräch auf Managementebene, hinterfragt werden. Es geht nicht darum, nachzutreten, sondern aus der Situation zu lernen. Der Kunde darf auch merken, dass man sich nicht abspeisen lässt, selbst wenn die Gefahr besteht, unangenehme Wahrheiten zu hören.

Um sich von Platz zwei auf Platz eins zu entwickeln, bedarf es eines ungeschminkten Feedbacks. Akzeptiert das Management dagegen einfach ohne Reaktion Aussagen wie: „Wir waren zu teuer“, dann war’s das eben! Schade um die verpasste Chance!  Herzlichen Dank an Friedrich Heselschwerdt für diesen Artikel.

Mittagessen mit Gott

Ein kleiner Junge wollte Gott treffen. Er packte einige Coladosen und Schokoladenriegel in seinen Rucksack und machte sich auf den Weg. In einem Park sah er eine alte Frau, die auf einer Bank saß und den Tauben zuschaute.

Der Junge setzte sich zu ihr und öffnete seinen Rucksack. Als er eine Cola herausholen wollte, sah er den hungrigen Blick seiner Nachbarin. Er nahm einen Schokoriegel heraus und gab ihn der Frau. Dankbar lächelte sie ihn an – ein wundervolles Lächeln! Um dieses Lächeln noch einmal zu sehen, bot ihr der Junge auch eine Cola an. Sie nahm sie und lächelte wieder, noch strahlender als zuvor. So saßen die beiden den ganzen Nachmittag im Park, aßen Schokoriegel und tranken Cola. Sie sprachen kein Wort. Als es dunkel wurde, wollte der Junge nach Hause gehen. Nach einigen Schritten hielt er inne, ging zurück und umarmte die Frau. Die schenkte ihm dafür ihr allerschönstes Lächeln.

Zu Hause fragte ihn seine Mutter: „Was hast du denn heute Schönes gemacht, dass du so fröhlich aussiehst?“ Der Junge antwortete: „Ich habe mit Gott Mittag gegessen – und sie hat ein wundervolles Lächeln!“

Auch die alte Frau war nach Hause gegangen, wo ihr Sohn sie fragte, warum sie so fröhlich aussehe. Sie antwortete: „Ich habe mit Gott Mittag gegessen – und er ist viel jünger, als ich dachte.“

Unbekannter Verfasser

Die (Kunden-)Geister, die ich rief…

Wer sind unsere Zielkunden? Mit dieser Frage befassen sich manche (Online-)Händler zu wenig. Deshalb stehen sie oft irgendwann vor der Frage: Wie werden wir die Kunden, die sich für uns keinen Wert haben, wieder los?

Die Zahl der Kunden ist nur einer von vielen Faktoren, die über den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen entscheiden. Mindestens ebenso wichtig ist:

  • Wie oft kaufen die Kunden bei dem Unternehmen ein?
  • Welchen Umsatz erzielt es „pro Besuch“ beziehungsweise „Kaufaktion“? Und:
  • Welche Gewinnmarge erzielt es mit den Kunden?

Das wissen eigentlich alle Personen, die in den Unternehmen für deren Ertrag (mit-)verantwortlich sind. Trotzdem registriert man immer wieder, dass dies im Betriebsalltag zu wenig beachtet wird.

Keine unüberlegten Hauruck-Aktionen

Da startet zum Beispiel die Marketingabteilung einer Bank eine Aktion zur Gewinnung von neuen Kunden, bei der sie den Neukunden, die ein Tagesgeldkonto eröffnen, einen weit höheren Zinssatz offeriert als das Gros der Mitbewerber. Und tatsächlich werden einige neue Kunden akquiriert. Doch mit positiven Auswirkungen auf den Ertrag? Meist eher nicht! Denn dieses Angebot „ausschließlich für Neukunden“ verärgert nicht nur einen Teil der Stammkunden. Hinzu kommt: Von den neuen Kunden sind viele sehr preissensibel. Deshalb wechseln sie, wenn das „Sonderangebot“ ausgelaufen ist oder ihnen ein anderer Anbieter ein noch attraktiveres Angebot unterbreitet, erneut die Bank.

Ein weiteres Beispiel. Ein (Online-)Händler startet eine Mailingaktion, in der er neuen Kunden einen Preisnachlass von 20 Euro beim Ersteinkauf offeriert. Und tatsächlich gewinnt er Neukunden, die sogar häufiger bei ihm kaufen. Doch leider sind diese Kunden andere als die bisherigen. Der Wert ihrer Bestellungen ist deutlich niedriger als bei den Altkunden. Doch nicht nur dies: Die neuen Kunden verursachen auch einen höheren Aufwand, denn sie senden die bestellte Ware häufiger zurück und ihre Zahlungsmoral ist schlechter. Die Folge: Die Fixkosten des Händlers schnellen nach oben. Und plötzlich steht das Unternehmen vor der Frage: Wie werden wir die neuen Kunden, die wir zwar riefen, aber eigentlich nicht wollen, wieder los?

Das ist eine sehr heikle Frage – gerade im B-to-C-Geschäft. Denn selbstverständlich kann der Händler irgendwelche erzieherischen Maßnahmen ergreifen und im Extremfall sogar die Geschäftsbeziehung beenden. Doch dies ist ein heikles Unterfangen. Denn solche Maßnahmen können bewirken, dass der (Online-)Händler im Internet plötzlich sehr schlecht bewertet wird – was auch das (Kauf-)Verhalten der lukrativen (Ziel-)Kunden negativ beeinflusst. Und der absolute Super-Gau: Ein Fernseh-Magazin wie MEX strahlt einen Bericht über den schlechten Service des (Online-)Händlers aus. Dann hat er ein echtes Problem – selbst wenn seine Maßnahmen betriebswirtschaftlich notwendig waren.

Zielkunden genauer definieren und analysieren

Heute hat eigentlich jedes größere (Handels-)Unternehmen ein CRM-System, mit dem es seine Kunden nach allen möglichen Kriterien „clustern“ und ihr Kaufverhalten analysieren kann. Auch das Bestimmen des aktuellen Werts von Kunden sowie deren Liftetime-Value ist, wenn die erforderlichen Daten eingepflegt wurden, meist mit zwei, drei Knopfdrucken möglich. In der Technik liegt denn auch eher selten die Wurzel des Problems. Entscheidender ist, dass viele Unternehmen nicht exakt genug ausgehend von ihrer Positionierung im Markt definiert haben:

  • Wer sind unsere Zielkunden?
  • Durch welche Eigenschaften, Einstellungen und Verhaltensmerkmale zeichnen sie sich aus? Und: Über welche Kanäle erreichen wir sie?
  • Des Weiteren: Welche Personengruppen wollen wir keinesfalls als neue Kunden haben?

Und wenn dies doch definiert ist? Dann ist es oft zu wenig in den Köpfen der Entscheider verankert, bei welchen Kunden sich ein Engagement (nicht) lohnt. Die Folge: Sie treffen im Betriebsalltag immer wieder Entscheidungen, die den übergeordneten Zielen zuwider laufen. Und ehe es sich versieht, befindet sich das Unternehmen in einer ähnlichen Situation wie ein stationärer Händler, der eine Werbekampagne gestartet hat, die auch tatsächlich viele neue Kunden in den Laden zieht – doch leider primär „Schaukunden“, die fast nichts kaufen, aber trotzdem das Verkaufspersonal umlagern, weshalb die wirklich attraktiven Kunden irgendwann frustriert das Geschäft verlassen.

Was kann ein Händler in einer solchen Situation tun? Die „Schaukunden“ bitten, sein Haus zu verlassen (und nie mehr vorbei zu schauen)? Das ist meist ebenso wenig möglich, wie dass ein im B-to-C-Bereich angesiedelter Online-Shop seine Pforten für gewisse Kundengruppen für immer schließt.

Entsprechend wichtig ist es, im Vorfeld zum Beispiel bei der Entscheidung

  • wie gestalten wir unseren (Online-)Shop,
  • wie gestalten wir unser Sortiment und
  • welche Marketingaktionen starten wir,

sich genau zu überlegen: Locken wir damit die gewünschten Kunden an? Denn sind die Falschen erst einmal im Haus, erfordert es viel Zeit, Energie und „Fingerspitzengefühl“ sich von ihnen zu trennen. Herzlichen Dank an Christian Herlan, Dr. Kraus & Partner für diesen Artikel

Ehrlichkeit zahlt sich aus….

Jeder kennt den Spruch: „Ehrlich währt am längsten“. Im Vertrieb gilt der aktuell mehr denn je. Denn aus Kundensicht sind die meisten Produkte vergleich- und austauschbar. Selbst dann, wenn die Anbieter in ihren Werbebotschaften in der Regel etwas Anderes verkünden. Das einzige für den Kunden erkennbare und relevante Unterscheidungsmerkmal ist zumeist der Preis, zumindest dann, wenn Unternehmen beim Verkauf primär auf die Qualitätsmerkmale ihrer Produkte setzen. Genau dies tun die meisten – und suchen verzweifelt nach Produkten mit USP, also Alleinstellungsmerkmal. Nach Produkten, die sich quasi von selbst verkaufen.

Doch die Konkurrenz ist nicht nur groß, sie schläft auch nicht. Produktkopien sind an der Tagesordnung. Lohnt es sich deshalb, regelmäßig „einzigartige“ Produkte zu produzieren? Unabhängig davon, dass das selbst den innovativsten Unternehmen nicht gelingt, ist dies auch nicht nötig. Denn Unternehmen können viel einfacher gute Umsätze und Renditen erzielen, wenn sie sich auf das besinnen, was im Verkauf wirklich erfolgsentscheidend ist: der Mensch. Der Mensch „Kunde“ und der Mensch „Verkäufer“.

Keine Emotionen, kein Umsatz

Statt krampfhaft nach häufig nicht existierenden USPs zu suchen, sollte der Mensch Verkäufer wieder im Mittelpunkt des Verkaufsgeschehens stehen. Er sollte das einzigartige Merkmal sein, das Kunden begeistert. Denn in Zeiten, in denen es fast nur noch „Spitzen-Angebote“ oder „Top-Konditionen“ gibt, kauft der Kunde stets das Gesamtpaket aus Verkäufer und Angebot! Ob das Produkt am Ende überhaupt interessant für ihn ist, entscheidet sich anhand des Auftretens und Verhaltens des Verkäufers. Dies passiert meist unbewusst.

Neuro-Marketing-Studien bestätigen immer wieder: Menschen kaufen gerne, wenn sie sich in einer positiven Gefühlslage befinden – was nicht ausschließt, dass zuweilen auch der Appell an negative Emotionen verkaufsfördernd ist. So sind zum Beispiel (latente) Angstgefühle beim Verkauf von Versicherungen durchaus förderlich. Denn auch hierbei werden emotionale Hirnareale angesprochen. In beiden Fällen gilt jedoch: Die positiven beziehungsweise negativen Gefühle müssen stärker sein als der „Schmerz“, Geld auszugeben. Ansonsten wird der Kunde sagen: Das ist mir zu teuer.

Oft geben Menschen jedoch mit größter Leichtigkeit viel Geld aus. Dies ist dann der Fall, wenn sie Lust auf ein Produkt haben und sich auf dessen Genuss oder Nutzen freuen. Dabei spielen der Preis beziehungsweise der reale Bedarf nur eine untergeordnete Rolle. Es muss dann ein ganz bestimmtes Produkt sein, koste es (fast), was es wolle. Somit kaufen Kunden auch keine Produkte, sondern den gewünschten (individuellen) Nutzen. Sie kaufen keine „Hard Facts“, sondern die Erfüllung ihrer Wünsche und Träume. Für den Verkaufserfolg bedeutet das: keine Emotionen, kein Umsatz. Oder positiv formuliert: je mehr Emotionen, umso mehr Umsatz.

Kunden mit Emotionen binden

Nur der Verkäufer erzeugt diese Emotionen. In Zukunft wird er der zentrale Faktor für den Vertriebserfolg sein. Denn der Verkäufer kann die Kunden durch Authentizität, Begeisterung und Leidenschaft emotional erreichen. Durch die Art, wie er den Kontakt zu Kunden gestaltet, kann er Produkte emotionalisieren, genau das ist seine Aufgabe. Dieses Ziel erreicht er über sein Auftreten, seine persönliche Ausstrahlung und sein Einfühlungsvermögen. Diese Faktoren entscheiden darüber, wie wohl sich der Kunde im Kontakt mit dem Verkäufer fühlt und ob er ihm und seinem Produkt vertraut.

Emotionales Verkaufen zielt also auf die (zwischen-)menschlichen Bedürfnisse ab und kommt ganz ohne die letztlich das Vertrauen zerstörenden Verkäufertricks und -kniffe aus. Die oberste Maxime lautet: Ehrlichkeit, Vertrauen und viel Persönlichkeit statt den Griff in die Trickkiste. Ein solches Vorgehen schafft nicht nur neue Kunden, sondern bindet diese auch emotional. Eher unwichtig ist dabei, wie Verkäufer ins emotionale Verkaufen einsteigen. Wichtig ist, dass sie es tun und die Einstellung reift: Ohne Emotionen im Verkauf geht es nicht. Herzlichen Dank an Ingo Vogel, Ingo Vogel-Seminare für diesen Artikel.

Vorbereitung ist die halbe Miete…

Wenn es im jetzt meist anstehenden Jahresgespräch mit Kunden ums Aushandeln von Konditionen für die nächsten Monate oder Jahre geht, müssen Verkäufer, insbesondere Key Accounter einen kühlen Kopf bewahren. Hilfreich dafür ist die richtige Vorbereitung. Jedes Jahr treffen sich die Einkaufsgremien von Unternehmen der Industrie mit ihren Zulieferern und Dienstleistern zum Jahresgespräch. Dabei geht es um das Aushandeln der Modalitäten für die weitere Zusammenarbeit. Für die Key Account Manager der Zulieferer ist das eine besonders nervenaufreibende Situation, denn vom Verlauf dieser Gespräche hängt neben dem Erfolg des Unternehmens auch das eigene Gehalt im nächsten Jahr ab. Schließlich werden die meisten Verkäufer erfolgsorientiert bezahlt. Entsprechend angespannt gehen sie in die Gespräche, auch, weil sie die Strategie des Preisedrückens der Einkäufer gewohnt sind. Mit folgenden Strategien lassen sich solche Jahresgespräche entspannter und vor allem erfolgreicher angehen:

Zeit in die Vorbereitung investieren

Key Accounter geraten schnell in die Defensive, wenn sie für ein solches Gespräch nicht gut vorbereitet sind. Dies kann auch daran liegen, dass sie im Vorfeld nicht ausreichend analysierten, was bei Jahresgesprächen alles auf der Tagesordnung steht. Keineswegs wird dabei nämlich nur über Preise und Liefermengen gesprochen. Es geht auch um Fragen wie:

  • Welche Qualität sollen die gelieferten Produkte beziehungsweise Problemlösungen haben?
  • Welche Leistungen sind im Lieferpaket enthalten?
  • Wie und wann wird geliefert?
  • Wie sehen die Zahlungsmodalitäten aus?

Je genauer ein Verkäufer im Vorfeld die Verhandlungspunkte analysiert, umso größer ist sein Verhandlungsspielraum.

Ein weiteres Themenfeld ist die Entwicklung des Marktes. Hier geht es um Dinge wie Marktzuwächse oder um die Frage, wie sich Preise für bestimmte Rohstoffe und damit für daraus hergestellte Produkte entwickeln. Es geht auch darum zu prognostizieren, welche Gewinnspannen sich in der Folge erzielen lassen. Je mehr Datenmaterial Verkäufer zur Verfügung steht, umso flexibler können Sie argumentieren.

Marktsituation des Kunden prüfen

Ein drittes Themenfeld ist die Marktsituation des Kunden. Hieraus ergibt sich die Frage, auf welchem Ohr er erreichbar ist. Key Accounter sollten sich vor dem Jahresgespräch darüber informieren, welche Bedürfnisse beziehungsweise Probleme ihr Partner hat. Kämpft das Unternehmen zum Beispiel damit, dass ihm Mitbewerber Marktanteile streitig machen oder muss es seine Lieferkette und seine Produktionsprozesse neu organisieren, um schneller auf Marktveränderungen reagieren zu können? Des Weiteren sollten Key Accounter auch die Beziehung des eigenen Unternehmens zum Kunden analysieren:

  • Welche Schwierigkeiten gab es im vergangenen Jahr?
  • Wie wurden sie gelöst?
  • Welche Umsätze erzielte das eigene Unternehmen mit dem Kunden?

Leistungsbilanz erstellen

Ermitteln sollten Verkäufer auch, welche (Service-)Leistungen sie beziehungsweise ihr Unternehmen für den Kunden im Vorjahr erbracht haben, die aber in keiner Rechnung auftauchen und für die es keine vertragliche Verpflichtung gab. Hier ist das Aufstellen einer Leistungsbilanz sinnvoll, um im Jahresgespräch – das nichts anderes als eine Vertragsverhandlung darstellt – Argumentationsgrundlagen zu haben. Die Fragen, um die es hierbei geht, lauten:

  • Was haben wir für den Kunden außer der Reihe getan?
  • Wann haben wir das getan (Datumsangabe)?
  • Welchen Wert hatte die Leistung?

Wenn Key Accounter über diese Informationen verfügen, können sie anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele für ihre Jahresgespräche formulieren. Nun können Sie definieren:

  • Mit welchem Maximal- und welchem Minimalziel gehe ich in die Verhandlung?
  • Welche Verhandlungspunkte kann ich bei Bedarf in die Waagschale werfen?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, sollten Key Accounter ihre kundenspezifische Argumentationskette entwerfen.

Nutzen der Zusammenarbeit klar machen

Doch damit sind die formulierten Ziele noch lange nicht erreicht. Im Gespräch mit dem Einkaufsgremium sollten Verkäufer zunächst einmal eine positive Atmosphäre schaffen. Dies kann gelingen, wenn sie dem Kunden zum Beispiel nochmals vor Augen führen, welchen Nutzen er aus der Zusammenarbeit zieht. Dabei geht es nicht darum, ihm dies einfach mitzuteilen, sondern darum, ihn konkret danach zu fragen: Wie waren Sie mit der Lieferung im vergangenen Jahr zufrieden? Hat sich die Problemlösung x bewährt? Hat der Kunde den Nutzen der Zusammenarbeit vor Augen, kann das Gespräch auf die Marktentwicklung und daraus abgeleitete Chancen für den Kunden gelenkt werden.

Hat der Einkäufer die sich für ihn ergebenden Möglichkeiten erkannt, ist es die Aufgabe des Verkäufers ihm zu zeigen, wie das eigene Unternehmen sein Unternehmen dabei unterstützt, diese Möglichkeiten auch zu realisieren. Hierfür müssen die Vorschläge schon einen hohen Reifegrad haben, das heißt es sollten zum Beispiel schon Handouts oder Muster vorliegen, die aufzeigen, wie ein bestimmtes Problem besser gelöst werden kann. Ansonsten wird es schwierig, den Einkäufer auch emotional anzusprechen – mit der Folge, dass er nur über den Preis nachdenkt. Wenn er selbst dann noch nicht überzeugt sein sollte und weiter hart um Liefermengen und -konditionen feilscht, haben Key Accounter trotzdem eine andere Ausgangsbasis geschaffen, von der aus sie eher ihr Maximalziel erreichen können. Herzlichen Dank an Peter Schreiber, Peter Schreiber & Partner für diesen Artikel.

Weihnachtsgeschichte 2013

Ich möchte Euch und Ihnen eine Weihnachtsgeschichte der anderen Art weitergeben – es lohnt, sich die Zeit zu nehmen. Dies schrieb ein New Yorker Taxifahrer:

„Ich wurde zu einer Adresse hinbestellt und wie gewöhnlich hupte ich als ich ankam. Doch kein Fahrgast erschien. Ich hupte erneut. Nichts. Noch einmal. Nichts. Meine Schicht war fast zu Ende, dies sollte meine letzte Fahrt sein. Es wäre leicht gewesen einfach wieder wegzufahren. Ich entschied mich jedoch dagegen, parkte den Wagen und ging zur Haustür. Kaum hatte ich geklopft, hörte ich eine alte gebrechliche Stimme sagen „Bitte, einen Augenblick noch!“ Durch die Tür hörte ich, dass offensichtlich etwas über den Hausboden geschleift wurde.

Es verging eine Weile bis sich endlich die Tür öffnete. Vor mir stand eine kleine alte Dame, bestimmt 90 Jahre alt. Sie trug ein mit Blümchen bedrucktes Kleid und einen dieser Pillbox Hütte mit Schleier, die man früher immer getragen hat. Ihre gesamte Erscheinung sah so aus, als wäre sie aus einem Film der 1940 Jahre entsprungen. In ihrer Hand hielt sie einen kleinen Nylon Koffer. Da die Tür offen war, konnte ich nun auch in die Wohnung lugen. Die Wohnung sah aus als hätte hier über Jahre niemand mehr gelebt. Alle Möbel waren mit Tüchern abgedeckt. Die Wände waren völlig leer – keine Uhren hingen dort. Die Wohnung war fast komplett leer – kein Nippes, kein Geschirr auf der Spüle, nur hinten der Ecke sah ich etwas. Einen Karton, der wohl mit Fotos und irgendwelchen Glas-Skulpturen bepackt war.

„Bitte, junger Mann, tragen sie mir meinen Koffer zum Wagen?“ sagte sie. Ich nahm den Koffer und packte ihn in den Kofferraum. Ich ging zurück zur alten Dame um ihr beim Gang zum Auto ein wenig zu helfen. Sie nahm meinen Arm und wir gingen gemeinsam in Richtung Bürgersteig, zum Auto. Sie bedankte sich für meine Hilfsbereitschaft. „Es sei nicht Rede wert“ antwortete ich ihr, „Ich behandle meine Fahrgäste schlicht genauso, wie ich auch meine Mutter behandeln würde!“
„Oh, sie sind wirklich ein vorbildlicher junger Mann.“ erwiderte sie.

Als die Dame in meinem Taxi platzt genommen hatte gab sie mir die Zieladresse, gefolgt von der Frage, ob wir denn nicht durch die Innenstadt fahren könnten. „Nun, das ist aber nicht der kürzeste Weg, eigentlich sogar ein erheblicher Umweg“, gab ich zu bedenken. „Oh, ich habe nichts dagegen „, sagte sie. „Ich bin nicht in Eile. Ich bin auf dem Weg in ein Hospiz.“ „Ein Hospiz?“ schoss es mir durch den Kopf. Scheiße, Mann! Dort werden doch sterbenskranke Menschen versorgt und beim Sterben begleitet. Ich schaute in den Rückspiegel, schaute mir die Dame noch einmal an. „Ich hinterlasse keine Familie“ fuhr sie mit sanfter Stimme fort. „Der Arzt sagt, ich habe nicht mehr sehr lange.“ Ich schaltete das Taxameter aus. „Welchen Weg soll ich nehmen?“ fragte ich.

Für die nächsten zwei Stunden fuhren wir einfach durch die Stadt. Sie zeigte mir das Hotel, indem sie einst an der Rezeption gearbeitet hatte. Wir fuhren zu den unterschiedlichsten Orten. Sie zeigte das Haus indem sie und ihr verstorbener Mann gelebt hatten als sie noch „ein junges, wildes Paar“ waren. Sie zeigte mir ein modernes neues Möbelhaus, das früher „ein angesagter Schuppen“ zum Tanzen war. Als junges Mädchen habe sie dort oft das Tanzbein geschwungen. An manchen Gebäuden und Straßen bat sie mich besonders langsam zu fahren. Sie sagte dann nichts. Sie schaute dann einfach nur aus dem Fenster und schien mit ihren Gedanken noch einmal auf eine Reise zu gehen. Hinter dem Horizont kamen die ersten Sonnenstrahlen. Waren wir tatsächlich die ganze Nacht durch die Stadt gefahren? „Ich bin müde“ sagte die alte Dame plötzlich. „Jetzt können wir zu meinem Ziel fahren“

Schweigend fuhren wir zur Adresse, die sie mir am Abend gegeben hatte. Das Hospiz hatte ich mir viel größer vorgestellt. Mit seiner Mini-Einfahrt wirkte es eher wie ein kleines freundliches Ferienhaus. Jedoch stürmte kein kaufwütiger Makler aus dem Gebäude sondern zwei eilende Sanitäter die, kaum hatte ich den Wagen angehalten, die Fahrgasttüre öffneten. Sie schienen sehr besorgt. Sie mussten schon sehr lange auf die Dame gewartet haben.

Und während die alte Dame im Rollstuhl Platz nahm, trug ich ihren Koffer zum Eingang des Hospiz. „Wie viel bekommen sie von mir für die Fahrt?“ fragte sie, während sie in ihrer Handtasche kramte. „Nichts“, sagte ich. „Sie müssen doch ihren Lebensunterhalt verdienen«, antwortete sie. „Es gibt noch andere Passagiere“ erwiderte ich mit einem Lächeln.

Und ohne lange drüber nachzudenken, umarmte ich sie. Sie hielt mich ganz fest an sich. „Sie haben einer alten Frau auf ihren letzten Metern noch ein klein wenig Freude und Glück geschenkt. Danke“ sagte sie mit glasigen Augen zu mir.

Ich drückte ihre Hand, und ging dem trüben Sonnenaufgang entgegen … Hinter mir schloss sich die Tür des Hospiz. Es klang für mich wie der Abschluss eines Lebens.

Meine nächste Schicht hätte jetzt beginnen sollen, doch ich nahm keine neuen Fahrgäste an. Ich fuhr einfach ziellos durch die Straßen – völlig versunken in meinen Gedanken. Ich wollte weder reden, noch jemanden sehen. Was wäre gewesen, wenn die Frau an einen unfreundlichen und mies gelaunten Fahrer geraten wäre, der nur schnell seine Schicht hätte beenden wollen. Was wäre, wenn ich die Fahrt nicht angenommen hätte. Was wäre, wenn ich nach dem ersten Hupen einfach weggefahren wäre?

Wenn ich an diese Fahrt zurück denke, glaube ich dass ich noch niemals etwas Wichtigeres im Leben getan habe. In unserem hektischen Leben, legen wir besonders viel Wert auf die großen, bombastischen Momente. Größer. Schneller. Weiter.

Dabei sind es doch die kleinen Momente, die kleinen Gesten die im Leben wirklich etwas zählen.
Für diese kleinen und schönen Momente sollten wir uns wieder Zeit nehmen. Wir sollten wieder Geduld haben – und nicht sofort hupen – dann sehen wir sie auch.“

In diesem Sinne: Ihnen fröhliche, besinnliche Weihnachten und ein gesundes, ruhiges und an kleinen Momenten reiches 2013

Steffen Kröne

Ist Kontrolle wirklich besser?

In Führungskreisen von Unternehmen ist Kontrolle ein wichtiges Thema, wenn nicht das wichtigste überhaupt. Denn die landläufige Meinung besagt, dass Führungskräfte, die mehr Kontrolle ausüben können, sich weniger gestresst fühlen. Doch ist das wirklich zielführend? Laut dem Managementberater Reinhard K. Sprenger schließen Vertrauen und Kontrolle einander nicht aus, sondern bedingen einander vielmehr. Insofern gehört zur Führungsaufgabe immer auch Kontrolle. Zu reden ist darüber, was kontrolliert werden muss, wann oder wie oft und wie groß der rechtfertigungsverschonte Raum ist. Wenn ein Unternehmer Kontrollsysteme spürbar abbaut, wie sollte er seine Führungsmannschaft darauf vorbereiten, dass sie mehr Stress fühlen wird? Gibt es ein ideales Minimum an Kontrollkultur oder wäre Kontrolle in der normalen Führungsaufgabe enthalten? Diese Entscheidungen sind ausschließlich kontextbezogen zu treffen. Und sie wird einen Manager mit einem hohen Selbstvertrauen anders treffen als einen Manager mit einem geringen. Denn es ist unmöglich, jemandem zu vertrauen, wenn man an seiner Stelle das Vertrauen gebrochen hätte.

Es geht also um positive Kontrolle, dabei werden gerne folgende Fehler gemacht:

  • Regelwerke und Erwartungshaltungen sind nicht vorhanden oder nicht ausreichend kommuniziert.
  • Die Führungskraft kontrolliert nie, kontrolliert spontan und emotionell oder ineffizient.
  • Das Kontrollergebnis bleibt unbesprochen und/oder ist an keine Konsequenzen geknüpft.

Dazu hier ein paar praktische Tipps:

  • Gestalten Sie ein transparentes Kontrollregelwerk (Mitarbeiter lehnen zwar vordergründig Regelwerke ab, gleichzeitig besteht aber eine große Sehnsucht nach „Leitplanken“, weil Regelwerke auch dazu geeignet sind, Sicherheit zu geben).
  • Machen Sie die Kontrollgründe klar und verständlich. Jeder Mitarbeiter, vor allem die „Kontrollbetroffenen“ fühlen sich oft persönlich angegriffen, empfinden Kontrolle als Misstrauen und sind aus diesem Titel schnell demotiviert.
  • Machen Sie negative und positive Kontrollergebnisse öffentlich und leiten Sie daraus Maßnahmen ab.
  • Kontrollieren Sie immer die Gesamtprozesse von vorne bis hinten – und bitte keinesfalls nur die Stichproben von Stichproben.
  • Halten Sie das Kontrollintervall bei neuen Mitarbeitern kürzer und kommunizieren Sie das auch im gesamten Team.
  • Definieren Sie immer klar : Kontrollstil (Regelwerk), Ziel, Grund und Konsequenz
  • Dokumentieren Sie Ihre Kontrollen nachvollziehbar und nachprüfbar.
  • Gewähren Sie den Mitarbeitern auch bei Interesse Einblick in diese Unterlagen (sofern sich diese inhaltlich personenbezogen trennen lassen).

So gut wie kein Unternehmen kommt ohne Vertrauen aus. Nur ist meist das dort herrschende Verhältnis gegenüber dem Misstrauen anders zu kalibrieren als beispielsweise bei der Heilsarmee. In dem einen wie dem anderen Fall darf es aber einfach nicht möglich sein, dass ein Angestellter mit einem Streichholz den ganzen Laden in die Luft sprengt. Und diese Grenze verläuft in einer Pommesbude anders als in einem Atomkraftwerk. Ein Problem mit der Kontrolle gibt es meist nur, wenn sich jede Pommesbude an der Gefahrenklasse eines Atomkraftwerks orientiert. Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich sowie an Reinhard K. Sprenger für die Anregungen zu diesem Artikel.

Die folgenschwersten Führungsfehler, Teil IV

Die Grundlage für konkrete und verlässliche Planung im Vertrieb ist die Definition und Messung von Zielen. Diese Ziele werden spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert definiert (SMART), vage Formulierungen sind absolut nicht erfolgsversprechend. Ein wesentlicher Aspekt von vertrieblichem Erfolg ist auch, Ziele nicht nur einfach zu definieren und anschließend durch neue zu ersetzen bzw. einfach zu vernachlässigen. Es ist mindestens genauso wichtig, festzulegen, wie und wann Sie Ihre gesetzten Ziele kontrollieren.  Daher ist auch der heutige Schwerpunkt diesem Thema gewidmet:

Zielsetzung

Zielsetzung ist eine zentrale Führungsaufgabe. Fehlende oder schlechte Zielsetzung ist ein schwerer Führungsfehler. Die häufigsten Fehler sind:

  • Die Führungskraft ist nicht in der Lage, Überforderung oder Unterforderung des Mitarbeiters zu erkennen und dies in der Zielsetzung zu berücksichtigen. Sowohl Überforderung als auch Unterforderung führt zu Demotivation.
  • Die Zielfindung erfolgt nicht im gegenseitigen Einvernehmen – es gibt keinen Zielfindungsprozess. Das Ziel wird lediglich verordnet.
  • Das Ziel ist unklar definiert, zu weich, zu qualitativ, zu wenig quantitativ. Das Ziel wird vom Mitarbeiter falsch interpretiert.
  • Komplexe Ziele werden nicht in Unterziele aufgegliedert.
  • Es findet kein unterjähriges Monitoring statt.
  • Es fehlen Anreizsysteme.
  • Es besteht Unklarheit über die Konsequenz bei Nichterreichung.
  • Notwendige Informationen werden nicht gegeben.

Praxistipps zur Vermeidung:

  • Stellen Sie die Zielerreichungsfrage und halten Sie diese schriftlich fest: „Das Ziel ist erreicht, wenn….“.
  • Verwenden Sie als Mindestanhalt die SMART-Formel (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert )zur Einhaltung der wesentlichen Zielkorridore
  • Stellen Sie bei komplexeren Zielen auch die Gegenfrage: „das Ziel ist nicht erreicht, wenn…“
  • Verordnen Sie Ziele nicht – suchen Sie den Konsens. Legen Sie die Latte realistisch.
  • Prüfen Sie den Zielerreichungsgrad und die Zielerreichungswahrscheinlichkeit mehrmals unterjährig.
  • Geben Sie Hilfestellung bei Abweichungen
  • Schaffen Sie Anreize (monetär, Incentives etc.).
  • Geizen Sie nicht mit Anerkennung.
  • Machen Sie die Nichterreichungskonsequenz klar.
  • Stellen Sie alle notwendigen Informationen zur Verfügung.

Herzlichen Dank an Mag. Friedrich Seher, Geschäftsführer der Interspar Österreich für diesen Artikel.

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